管理案例分析报告

企业案例讨论汇报小组组员案例一分析：石杰，陈岩，邹东晟案例二分析：陈健，郭凯凯，张鹏PPT制作：王磊，蔡继东，张渴演讲人：蔡立成序言我们一直在思索，怎样使一线管理者由一种受目的管理驱使得“客体”成为能动地实行目的管理得“主体”这样一种问题。目的管理，是由应对变化的管理系统和重视成果的人事评价系统两者的结合的产物，如今这一问题再次受到人们的关注。然而，现实状况是管理者未充足理解目的管理的作用，一味重视怎样运作人事评价。由于人事评价自身存在诸多问题，成果使管理者都疲于应付。我们要把目的管理运用到详细的工作中去的时候，往往感到无从下手。其原因就在于尽管企业懂得循环管理即PLAN-DO-SEE(计划-实行-评价)是推进工作的主线，但现实中却不能充足运用它。如下我们将以中兴，佳华两家企业作案例对其目的管理进行分析。中兴案例背景。中兴集团企业是一家拥有20家子企业和分企业的大型集团企业，集团企业对分企业的管理方式是独立经营，集中核算。有一位分企业的总经理近来听了有关目的管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最终决定，在下一次部门经理会议上向下属简介这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他详细论述了这种措施的发展状况，列举了在我司使用这种措施的好处，并且规定下属人员考虑他的提议。事情并不像人们想象的那样简朴。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几种问题。财务经理规定懂得，“你与否有集团企业总裁分派给你的明年分企业的目的?”“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们仿佛与此事无关同样。”那么分企业要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分企业的期望”，“有关目的没有什么神秘的，我打算明年的销售额到达5000万，税后利润率到达8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。我后来还会列出某些明确的指标，如今年年终前完毕我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15％如下……”总经理越说越兴奋了！部门经理们对自己的领导人通过考虑提出的这些可考核的目的、以及如此明确和自信的陈说感到惊讶，一时不知怎么说好。“下个月，我规定你们每个人把这些目的转换成你们自己部门可考核的目的。我但愿你们都能用数字来体现，我但愿把你们的数字加起来就实现了企业的目的。”分析讨论：1、在没有得到集团企业总裁下达目的的条件下，分企业总经理可以拟订可考核的目的吗?怎样制定?这些目的会得到下属的承认吗?2、这位分企业总经理设置目的的措施与否妥当?你会怎么做?讨论成果：1、在没有得到集团企业总裁下达目的的条件下，分企业总经理可以拟订可考核的目的。目的的制定可以自上而下来制定，即先由高层管理者提出企业目的，再交职工讨论，最终修改形成企业目的，也可自下向上的来制定，即由下级部门或职工讨论，提出目的，再由上级同意，形成企业目的，这些目的若是在科学的措施上，根据企业自身状况拟订出来的，下属应会承认的。2、这位分企业总经理设置目的的措施不是最佳方案，因这仅是他个人确定的目的，没有发动员工，集思广益，保证目的的科学性，其目的难免会带有一定的主观性，也不利于目的的实现。假如是我，我会让员工参与目的的讨论制定，由于目的管理是一种民主的，强调员工自我管理的管理制度，在目的完毕中，员工有权在企业政策范围内自行制定详细行动方案。这种管理制度通过员工参与使员工发现工作的爱好和价值，调动员工工作积极性，也通过员工考核目的完毕状况挖掘人力资源潜能，使员工在自我控制中实现个人与组织的目的。佳华。案例背景。佳华企业是一家重要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。伴随企业的发展，实力与规模明显上了一种台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，企业规模的壮大，企业管理水平也要可以同步跟上。为了提高企业的管理水平，企业决定实行目的管理。按照企业发展计划，总企业的利润总目的定为1.2亿元，这是根据总企业研究发展中心的专家分析的成果，出现市场行情很好的也许性不不小于10%，因此提议企业确定目的时可以与实现的利润持平或略有提高。不过，从4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增长，整个企业加班加点赶制生产，其成果是，在7月份疫情减弱之后，企业的利润已到达8000万元。与此同步，企业新的利润指标下来了，规定企业整年要完毕1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完毕整年利润指标的员工们想不通了。小张是企业的销售经理，他认为，企业调整目的，工作作风太不严厉了。假如今年没有出这一波大行情，假如今年上六个月只完毕万元的指标，企业与否也会对应地向下调整指标呢?但没想到利润指标也是可以随意调整的。”小王是企业的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：“管理学泰斗哈罗德·孔茨在其编著的《管理学》中指出，‘假如目的常常改动，就阐明它不是通过深思熟虑和周密计划的成果，那么这样的目的是没故意义的。’”因此，他对企业的详细做法也抱有疑义。对于这些见解，企业的解释是，制定1.4亿元利润指标的根据是，1.2亿元的年指标就相称每月1000万元的月指标，尽管上六个月已经完毕了8000万元的实际业绩，但下六个月仍需要根据计划，完毕6个月，每月1000万元的指标，因此整年指标需要调整为1.4亿元。若不进行对应调整的话，企业员工下六个月将也许会无所事事。企业的孙经理也引用哈罗德·孔茨的观点来为自己的做法辩护“计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经变化的状况下，假准期望一位管理人员为已通过时的目的去努力奋斗，那也是愚蠢的。2企业调整利润指标的解释与否合理？为何？不合理，1，目的与定额的巨大区别在于与否有完毕者、部门的承认、同意。虽然同样是必须完毕完毕的事情，若是有承认、同意则成为目的；而员工若有被迫作不喜欢的事情的感觉的话，那这一任务就成了定额。定额是无法让人产生完毕的欲望的。而本案例企业将指标提高这让员工很不满意，因而仅仅成为了一种定额。目的管理要具有鼓励作用，而调高了起初的目的也就意味着加大了员工的承担，反而对员工起了消极作用。利润是实现一系列目的后的间接成果，企业目的的重点仅仅只为提高利润,拉动定额，让目的失去了原有的意义。目的管理是一种参与式管理，提高定额利润的而目的并没有与下级充足协商，引起了诸多的意见。此企业修改目的的前提是