自考人力资源管理复习资料

人力资源管理复习资料第一章绪论一、名词解说1、人力资源：指能够推进整个经济和社会发展的拥有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。2、宏观人力资源管理：是指在全社会范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用过程。3、微观人力资源管理：是研究组织中人与人之间、事与事之间、人与事之间的关系调整、协调以及适应，以调换人力资源踊跃性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得量才录用，事得其人最后实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。4、参加模式：进入20世纪80年月，全世界性的公司竞争和跨国公司、多国公司的出现，令人力资源管理思路和方法发生了很大变化，特别是西方公司，现代经济竞争对公司提出的要求在某些方面与西文传统价值观不一致，新的管理看法和方法迫使公司在对人的管理中更多采纳参加、民主的方式。5、人力资源战略：指组织中全部与人有关问题的方向性的策划，是一种旨在充分合理运用公司各样人力资源，使其发挥出最大优势，以吻合公司的战略需求，实现组织目标的各样人力资源使用模式和活动的综合。二、单项选择1、（工作剖析）是经过采集工作岗位的有关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。2、（人力资源规划）不单在组织的人力资源管理活动中拥有先导性和战略性，并且在实行组织整体规划中处于中心地位。3、为了获取高于竞争者的优势，化巨资来培训最优异的员工，被称为公司培训的（金本位）。4、（1920年）“泰勒制”获取美国国家人事协会的推行。5、（人事管理阶段）是以工作为中心的。6、（功效型战略）是用短期的看法来对待人力资源管理，较少供应培训。7、人力资源战略与公司战略的关系种类有整体型、双向型、独立型，（合作型）不属于该种类。8、公司战略拟订的过程同时也是人力资源战略拟订的过程，这表现了人力资源战略与公司战略的关系种类中的（整体型）。9、此刻世界各国面对的一个共同问题是（高级人材）严重紧急。10、（人材租借的模式）发源于欧美等发达国家。11、（日本）是采纳终生工作制的国家。12、（人材租借）能够转移人材市场的巨狂风险。13、（直线部门经理）最适合肩负人力资源管理的职责。14、HR管理实务中包含人员装备、人员开发、（激励）、组织设计与发展、交流。三、多项选择1、人力资源管理的活动领域有（工作剖析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效查核）薪水构造、奖金与福利。2、人力资源管理从功能上看拥有的功能模式有（家产（工业）模式、投资模式、参加模式、高灵巧性模式）。3、泰勒的“时间---动作剖析”的方法提出了（劳动定额、工时定额、工作流程图、计件薪水制）等科学管理制度和方法。4、“新公共管理”中引入了（竞争、效率和效益）等看法。5、人力资源管理者应具备的能力有（经营能力、专业技术知识与能力、改革管理能力、综合能力）。6、权变管理能力包含（理念创建、解决问题、改革与创新、人际关系、角色影响）。四、简答1、简述人力资源管理的目标答：人力资源管理的目标包含三个方面：（1）成立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的；（2）经过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织系统、文化系统共同发展的目的；（3）经过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。2、简述人力资源管理的功能答：包含以下五个方面：（1）获取。经过对职位和人员的测评，选拔出与组织中的职位最为般配的任职人员的过程。（2）整合。经过培训教育，实现员工个体的再社会化，使其拥有与公司一致的价值观，认可公司文化，依照公司理念，最后成为组织人的过程。（3）保持。指保持员工工作踊跃性和员工队伍相对稳固性。（4）开发。指提高员工知识、技术及能力等方面的资质，实现人力资本保值增值的过程。（5）控制与调整。对于工作行为表现及工作达成结果状况作出的评论和判定的过程。3、人力资源的战略种类有哪些？答：人力资源战略的种类有三种：（1）积累型战略。即用长久看法来对待人力资源管理，侧重人材的培训，经过甄选来获取适合的人材；（2）功效型战略。即用短期的看法来对待人力资源管理，较少供应培训；（3）辅助型战略。介于积累型和功效型战略之间，个人不单需要具备技术性的能力，同时在同事间有优异的人际关系。五、论述1、试述人力资源的主要特点。答：（一）不行剥夺性。人力资源属于人类自己所特有，拥有不行剥夺性，这是最根本的特点。（二）时代性。人力资源在其形成过程中遇到时代条件的限制，人们只好在时代为他们供应的条件前提下，发挥其作用。（三）时效性。任何生命都拥有周期性，所以人力资源的形成、开发、使用都时间方面的限制和限制。这也是人力资源的又一个基本特点。（四）生物性。人力资源是一种活的资源，尊敬人的基本需要并想法去知足是人力资源管理和开发的前提。（五）能动性。人力资源不一样于其余自然资源，人力资源拥有主观能力性。（六）重生性。人力资源在劳动过程中被耗费后，还可以够重生产出来，所以他是一种可重生资源。（七）增值性。人力资源不单拥有重生性特点，并且其重生过程也是一种增值过程。2、如何理解微观人力资源管理？答：从以下几个方面去理解微观人力资源管理：（一）人力资源管理最后是为了支持组织目标的达成，所以人力资源管理的各项工作一定为组织的战略服务。（二）为了实现对人的管理，人力资源管理需要经过规划、招聘、甄选、培训、查核、酬劳等技术方法的运用，达成组织的目标。（三）人力资源管理是经过对人与人、事与事、人与事三者之间互相关系的管理，从而达到间接收理生产过程的目的。（四）人力资源管理在侧重人与事的般配上，其实不是被动地令人悲观地适应事情的需要。（五）人力资源管理是经过计划、组织、协调解控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。（六）人力资源管理不单是人力资源管理者的工作。第二章工作剖析一、名词解说1、职业生涯：个人在一世中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担当过的职务和所从事过的职业的系列的总和。2、工作剖析：运用科学方法采集与工作有关的信息的过程，主要有该项工作应肩负的职责及肩负该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作剖析的最后产出表现为职位说明书。3、写实剖析法：主要经过对本质工作内容与过程的照实记录，达到工作剖析目的的一种方法。4、职业剖析问卷：是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的，环绕任职者进行信息采集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计剖析为基础。二、单项选择1、现代工作剖析思想发源于（美国）。2、（职级）是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重要小及任职条件十分相像的所有职位的会合。3（访谈法）是经过剖析人员与任职人员当面的讲话来采集工作信息的方法。4、我们在运用访谈法时，要掌握尊敬原则、互动原则、聆听原则，不需要（系统原则）。5、一般员工不肯意花时间正确地填写问卷，这是（问卷法）的弊端。6、整理信息的工作量大，归纳工作烦杂，这是（写实法）的弊端。7、获取工作信息的质量较高，这是（参加法）的长处。8、（工作轮换法）不性于构造化工作剖析方法。9、美国劳工部工作剖析程序的中心是对每一项工作都依照任职者和（信息）、人、物这三者之间的关系来进行等级区分。10、运用（功能性工作剖析法）进行工作剖析，可得悉为了达成任务并达到新的绩效标准，需要对任职者进行哪些培训。11、职位说明书的内容不包含（薪酬剖析）。12、工作设计是（20世纪80年月）出现的新的人力资源管理思想。13、（反应与调整阶段）对于职位说明书的管理是一个动向的管理过程，控制活动贯衣着工作剖析的一直。三、多项选择1、泰罗制对工作剖析研究的主要贡献是（找寻最正确工作方法；采纳物质刺激来保持工人的踊跃性）2、工作剖析的基本看法第二部分是组织层面的有关看法（职组、职系、职等、职级）3、工作剖析原则（目的原则、职位原则、参加原则、经济原则、系统原则、动向原则）4、基本工作剖析方法有（察见解、访谈法、问卷法、写实法、参加法）5、一个完好的职位说明书往常包含（工作说明书、工作规范）6、工作规范是指为了达成某项特定工作所一定具备的（知识、技术、能力）及其余的一些个性特点的目录清单。四、简答1、如何理解工作剖析的定义答：（1）工作剖析是一个过程。经过采纳适合的方法，全面采集与工作有关的信息。（2）这里的信息主要环绕两个方面：一是对于工作自己的描绘；二是对于任职资格方面的内容（3）工作剖析最后产出为职位说明书，采纳书面的方式系统地表达出工作描绘和工作规范的内容。2、工作剖析的意义主要表此刻哪些方面？答：（1）为人力资源管理各项功能决议供应基础。（2）经过对人员能力、个性等条件的剖析，达到“量才录用”的成效。（3）经过对工作职责、工作流程的剖析，达到“才尽其职”的成效。（4）经过对工作环境、工作设备的剖析，令人与物互相配合，互相协调。（5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。3、工作剖析对人力资源管理哪些环节拥有作用答：（1）人力资源规划；（2）招聘与甄选；（3）员工的任用与配置；（4）培训；（5）绩效；（6）薪酬；（7）职业生涯设计4、简述职位说明书包含的内容。答：职位说明书应包含：（1）职位基本信息；（2）职位设置目的；（3）在组织中的地点；（4）工作职责；（5）权衡指标；（6）工作环境与条件；（7）任职资格标准。五、论述1、工作设计常用技术及优、弊端答：工作设计常用的技术有工作轮换、工作扩大化、工作丰富化，其各有优弊端。（一）工作轮换。就是在员工感觉一种工作不再拥有挑战性和激励性时，把他们轮换到同一水平、技术要求邻近的另一个岗位上去的方法。长处是能够经过丰富员工工作的内容，减少员工的乏味感，激发员工踊跃性，提高员工自己竞争力。弊端是（1）工作轮换会使培训花费上涨；（2）对现有生产力会有必定影响；（3）员工自己会付出好多精力来办理、适应新的环境及人际关系方面的问题。（二）工作扩大化。就是经过增添员工工作数目，丰富工作内容，从而使得工作自己变得多样化。长处是能够提高员工的工作效率；弊端是不可以激发员工工作踊跃性和培育挑战意识。（三）工作丰富化。是对工作内容的纵向扩展，对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人供应更具挑战性的工作。长处是能够提高员工的激励水平易工作满意程度，提高生产效率，降低员工辞职率等。弊端是增添了培训花费、薪水酬劳等。第三章人力资源规划一、名词解说1、人力资源规划：指依据组织的战略目标和外面环境的发展变化，合理地剖析和展望组织对人力资源的需乞降供应状况，并据此拟订出相应的计划或方案，以保证组织在适合的时候获取适合数目、质量和种类的人员增补，知足组织和个人的需求。2、经验判断法：是一种主观展望方法，即管理人员依靠自己的经验，依据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为未来可能会发生变化的因素，对组织的人员需求进行预计的展望。3、马尔科夫法：经过展望组织内部人员转移来展望内部人员供应的方法，依据组织过去各种人员之间流动比率的概率来推测未来种类人员数目的散布。4、人力资源信息系统：是一个计算机化的技术清单，是对一个组织的信息流进行采集、储藏、剖析和控制的综合性方法。二、单项选择1、（人力资源规划）作为人力资源管理的出发点，是任何一个人力资源管理方案得以成功实行的首要步骤之一。2、（人力分派规划）是依照各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员。3、人力资源规划中的职业规划指的是（组织层次）的职业规划。4、（比率剖析法）是依据某种可变指标与所需人数之间的比率关系进行展望的方法。5、人员改动率=年内辞职人员数/年内任职员工均匀数*100%＜要会利用公式计算＞6、（德尔菲法）即合用于人力资源需求展望，还合用于对组织外面人力资源供应的展望。7、组织内部人力资源信息的内容包含（工作信息）、员工信息。8、（公司发展规划）不属于人力资源规划的内容。三、多项选择1、人力资源规划详细包含（岗位职务规划、人员配置规划、人员增补规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规划）。2、人力资源规划流程的三个阶段是（剖析阶段、拟订阶段、评估阶段）。3、影响组织人力资源需求的因素有（组织外面环境因素、组织内部因素、人力资源自己因素）。4、对人力资源需求进行展望的方法有（德尔菲法、经验判断法、趋势剖析法、比率剖析法、散点剖析法、回归展望法、计算机展望法）。5、人力资源供大于求时采纳的举措（从头布置、减员、降低劳动成本）。6、降低人工成本的方法有（暂时辞退、减少工作时间、工作分担、降低薪水）。四、简答：1、简述人力资源规划的目标。答：（1）获取并保持必定数目的具备特定技术、知识构造和能力的人员。（2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其余工作供应优异基础。（3）能够展望组织中潜伏的人员供讨状况，调整组织人力资源需求，减少人力资源管理方面的支出。（4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划供应支持。（5）建设一支训练有素、运作灵巧的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织战略目标供应保障。（6）减少组织在重点技术环节对外面招聘的依靠性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。2、人力资源规划主要解决的问题有哪些？答：（1）组织的人力资源现状、数目、质量、构造。经过对现有人力资源的剖析找出差距，为拟订下一步的人力资源规划供应依照。（2）组织为实现战略目标对人力资源的要求。（3）如何进行人力资源的展望。科学的人力资源展望技术和方法是人力资源规划成功的重点。（4）如何填补组织人力资源理想与现状之间的差距。3、人力资源规划的作用主要表此刻哪些方面？答：（1）人力资源规划是组织战略规划的中心部分。（2）人力资源规划是组织适应动向发展需要的重要条件。（3）人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依照。（4）人力资源规划有助于控制人工成本（5）人力资源规划有助于调换员工的踊跃性。4、拟订人力资源规划的原则有哪些？（也是多项选择题）答：（1）兼备性原则。在拟订人力资源规划时要兼备组织内外面环境的变化，这样才能真切做到为组织发展目标服务。（2）合法性原则。要注意国家及地方人力资源政策环境的变化，不可以违犯有关政策。（3）实效性原则。在进行人力资源展望时要充分考虑各项因素，正确、客观地展望组织对人力资源的需求。（4）发展性原则。人力资源规划应致力于组织的发展、壮大，以组织获取可连续发展的生命力为目的。五、论述1、人力资源信息系统的内容有哪些？答：一个完美的人力资源信息系统包含以下内容：（一）组织内部人力资源信息（1）工作信息；（2）员工信息（二）组织外面人力资源信息（1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各样信息；（2）劳动力市场信息（3）技术信息（4）政策法例信息（三）剖析组织战略、经营目标以及惯例经营计划信息，确定人力资源规划的种类以及整体框架。2、如何成立弹性人力资源规划？答：为使组织的人力资源规划能充分表现弹性，适应未来要做好以下几点：（1）评估。弹性人力资源规划的基础工作在于对组织现有人力资源进行整体性的评估，认识现有人力资源的“质”和“量”。（2）中心人力资源。弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的中心竞争优势，这样才能真切找到保持竞争能力的中心人力资源。（3）预备性增援人员。依据中心人力资源的规模，拟订预备性的增援人员规划，并做出相应培训计划，这样能够为未来中心人员装备中层后备人员，以提高组织的应变能力。（4）暂时人员贮备计划。成立暂时人力资源库，以保证在产品需求或业务量忽然大幅啬时，能够实时精选出合格人员，实时保证基层人力资源需求的知足。第四章人员招募、甄选与录取一、名词解说1、人员招募：依据组织人力资源规划和工作剖析的要求，把拥有必定技巧、能力和其余特征的申请人吸引到公司或组织空缺岗位上，以知足组织的人力资源需求的过程。2、能力测试：包含一般智力测试和特别认知能力测试。一般智力测试就是测试一个人的智商水平；特别认知能力也称特别心理能力包含归纳和演绎推理、语言理解、记忆及数字能力。3、“大五”模型：指的是外倾性、平易性、责任心、情绪稳固性、经验的开放性。4、成就测试：是对一个人所学的知识和技术和一个基本检测，它被宽泛应用于测试应聘者在经济学、市场营销或人事等领域的知识。二、单项选择1、在招募挑选金字塔中，最后录取25人，理想状态时要吸引（1200）名求职者前来应聘。2、在招聘行政办公人员时利用（报纸招募）成效最好。3、招募经理时最正确渠道是（内部荣膺）。4、（近亲生殖会窒息新的思想和改革）这是内部招募的弊端之一。5、外面招募的据点是（做不到提高人员士气）。6、在招募地区内张贴招募简章合用于（大规模招募初级工人）。7、（刊行地区太广，希望将招募者限制在某一特定地区时）不宜使用杂志这类招募形式。8、（校园招募）的弊端是花钱费时。9、员工数目在10000人以上的大型公司不太适合（员工介绍的方式）。10、现实型的人不适合做（经济学家）。11、社会型的人不适合做（房地产经济人）。12、公司型的人不适合做（经济学家）。13、（面试甄选）能够使招募人员有时机直接接触应聘者。三、多项选择1、招聘专业技术人员可利用的渠道有（报纸招募、内部荣膺、校园招募、雇员介绍、申请人自荐）。2、经过（校园招募、报纸广告招募）的人员的工作绩效比自荐者或专业杂志和传统广告招募来的人员要差。3、内部招募的长处有（公司对候选人认识、员工候选人对公司认识、会提高员工士气、会提高公司对目古人力资源的投资回报）。4、举行新闻公布会公布招募信息的方法合用于（招募大量人员、高薪邀请高级经营管理者）5、传统型适合从事（会计、业务经理、档案管理员）6、人员录取的步骤有（背景检查、体检、做出录取决议、通知应聘者、签署试用合同或聘任合同）四、简答1、确定招募方案时要注意的问题有哪些？答：在选择并确定招募方案时，应当考虑方案的合用范围、可操作性、展望功能及经济价值，能够提出以下问题：（1）本次招募活动连续多长时间；（2）在一准时间内，这个程序能够对多少应聘者进行评论；（3）测试依照的靠谱性和有效性如何？（4）本程序在获守信息方面能否有效？（5）本招募程序能否公正？（6）程序的成本、利润状况如何？2、公司使用招募广告作为招募渠道的长处有哪些？答：（1）工作空缺的信息公布快速，能很快传达给外界。（2）同其余渠道比，广告渠道成本较低。（3）在广告中能够同时公布多种类型工作岗位的招募信息。（4）广揭公布方式给公司保存了很多操作上的优势。（5）公司能够利用广告来公布“遮盖广告”。3、借助猎头公司招募人材时，应坚持的原则有哪些？答：（1）第一向猎头公司说明自己需要哪一种人材及原由。（2）确信所找的机构能从头至尾达成整个招募过程。（3）要求会见猎头公司中直接负责本公司业务的人，保证他有能力达成招募任务。（4）选择一家书得过的猎头公司。（5）早先确定服务花费的水平易支付方式。（6）向这家猎头公司从前的客户认识该公司服务的本质成效。4、简述“人品工作适应性理论”。答：该理论是心理学家约翰.霍兰德提出的，为人与工作的般配关系供应了有力的旁证。该理论对于人品种类特点与工作要求之间的协调一致进行了深入研究和剖析。他指出，员工对工作的满意度和流动的偏向性，取决于个体的人品特点与职业环境的般配程度。霍兰德把人品分为六种基本种类，现实型；研究型；社会型；公司型；传统型；艺术型，这六种种类中的每一种都有与其相适应的工作内容和性质。五、论述1、如何组建一支称职的招募队伍答：（1）员工的招募工作是一个由公司倡始的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。（2）招募人员对公司价值观和公司文化的理解和认可度、对公司的责任心和归属度，将决定能否能选择吻合要求的员工。（3）招募人员对人自己的认识、对人品特质的掌握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到可否选择与工作相般配的人选及其任职后的工作绩效。（4）表达能力、察看能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。（5）招募团队成员需要有广阔的知识面和专业技术能力。（6）招募人员其余方面的综合素质，如对工作过程的掌握和控制能力、亲和力、逻辑思想能力等。因而可知，组建一支称职的招募团队是一项特别重点的人力资源管理决议，公司对此应谨慎行事。2、为提高面试质量，面试人员要做好哪几方面的工作？答：（1）阅读工作规范和职位说明书，要认识招募岗位的责任、要求、工作关系、环境特点等一系列的问题；（2）评论求职申请表。科学设计的申请表能够为选择过程节俭好多时间，经过审查申请表的真切性来判断求职者的资格。（3）设计面试纲要。这是面试成效和效率的保证（4）制定面试评论表。依据面试时采集的信息，以面试评论表中的要求为权衡尺度，对信息进行剖析、归纳，并得出评论结果。（5）面试过程的控制。在整个面试过程中，要掌握好面试的节奏，控制好面试的氛围。（6）面试结果的办理。面试过程中做好记录，结束后实时整理并提出建议，磋商后做出最后决定。（7）在面试中要防止常有错误，如第一印象效应、夸张应聘者的负面信息、晕轮效应、对照效应、权重错置等。第五章人员测评方法一、名词解说1、人员测评：是成立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、丈量技术等基础上的一种综合方法系统。经过简历判断、答卷考试、心理测试、面试、情况模拟、评论中心技术等多种科学方法对人员进行丈量和评论。2、信度：是评论一项测试靠谱与否的一个指标。是反应测试结果受随机偏差影响程度的指标。3、效度：测试的有效性，即一项测试能够丈量到所要丈量目标的程度。4、常模：在人员测评中，将丈量获取的原始分数与一般人的分数进行比较，以此确定这个分数所代表的水平相对于一般面言究竟是平时仍是优异，这个能够用来参照的分数标准就是常模。二、单项选择1、（《尚书.尧典》）最早记录了测试。2、世界上第一个智力测试量表是（比奈——西蒙量表）。3、世界上第一职业兴趣测试量表是（斯特朗男性职业兴趣量表）。4、（成套成就测试）的信度系数较高。5、（配置性测评）是人力资源管理中另一种常有的测评，它以人员合理配置为目的。6、假如从信度和效度双方面考虑，（构造化面试）是所有形式的面试中最好的。7、与情境面试不一样，（行为描绘面试）侧重于真切的工作案例。8、多半公司要求在做出录取决定前一定有几个人对求职者进行面试，这称为（系列式面试）。9、（压力面试）是面试官带有攻击性，不停给求职者施加失败的压力，使他们产生防守行为，再进行察看。10、（压力面试）有助于区分出一些高度敏感的求职者和可能对平易的责备做出过分反响的求职者。11、（计算机面试）挑选出来的应聘者，在最先三个月的雇用期内流失或被开除的情况都极少。12、（投射测试）主要用于对人品、动机等内容的丈量，要求被测试者对一些含糊其词或模糊不清、构造不明确的刺激做出描绘或反响。13、（角色饰演）可能观察应试者的角色掌握能力、人际关系技术和对突发事件的应变能力。14、评论中心最大特点是侧重（情况模拟）15、（情况模拟）常常用于招聘高级管理人员。三、多项选择题1、常用的用来权衡测试结果的靠谱程度有（复本信度、重测信度、评分者信度）。2、选拔性测评操作的基来源则是（公正性、差异性、正确性、可比性）。3、在操作与运用判定性测评时应注意的原则有（全面性原则、充分性原则、威望性原则）4、（测评内容、测评因素、测评指标、评分标准）共同构成了测评的指标系统。5、纸笔测试的长处在于（花销时间少、效率高、一次评论人数多、信度和效度较高）6、往常用于人事测评的心理测试主要有（人品测试、智力测试、能力偏向测试、其余心理素质测试）四、简答：1、人材测评的功能有哪些？答：人材测评拥有多方面的功能，归纳起来主要有三个方面：（1）甄别和评定功能，指对人材状况好坏、水平高低进行鉴识和评定，并以定量或定性的方式表示出来；（2）诊疗和反应功能，指经过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题和不足。反应是指依据测评结果，供应有关信息，剖析被测评者的弊端和不足及其产生原由，提出诊疗建议和改良方案；（3）展望功能，指经过人材素质现有状态的鉴识评定，能够预知推测其发展的趋势以及在本质工作中可能表现出的绩效水平。2、依据测评目的和用途能够把测评分为哪几类？（也是多项选择题）答：（1）选拔性测评。是以选拔优异人员为目的。（2）配置性测评。是以人员合理配置为目的。（3）开发性测评。是以开发人员素质为目的。（4）诊疗性测评。是以认识素质现状为目的。（5）判定性测评。是以查核与考证能否具备某种素质以及具备的程度为目的。3、情况模拟的种类有哪些？答：情况模拟是经过设置一种真切的管理系统或工作场景，让被试者参加此中，按测试者提出的要求，达成一个或一系列的任务，在这个过程中，测试者依据被试者的表现或经过模拟提交的报告、总结资料为其打分，以此来判断被试者的各项素质特点，并展望其在拟聘岗位上的本质工作能力和水平。常用的种类有：（1）公函办理；（2）无领导小组议论；（3）角色饰演；（4）管理者游戏4、简述管理评论中心答：管理评论中心是一套人员测评程序，它综合运用了纸笔测试、面试、心理测试及及包含无领导小组议论、角色饰演、公函筐、管理游戏在内的模拟类测试，使测评成效比本来更靠谱和有效。五、论述1、设计一份招聘人力资源部主管的构造化面试纲要。P163表5-3答：主要面试项目重点以下：（1）仪表与风采；（2）工作动机与梦想；（3）工作经验；（4）经营意识；（5）知识专业技术；（6）精力、活力、兴趣喜好；（7）思想能力、剖析、表达能力；（8）反响及应变能力；（9）工作态度；（10）自控制能力第六章绩效查核与管理一、名词解说1、绩效查核：又叫绩效评估，经过系统的方法、原理来评定和丈量员工任职务上的工作行为和工作成效。也就是在工作一段时间或工作达成后，比较工作说明书和或绩效标准，采纳科学方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的执行程度以及员工个人的发展状况，对员工工作结果进行评论，并将结果反应给员工的过程。2、绩效管理：经过对员工的工作进行计划、查核、改良，最后使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。3、重点事件法：是管理者在绩效实行阶段，经过对员工的工作行为和结果的察看，记录下每位员工表现出来的非同平时的优异行为或非同平时的不良行为或事故，以此作为对员工查核的依照。4、360度反应评论：也称为全方向反应评论或多源反应评论。它是由与被评论者有亲密关系的人，包含被评论者的上司、同事、部下和客户等，分别匿名对被评论者进行评论。二、单项选择1、典型的以结果为导向的绩效查核往常出此刻（制造型公司）2、绩效查核最根本的目的是为了（实现绩效改良）3、（绩效指导）是绩效查核循环中耗时最长、最重点的一个环节。4、（绩效反应）的目的就是要让员工认识自己的工作状况，必定员工所获得的成绩，指出存在的问题并拟订解决的行动计划。5、绩效查核结果在人力资源方面应用最多的是（薪水），达85.6%6、（图表评定法）是查核绩效中最简单最常用的工具7、（配对照较法）的优势在于获取的结果更靠谱，它适合于人数不多的组织。8、（重点事件法）经常被用作等级评论技术的一种增补，因为它在认定员工特别的优异表现和低等表现方面十分有效。9、（组织行为修正法）其假定是员工的未来行为是由其获取过正面增强的过去行为决定的。10、（360度反应评论）也称为全方向反应评论或多源反应评论。11、解决（工作绩效查核标准不明确）的方法是用一些描绘性的语言对查核标准加以界定。12、在查核反应面谈时与管理人员进行面谈经常要花（2-3小时）13、绩效查核不是越复杂越谨慎就越好，重点是能够被员工（认可和接受）并适合公司详细状况。三、多项1、从心理学的角度来看，绩效查核应拥有（导向性、反应性、害怕性）2、查核实行的方法有（上司评估、自我评估、下级评估、同事评估、顾客、评二估级）评估与小组评估。3、在拟订绩效改良计划时应注意（吻合本质、时间拘束、详细明确）4、（交替排序法、配对照较法、等级散布法）都是一种相对查核标准的方法。5、（360度反应评论、均衡记分卡）是绩效查核模式的新的趋势。6、均衡记分卡的中心思想就是经过（财务、客户、内部经营过程、学习与成长）四个方面指标间互相驱动的因果关系显现组织的战略轨迹来实现目标。7、绩效管理成效评估的标准有（信度、效度、可接受度、齐备性）四、简答1、绩效管理重申的主要内容有哪些？答：（1）就目标及如何达到目标需要达成共鸣；（2）重申交流、指导和员工能力的提高；（3）重申结果导向，重视达成目标的过程2、简述绩效查核的流程答：（1）确定工作要项（2）确定绩效标准（3）绩效指导（4）查核实行（5）绩效面谈反应（6）结果用于人力资源各环节（7）绩效改良计划3、绩效查核常用的方法有哪些？答：（1）图表评定法；（2）交替排序法；（3）配对照较法；（4）强迫散布法；（5）重点事件法；（6）行为锚定等级评论法4、如何进行绩效面谈？答：（1）创建优异的面谈氛围（2）说明面谈的目的（3）见告查核的结果（4）请部下自述原由，主管听取建议（5）拟订绩效改良计划（6）结束面谈（7）整理面谈记录，向上司主管报告五、论述1、试述绩效查核模式的新趋势答：（一）360度反应评论。也称为全方向反应评论或多源反应评论。它是由与被评论者有亲密关系的人，包含被评论者的上司、同事、部下和客户等，分别匿名对被评论者进行评论。被评论者自己也对自己进行评论。而后由专业人员依占有关人员对被评论者的评论，对照被评论者的自我评论向被评论者供应反应，以帮助被评论者提高其能力水平易业绩。它的重点在于环绕目标个体的所有职位的人的整体看法。但360度反应评论也有自己的弊端，如花销的管理精力比许多；不一样建议可能会有矛盾办理起来较棘手。（二）均衡记分卡。是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种成立在客户基础上的计划和程序提高系统，旨在推进组织的改革。它的中心思想就是经过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系显现组织的战略轨迹，实现绩效查核绩效改良以及战略实行战略修正的目标。在组织与成员就组织战略进行交流，供应反应，指导员工行为达到目标的过程中，均衡记分卡饰演了最主要的角色。2、试述查核过程中可能出现的问题及解决的方法答：（一）在查核过程中可能出现的问题主要有六个方面。（1）工作绩效查核标准不明确。这是造成工作绩效评论工具无效的常有原由之一。解决这类问题最好的方法是用一些描绘性的语言来对查核标准加以界定。（2）晕轮效应。指人们在对其余人做出评论时，假如对别人的某一方面评论较高或较低时，常常会致使对这人的所在其余方面都评论偏高或偏低。解决方法是要让查核者自己知道在一个人对其余人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便敦促其存心识地去防止，所以对查核者进行适合的培训是十分必需的。（3）居中趋势。这意味着所有员工不论干得怎么样，都被简单的评定为“中”的等级。要防止这类状况发生能够采纳等级评定法。（4）偏松或偏紧偏向。这使得不一样查核者对员工的查核结果不具可比性，也使查核结果失掉公正性。假如要求查核者对被查核者的工作绩效以排序的方式进行等级排序就能够防止这类问题。（5）评论者的个人成见。被查核者之间的个人差异有时也会影响他们所获取的评论，甚至致使对他们的评论大大偏离他们的本质工作绩效。（6）员工过去的绩效状况。这也可能会影响他们目前所获取的绩效评论等级。（二）查核过程中要做到以下几点，来尽量防止上述问题的发生：（1）要弄清楚在绩效评论过程中易出现的问题，存心识加以防止；（2）依据需要正确地选择绩效评论工具，同时考虑到各自的优弊端来进行综合使用；（3）谨慎精选查核者并对其进行有关培训；（4）要排出一些外面因素对绩效评论的影响。第七章薪酬管理一、名词解说1、薪酬：是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报，这些贡献包含他们实现的绩效、付出的努力、时间、学问、技术、经验与创建。2、斯坎伦计划：是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖赏的激励计划，由约瑟夫.斯坎伦在1937年提出，它重申的是员工的权益，组织更乐于将员工当作是合伙人，这是一种新的经营哲学理念，也是更加人性化和有重要现实意义的管理模式。3、拉克计划：它的基本假定是工人的薪水总数保持在工业生产总值的一个固定水平上。即研究组织过去几年的记录，以此中薪水总数占生产价值（或净产值）的比率作为标准比率，以确定奖金的数目。4、员工持股计划：是美国律师路易斯.凯尔萨在20世纪50年月提出理念并实行的计划，被称为“静静静的革命”，它是向员工供应组织股票所有权的计划。选择这类计划的组织一般是上市组织，也包含内部刊行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最广泛的员工所有权形式，是一种新式的财产组织形式。二、单项选择1、（激励薪水）是与员工未来业绩挂钩的部分，它在本质业绩达到从前就已确定。2、（福利）往常不考虑员工的本质绩效和技术水平如何，组织的所有员工都可享受。3、（快速成长阶段）对于薪酬的内外面竞争力都有较高的要求。4、（资质）是判断一个人可否胜任某项工作的出发点，是决定并区分绩效差异的个人特点。5、（工作重要性排序法）的主要弊端是它不可以对每个工作的价值供应精准的计算。6、薪水水平采纳（75分位策略）的组织要有雄厚的财力、完美的管理、过硬的产品支撑。7、将多个薪酬等级进行归并成几个跨度范围更大的范围，称为（宽带薪水制）8、联合中国目前公司的本质状况，还有很大一部分单位需要赶快转为以（职位为主）的薪水制度。9、（技术薪水制）合用于知识型、技术型员工组织。10、（绩效薪水制）会致使时机主义和适用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长久发展。11、日本公司经常使用的是（年功薪水制）。12、（斯坎伦计划）是利润分享计划的早期形式。13、（股票期权）所激励的不过组织的少量高层经营者。三、多项选择1、公正合理的薪酬系统的作用有（赔偿劳动耗费、吸引留住人材、保持员工优异的工作情绪、合理配置人力资本）2、薪酬管理的原则（公正性原则、竞争性原则、激励性原则、从本质出发原则）3、薪酬包含（基本薪水、绩效薪水、激励薪水、福利）四个构成部分。4、影响一个组织薪酬系统设计的因素有（战略、职位、资质、绩效、市场）五种。5、组织薪酬战略一般有以下三种选择（市场当先、市场滞后、市场般配）6、资质包含（知识、能力、态度）7、薪酬检查的机构是（政府部门、管理咨询机构、媒体和学术研究机构）8、因素计点法的长处是（通用性好、比较客观、稳固性强）四、简答1、简述薪酬系统设计的过程步骤？答：（1）薪酬检查；（2）确定每个职位的相对价值；（3）将近似职位纳入同一薪水等级；（4）确定工作曲线；（5）确定薪酬浮动幅度；（6）设计等级重叠；（7）管理薪酬系统2、工作评论的常有方法有哪些？（也是多项选择题）答：（1）工作重要性排序法。是工作评论中最早的系统，也是最简单的系统，它是鉴于各样工作的相对重要性而进行排序的。（2）工作分类法。是一种依据工作性质和早先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定系统。（3）因素计点法。是一个定量的工作评论过程，它经过计算与一项工作有关的各因素总分值来确定该工作的相对价值。（4）因素比较法。被评论的工作的薪酬因素是与组织中作为评论标准的重点工作的薪酬因素进行比较。3、薪酬的常有模式有哪些？答；（1）职位薪水制；（2）技术薪水制；（3）绩效薪水制；（4）计时工作制；（5）计件薪水制4、简述职位薪水制的优势与挑战？答：职位薪水制有两个长处：（1）和传统按资历和行政级其余付酬模式对比，采纳同岗同酬的方式，内部公正性强；（2）职位荣膺，薪级也是晋级，调换了员工的工作踊跃性。职位薪水制也面对着挑战：（1）假如一个员工长久得不到荣膺，只管工作愈来愈优异，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作踊跃性；（2）组织中的人材作用增大，不一样的人会使职位表现出不一样的价值，重点人材成为组织生计发展的重要资源。所以组织一定采纳拥有竞争性、灵巧性的薪酬政策以保存和吸引人材。五、论述1、剖析利润分享计划和利润分享计划的差异答：利润分享计划和利润分享计划都是整体薪酬激励计划，都是鼓舞员工在以个人绩效为导向的酬劳计划下，去追求更大范围的目标。可是二者是有区其余。（1）利润分享计划鼓舞多半或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织间分享成本减少带来的额外利润。这部分额外利润能够是额外的利润，也能够是额外的产出。（2）利润分享计划是依据这个计划，假如组织利润超出某个最低水平，员工们就能够获取奖金，奖金数目是超额利润的某个百分比。它是以组织利润作为调理员工薪酬的杠杆，组织的盈利水平决定着员工的薪酬水平。2、试述员工持股计划答：（1）员工持股计划是美国律师路易斯.凯尔萨在20世纪50年月提出理念并实行的计划，被称为“静静静的革命”，它是向员工供应组织股票所有权的计划。选择这类计划的组织一般是上市组织，也包含内部刊行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最广泛的员工所有权形式，是一种新式的财产组织形式。（2）经过员工持股，组织试图成立一种所有权的组织文化，让员工掌控象征组织财产的股票，真切肩负合伙人的义务，同时参加保护股东权益的决议，股票能够实现员工地位和角色完全转变。（3）在美国，员工持股计划的形式是组织成立一个特意的员工持股计划信托基金委员会，每年会依照必定的比率赐予员工必定的股权，信托委员会把股票存入员工的个人帐户，在员工走开组织或退休时，他们能够将股票销售给组织。（4）在国内因为长久以来没有明确的法律法例对员工持股的管理和运作进行指导和规范，国内组织的员工持股计划还逗留在探究和试试阶段，并无一种广泛合用的形式。（5）员工持股计划自己就是现代组织制度的重要构成部分，而不可以独立于组织制度以外。第八章员工培训一、名词解说1、培训：向新员工或此刻员工教授其达成本员工作所必需的有关知识、技术、价值看法、行为规范的过程，是由公司安排的对本公司员工所进行的有计划有步骤的培育和训练。2、社会学习理论：个体不单经过直接经验进行学习，还经过察看或听取发生在别人身上的事情而学习。这类认为能够经过察看和直接经验两种门路进行学习的看法就是社会学习理论。（也是单项选择题）3、案例剖析法：是哈佛大学开创的一种教课和培训方法。它是把本质中的真切情况加以典型化办理，编写成供学员思虑和抉择的案例，经过独立研究和互相议论的方式，来提高学员剖析和解决问题能力的一种方法。4、角色饰演法：就是为受训者供应一种真切的情况，要求一些学员饰演某些特定的角色并出场表演。其余学员观看表演，注意与培训目标有关的行为。表演结束后，其余学员对角色饰演者达成任务的状况进行评论，表演者也能够联系表演时的感情体验来议论表现出的行为。二、单项选择1、（基层管理人员）要侧重培育他们的管理技术和有效工作的方法。2、假如工作中使用的资料和设备很难搬到教室去，则选择（在岗培训）这类方式最为适合。3、（离岗培训）常常是针对公司的战略和中心业务、中心能力、价值观等方面的专项培训。4、（操作条件反射理论）认为行为其实不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。5、（楷模）的影响是社会学习理论的中心。6、培训的落脚点最后是（个人）。7、（任务剖析）不属于绩效剖析的步骤。8、即便员工目前的工作绩效是令人满意，也可能会因为工作调换、职位荣膺或适应工作内容的变化等原由需要进行培训，这属于（前瞻性培训需求剖析）9、（行为）是观察培训成效的最重要的指标。10、培训中最广泛、最常有的方法是（解说法）11、（解说法）是教师运用论述、说明、剖析、论证和归纳等手段解说知识内容的培训方法。12、（解说法）的弊端是方法单一，受训者处于被动地位，参加程度低。13、案例的结果越（复杂）越多样就越有价值。14、（角色饰演）多用于改良人际关系和办理矛盾事件的训练。三、多项选择1、员工培训的内容主要有（职业技术、职业质量）2、职业质量方面主要包含（职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯）3、员工培训可分为（岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学）4、离岗培训包含（经理人员培训、中心业务培训、通用职业技术培训）5、学习的三种理论是（经典条件反射理论、操作条件反射理论、社会学习理论）6、培训需求剖析的三个层次是（员工层次、公司层次、战略层次）7、（创新性、适应性）一定成为课程设计的本质特点。四、简答1、如何进行培训需求剖析？答：（1）培训不可以盲目，任意进行，要成立在科学的培训需求剖析的基础上。培训需求剖析能够在三个层次长进行，即员工层次、公司层次、战略层次。（2）员工层次主要剖析员工个表现状与应有状况的差距，在此基础上确定培训需求（3）公司层次主要经过对公司的目标、资源、环境等因素的剖析正确找出公司存在的问题，以确定培训需求（4）战略层次的剖析主要集中在公司未来有效运作所必需的知识和技术。为知足公司未来发展需要应开发什么样的培训项目。2、拟订培训计划主要包含的内容有哪些？答：（1）培训对象；（2）培训目标；（3）培训时间；（4）培训实行机构；（5）培训方法、课程和教材；（6）培训设备3、培训课设计注意事项有哪些？答：培训课程的设计中特别要注意以下几点：（1）培训课程的效益和回报。培训是要投资的，公司的培训经费是要进入成本的，所以公司的培训活动也要讲究效益。（2）培训对象的特点。员工培训的对象是成人，所以培训课程的设计要联合不一样的特点，吻合成人受训者的认知规律，充分利用他们的优势。（3）培训课程的岗位有关性。公司参加培训的员工都有自己的工作岗位，他们学习的目的性很强，就是为了胜任工作岗位的要求或马上从事的新工作的要求。（4）最新科学技术手段的发挥。教课媒体的先进性和多样性，是现代培训课程设计的一个很重要的特点。4、如何对培训的成效进行评估？答：（1）反响。即测定受训者对培训项目的反响，主要认识培训对象对整个培训项目或此中部分的建议和见解。（2）学习。即测试学习受训者对所学的原理、技术、态度的理解和掌握程度。（3）行为。即测定受训者经过培训后在本质岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技术对本质工作的影响。（4）成就。即测定培训对公司经营成就有何详细而直接的贡献。五、论述1、如何运用案例剖析法进行培训？答：（1）案例剖析法是哈佛大学开创的一种教课和培训方法。它是把本质中的真切情况加以典型化办理，编写成供学员思虑和抉择的案例，经过独立研究和互相议论的方式，来提高学员剖析和解决问题能力的一种方法。（2）要成功地运用案例剖析法，教师和学员早先都要进行仔细的准备。在案例教课中，教师饰演着催化剂和教练员的角色，现时仍是有效的信息源，在讲堂上提出商讨性问题以引起学员踊跃思虑，让每个参加者表达他们的见解，做出自己的决议。经过对学员的有效指引，使学员对教师的依靠程度降到最低。学员应早先阅读案例资料，查阅指定资料以采集必需信息，并踊跃考虑，初步形成有关问题的原由剖析和解决方案。

（3）在进行案例剖析时，教师可依据学员不一样的特点将学员区分为3-7人的小组。而后，由各组推选代表讲话，互换各组建议。最后由教师指引全体学员总结，还可以够让学员以书面形式做出总结，以加深形象。（4）采纳案例剖析法时，对案例的编写有很高的要求。（a）案例要真切可信；（b）案例要客观生动；（c）案例应无答案；（5）案例剖析是一种调换学员参加，变单项信息传达为双项交流、变被动学习为主动学习、变侧重知识为侧重能力的培训方式。第九章组织职业生涯管理一、名词解说1、职业生涯：是指一个人一世任职业岗位上所渡过的、与工作活动有关的连续经历。每个工作着的人都有自己的职业生涯，它是一个动向过程。2、职业生涯管理：指对职业生涯的设计和开发，能够从个人和组织两个角度来进行。从个人角度讲，就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、任职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标进行积累、开发的过程，一般经过择业、择岗，自我提高、荣膺等来实现。从组织角度来讲是组织对员工的职业生涯进行管理，集中表现为帮助员工拟订职业生涯规划、成立各样适合员工发展的职业通道、针对员工职业发展的需求进行合时培训并赐予必需职业指导、促进员工职业生涯的成功。3、个性：是决定每个心理和行为的广泛性和差异性的那些特点和偏向的较稳固的有机组合。它包含需要、动机、价值观、兴趣、喜好、能力、气质、性格等。4、职业自我探究量表（SDS）：SDS量表1970年编制，1977年作了订正，它包含个人的职业梦想、详细职业所需的能力、能力偏向测试及自我评估等项目，可帮助被试者在宽泛的职业领域中作出抉择，最后经过计算机办理，确定与其人品一致的职业种类。二、单项选择1、（职业适合性剖析）就是要解决什么样的人适合做什么种类的工作，或什么种类的工作需要什么样的人来做。2、（个性）是决定每个心理和行为的广泛性和差异性的那些特点和偏向的较稳固的有机组合。3、（艺术型职业能力）的特点是以想像能力为中心。4、（科研型职业能力）特点是以人的创建性思想为中心。5、个人的（人品特点）是职业选择和职业生涯成功的重要因素，但不是独一的因素。6、人们在（探究阶段）需要达成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评论，并飞可能地认识各样职业信息。7、（确定阶段）是大多半人职业生涯中的中心部分。8、（在30多岁到40多岁之间）的某个阶段上，人们可能会进入职业中期的危机阶段。9、（进入组织早期）需要组织将他们的职业发展状况考虑在内。10、（岗前培训）的目的是指引员工熟习环境，减少忧虑感，增添归属感和认可感。11、在新员工与其上司之间常常存在一种（皮格马利翁效应）。12、大多半专家认为，组织为新员工供应的早期工作应是拥有（挑战性的）三、多项选择1、职业适合性剖析一般要从两个方面进行（要获取职业信息、对人的个性进行剖析）。2、记着下表，有单项选择及多项选择传统型四、简答公司型1、简述帕森斯的人与职业相般配的理论。传统型四、简答公司型1、简述帕森斯的人与职业相般配的理论。答：美国波士顿大学教授帕森社斯会型1909年邻近关系的种类研究型一-=_==中性关系的种类**相斥关系的种类艺术型选择一个职业》中论述了人与职业相般配的理论。他认为人与职业相般配即找寻与自己特征相一致的职业。由此提出了职业选择的三大体素（1）认识自己的能力偏向、兴趣喜好、气质性格特点、身体状况等个人特点；（2）剖析各样职业