系统集成项目管理工程师十大管理考点

#成本估算（装备群，沧桑泪，估成管卖）包括：专家判断，储备分析，群体决策技术，参数估算，三点估算，类比估算，自下而上估算，质量成本，项目管理软件，卖方投标分析。成本预算（装备成树枝）包括：专家判断，储备分析，成本汇总，参数模型，资金限制平衡。成本控制（预备指，挣绩管）包括：预测，储备分析，完工尚需指数，挣值管理，绩效审查，项目管理软件。（二）应急储备已知的未知事件，用来处理预期但不确定的事件，项目经理可自由使用，是项目范围和成本基准的一部分。（三）管理储备未计划但可能需要的范围和成本的潜在变化而预留的预算，项目经理使用前要得到批准，不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中，不是挣值的一部分。（四）成本直接（直接消耗的，涉密安防系统），间接（共同分担），可变，机会，沉没。（五）成本基准成本基准通常以S曲线形式显示。许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准。（六）成本失控原因对工程项目认识不足；组织制度不健全；方法问题；技术制约。（七）成本估算识别并分析成本的构成科目；估算每一科目的成本大小；分析结果，协调优化各成本比例。（八）成本预算将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。六、质量管理（一）质量管理（规保控）3个过程：规划质量管理，实施质量保证，质量控制。规划质量管理（小实标成其），包括成本效益分析，实验设计，标杆对照，质量成本法，其他质量管理办法。实施质量保证（管审过），包括质量管理和控制工具，质量审计，过程分析。质量控制，老七（因核直流散帕控），包括因果图、核查表、直方图、流程图、散点图、排列图、控制图；统计抽样检查审查已批准变更；新七（关亲数据有火锅），包括关联图、亲和图、树状图、矩形图、优先矩形图、活动网络图、过程决策图。（二）质量成本分为一致性成本（预防成本、评估成本）和非一致性成本（缺陷成本）。（三）质量保证QA项目经理不能担任QA，质量保证QA针对过程，质量控制QC针对结果。（四）QA职责包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师，辅助PM制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察，选择性地参加项目技术评审，定期对产品和过程进行审计和评审；实施中还当医生，承担收集、统计和分析度量数据的工作，用于支持管理决策。）（五）全面质量管理TQM四全（元芳过节），包括全员、全面方法、全过程、全面结果；朱兰（娘子高），包括“质量规划、控制、提高”三部曲；克鲁斯比（零缺陷源于预防）。（六）质量审计质量审计是QA工具，可以是有计划的或者随机的，分为内审和外审。预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）；特殊抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是在测量符合程度的连续坐标系表示）；特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）；许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以被接受的）和控制限度（如果结果是在控制限度内，表明过程是在控制之中）。（七）趋势分析图继续测试，平稳后不用测试。（八）CMM5级初始级，可重复，已定义，已管理，优化级。（九）CMMI过程改进目标保证产品及服务质量，项目时间控制，最低的成本。（十）CMMI评估A类（全面综合的评估法）启类（较少综合花费也少）,C类（快速评估法）。（十一）0PM3OPM3由过程组，知识领域和过程改进组成，其中过程改进四个阶段是标准化，可测量，可控制，持续改进。（十二）质量特性1.6个质量特性：功能靠用小护翼2.21个子特性：是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T。（十三）质量管理重点工作制定切实可行的质量管理计划；应安排独立于项目组的QA人员负责质量保证工作；实施质量审计；注重技术评审工作；注重测试工作；对发现的缺陷进行统计分析，确保质量；为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。（十四）质量管理计划内容描述组织的项目质量管理体系；质量控制的方法，工具与重点；设计、生产过程、安装、服务、检查和测试程序及文档；识别出的测量要求；特定阶段的审核要求；质量标准或验收标准。（十五）软件需求功能，非功能，设计约束。（十六）软件质量评价验证和确认，验证满足前面要求，确认是看结果是否正确。（十七）软件配置物理性，功能性。（十八）评审与审计评审是质量控制的，正式的，评审可以自己评审，内审和外审。审计或评估是第三方，QC和QA不能同时担任，项目经理不能担任QA。（十九）评审过程包括管理评审（监控进展）、技术评审（评价软件）、检查（检测异常）和走查（不正式）。（二十）质量问题三无无标准、无基线、无质量控制流程。（二十一）配置管理的步骤（画表只装神发胶）制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态记录、配置审计、发布管理与交付。七、人力资源管理（一）人力资源管理（计组建管）4个过程：编制人力资源管理计划，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队。编制人力资源管理计划（组人组人）包括，组织结构图和职位描述，人力资源模板，组织理论，人际网络；组建项目团队（仙谈虚构）包括，事先分派，谈判，虚拟团队，采购。建设项目团队（公认你赔活鸡）包括，同地办公，认可奖励，一般管理技能，培训，团队建设活动，基本原则。管理项目团队（关机图纹）包括，观察与对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志。（二）责任分配矩阵RAM工作和人员一一对应的关系，是WBS和OBS结合。（三）成功团队特征（标致公平女性）目标明确；组织结构清晰，岗位明确；规范的工作流程和方法；有明确的考核和评价标准；组织纪律性强；相互信任，善于总结和学习。（四）绩效评估范围包括进度控制，成本控制，质量控制，范围验证和过程审计的结果。（五）冲突的产生和类型项目的高压环境；责任模糊；多个上级的存在；新科技的流行。（六）马斯洛需求层次（李安会重现）生理，安全，社会，受尊重，自我实现。（七）双因素理论一是保健卫生（无激励作用），二是激励需求（有激励作用）。八、沟通管理（一）沟通管理（计管控）3个过程：制订沟通管理计划，管理沟通，控制沟通（二）高效会议（定期揭发，发誓归总记账）事先制定一个例会制度；放弃可开可不开的会议；明确会议的目的和期望结果；发布会议通知；在会议前将会议资料发给参会人员；可以借助视频设备；明确会议规则；会议后要总结，提炼结论；会议要有纪要；做好会议的后勤保障。（三）两个障碍认知障碍来自源头；语义障碍来自传递过程中。（四）沟通五个原则（早接住别生）尽早沟通；采用对方能接受的沟通风格；主动沟通；内外有别；沟通的升级原则。（五）绩效报告进度和状态报告（进展报告需要分析原因，突出建议和决策）；预测。（六）项目干系人管理的目的避免他们在项目进行期间分崩离析，管理贯穿始终。九、采购管理（一）采购管理（计实控结）4个过程：编制采购管理计划，实施采购，控制采购，结束采购。（二）自制/外购分析技术达不到（外购），组织内长期使用或涉密（自制）。（三）采购工作说明书SOW输入范围说明书，WBS,WBS字典。（四）投标人会议是指在准备建议书之前与潜在供应商的碰头会。（五）建议书卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。（六）采购文件用于向潜在的供应商征集建议书，由建设方准备。（七）采购审计的目标找出采购过程中的成功和失败之处。十、风险管理（一）风险管理（规识两定应控）6个过程：规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对，控制风险。（二）风险管理计划的内容（定时放鲍鱼修脚跟巨累）风险概率和影响的定义；时间安排；方法论；报告格式；预算；修订的干系人承受力；角色和职责；跟踪；概率和影响矩阵；风险类别。（三）风险识别工具文档评审；2•信息收集技术头脑风暴法德尔菲法访谈法SWOT优劣机危分析）；检查表；假设分析；图解技术（因果分析图，系统或过程流程图，影响图）。（四）风险属性随机性、相对性、可变性。（五）定性风险分析工具（种概概估估）风险种类，风险概率及影响评估，概率及影响矩阵，风险数据质量评估，风险紧急度评估。（六）定量风险分析工具数据收集和表示技术（谈改嫁）：访谈，概率分布，专家判断；定量风险分析和建模技术（灵气车模）：灵敏度分析，期望货币价值分析EMV,决策树分析，建模和仿真；负面风险应对策略：避免（项目早期），转移（外包等），减轻（冗余等）。（七）项目总结的目的或主要意义了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效情况；了解出现的问题并进行改进措施总结；了解项目全过程中出现的值得吸取的经