商业银行营销文化

向全体同仁

问好！

商业银行营销管理与实战技巧之

商业银行营销文化专题引子：两个故事

第一个故事：一个考核指标改变了许多前往澳洲的欧洲人的命运

启示：营销机制中激励约束的自控系统

----考核文化的转变改变了一切

第二个故事：篮球队的奖金如何分配才算合理呢？

启示：营销激励机制的奖金分配问题说在前面的话

市场经济离不开市场营销，那么市场营销的成功离不开合乎时代的营销观念（文化）的指导。西方企业经营有一条二八法则，即认为营销80%是思想、观念或文化，20%是技巧和手段。一对一市场营销

同业提供了什么？

市场调查发现细分市场一对一营销

客户可能需要什么？

Eg：北京某房地产开发商开发单身适用房；花旗客户准入

未来可以生存下来的三类银行

全面服务集团联盟特色理财生存的核心：客户关系管理生存的手段：营销营销文化平台

不同的文化孕育不同的营销人员

●拙劣的营销者：月亮走我也走或者根本不管月亮走不走

●一般的营销者：紧跟市场感觉走

●高明的营销者：让客户跟着自己的指挥走，享受营销成功的快乐一、不同的营销理念催生不同的营销文化

--从商业银行市场营销最新趋势看营销文化

营销导向的演变历史与银行战术策略的变化客户导向阶段销售导向阶段产品导向阶段关系（营销文化）客户（服务性文化）集户（操作性文化）生产导向阶段帐户（沙漠文化）

商业银行市场营销最新趋势

1、概念、理论发生变化

2、经典4P

现代7P

3、不同的项目经理

4、企划创造价值

5、保值

增值

6、大众市场

细分市场

一对一市场

7、管理员工

管理客户

8、操作文化

服务文化

营销文化

9、银行营销成功要素

10、营销理念的四大支柱

营销新概念

1、营销是策划的过程

2、内涵：构思、定价、促销和分销

3、对象：有形的物品、无形的服务，或是一个想

法

4、目的：实现组织和个人目标并最终赢得客户

5、媒介：通过交易发挥作用

6、重点：研究市场策略，面对外在变化，评估内

在因素、顺应市场需要、建立机构目标、了解

机构的生存主义、进而定出产品/服务，以合

适的方法给予客户

产品定价（价格）促销（推广）分销（地点）营销文化渗透不同的P

定过人促设分

价程员销施销产品产品经理客户经理风险经理营销文化的物化要靠谁？

营销企划创造文化的同时也创造价值

传统经济学定价公式：

营销企划后定价公式：

0.3元0.5元

eg：农民卖鸡蛋

公司消费者，0.2元哪儿来的？

成本+利润=价格成本+利润+附加值=价格市场策略

客户需求/意愿的基本点

营销文化

调查案例1：对南昌市某分理处的一份调查

客户意愿：A、多个电话线

B、问一个业务问题，请在30分钟内回复我

C、给我一些能听懂的专业知识

D、为我的服务仅拖几分钟

E、给我更多的金融服务/产品的选择

F、我的投诉要有反馈

市场策略

客户需求/意愿的基本点

营销文化

调查案例2：对20个优质客户的一份调查

客户愿意：1、有一个清晰的资讯信息

2、能帮他及时解决一些问题，或及时告诉他你

达不到，让他有时间去处理

3、操作业务准确程度要求高

4、授信能满足

5、集中渠道的集中点不希望找你许多部门

客户经理

6、需要有知识的客户经理，我的问题你能明白

7、营销人员要有专业水平

启示：“客户的困难和需要就是你的附加值”

“解决这些困难和需要就是营销文化建立的切

入点”

eg：1、南昌爱立信事件；2、听征会；

3、南昌万科售房策略

市场定位

文化特色

•大众市场花费大量

的人财物资源，却产

生无关紧要的结果，

并附带很多间接

的损害大众客户化

•上海花旗银行：5000$以下客

户交服务费？

•高端市场目标

做低端市场营销？

一对一市场分类市场大众市场

管理客户四大任务

1、挽留客户

交易交系

挽留客户8大原因

2、为客增值

互利关系

为客户创造8大价值客户忠诚度

3、客介绍客

信任关系

4、协同发展

伙伴关系

文化底蕴：为客创造8大价值

1、产品/服务功能价值5、信息价值

2、使用便利价值6、联系价值

3、选择价值7、心理价值

4、员工服务价值8、经验价值

挽留客户的8大原因

1、新老成本4:15、对价值较麻木

2、消费稳定6、对错失较宽容

3、口碑价值（6-11）7、较易挖潜

4、服务成本低8、交叉购买

8大价值（1）-（8）由少至多

低增值即时性标准化易防性高增值长期性个人性难仿效

70年代80年代90年代产品营销服务营销关系营销操作性文化服务文化营销文化

英国银行学会调查发现：

71.5%的银行相信增加交叉销售有助于增强竞争力。

美国银行界认为：客户使用服务越多，留住率越高，经验数据如下：

●一个是拥有支票帐户的客户留住率为1:1

●一个是拥有储蓄帐户的客户留住率为2:1

●同时拥有支票和储蓄帐户的客户留住率为10:1

●使用三种银行服务的客户留住率为18:1

●使用四种服务的客户留住率为100:1

商业银行营销成功要素

1、能提供完整的产品系列5、高效的业务运作系统

2、重视消费者6、明确的品牌分类

3、服务的科技、系统先进7、稳健科学的人力资源

4、精密的风险管理管理和开发

以客户为中心的营销文化营销文化的四大支柱

客户满意度利润追逐全员努力社会责任

案例

状况：有一客户，对大堂经理印象好（打电话咨询时的感觉），大堂经理即时电话营销。客户给应存100万到该分理处，同时答应在其他行的200万到期后也存到该分理处。当天，客户真的存了100万，办理完存款手续客户刚要离开时，忽然想起要以1万港币兑换成1万元人民币硬币，以便自己的业务开展。假设按该银行规定，要收20元手续费，大堂经理想免去这20元，但没有这个权利，请示分理处主任后不同意，请问：

1、为什么所主任不同意

2、你是大堂经理你会怎么做？

3、结果，客户免收了20元手续费，而银行却收到了20元手续费，为什么？

案例分析：所主任不同意免20元的原因有三

1、客户有300万，还在乎20元吗？

2、假如其他客户知道也要享受怎么办？

3、假如这个客户每天都来兑换怎么办？

案例分析：营销启示

1、营销授权是非常重要的

2、这是一种操作性文化，不是一种营销文化

3、总是从系统、过程、制度政策去思考问题，缺乏营销创意和灵活

4、没有“量身定做”，缺乏个性化增值服务

5、没有满意的员工，就没有满意的客户一首小诗

机会如夏夜流星稍纵即逝，

只有睿智敏锐目光远大的人，

才能觅到这来自宇宙的精英。

营销如荆棘之花卓然绽放，

只有经验丰富方法得当的人，

才能采到这甜美多刺的芳魂。

成功如千里荒漠异域寻宝，

惟有意志坚定本领超群之人，

才能掘到那瑰丽无比的珍奇。二、如何建立营销文化

建立卓越的营销文化

目标：重视无形资产

富于进取的团队

善于提供咨询的推销

关注营销的服务

更具号召的管理

走出误区

员工加入公司因为公司品牌

员工离开公司因为从经理身上没有看到

理想的公司文化为什么股票市值与帐面值会有倍差？

这个差额便是无形资产

一组关于无形/有形资产变化的基本事实数据

年份82年92年98年

无形资产占比38%62%85%

有形资产占比62%38%15%

美国盖洛普公司对全球500强企业的调查数据

管理理论的发展

80年代：全面质量管理（美国提出，日本完善）

90年代：企业/资产重组

2000年：人才/文化/人本

良好营销文化最重要的12道问题

我知道行里对我的营销工作的要求

我有做好我的营销工作所需的资料设备和经费

在营销中，我每天都有机会做我最擅长的事

在过去的7天里，我因营销某方面出色而受到表扬

我觉得我的营销主管或同事关心我的个人情况

行里始终有人鼓励我的发展

营销中，我觉得我的意见受到了尊重

行里的使命/目标使我觉得我的工作很重要

我的同事致力于高质量的工作

我在行里有一个最要好的朋友

在过去的6个月内，单位上有人和我谈及营销业绩和进步

在过去的一年里，我有机会学习和成长

12道问题形成员工营销敬业阶梯

有机会学习、发展发展

谈过进步我的发展

单位有好朋友团队工作营

同事注重质量我的位置

意见受尊重销

鼓励、关心我的奉献管理层支持业

表扬、发挥

绩

资源匹配我可以得到基本要求

了解营销要求

案例练习

假如你是一名处所主任或是支行行长，

请问：你将如何建立你单位的营销文化？

营销文化的最高境界：

获取客户终生价值客户价值：现在和未来

并非所有客户的价值都相等。营销人员必须以盈利能力为标准为客户打分数，就像是衡量客户终生价值的方式一样；并且将较多的注意力分配给较具价值的客户。图中显示出分析客户盈利能力的两种方式：其中一种是就目前的状况来看，另一种则是以未来的状况来看。

A、目前的状况

目前的盈利能力高目前的盈利能力低

服务的成本低最具获利性的客户具获利性的客户

服务的成本高具获利性的客户最不具获利性的客户

B、未来的状况

目前的盈利能力高目前的盈利能力低

未来的盈利能力高最佳客户必须在客户身上投资

未来的盈利能力低保留客户最糟糕的客户

客户价值：收益

衡量客户盈利能力还有其他的方式。其中一种便是企业根据潜在客户和客户对该企业的价值来加以分类，而这种价值是以销售收益作为判断的标准：

●白金客户（“顶尖”客户）：目前与该银行有业务往来的前1%的客户

●黄金客户（“大”客户）：目前与该银行有业务往来的、接下来的4%的客户

●铁客户（“中等”客户）：目前与该银行有业务往来的再接下来15%的客户

●铅客户（“小”客户）：剩下来的80%的客户

经验数据

●前20%的客户带来了80%的收益，但所带来的利润可能超过百分之百。

●目前的客户带来了高达90%的收益。

●营销预算中有相当大的比例是花费在非客户身上。

●在所有的客户中，有5%-30%的客户具有在客户金字塔中升级的潜力。

●要想让客户在客户金字塔中向上攀升，可能意味着收益增加10%以上，以及利润增加50%以上。

客户终生价值

最后，客户的价值并非借助单次购买而显现出来，而是在于企业预计该客户终其一生会作的全部购买。“客户终生价值”（customerlifetimevalue,CLV)描述了企业预计该客户在此生的购买行为中，会对该企业带来多少利润的加总现值。企业必须从其一预计期间的收益，减去在预计期间中吸引、推销和服务该客户的成本。

不同产品和服务都有不同的“客户终生价值”估计值。

当然，除了计算每位客户的各项估计值之外，企业也必须有一套估计个别客户的客户终生价值的方式，以决定在个别客户身上应投放多少精力。

eg:在美国，一位忠诚度高的超市客户，其每年的价值高达3800美元。

•测算你所在行的某公司、零售客户的终生价值。客户关系管理的基本事实

客户满意度如果有了5%的提高，利润将会加倍

----《哈佛商业评论》

一个非常满意的客户的购买意愿将6倍于一个满意的

客户

2/3的客户离开是因为客户关怀不够

93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重

要的因素

只有4%不满意的顾客会投诉，其也96%选择离开而不愿费

时

你有问题的顾客当中，20%的人会带来80%的麻烦

投诉的客户中有54%到70%的人，如果他们的抱怨得到解决，就会再回来做生意，如果事情很快就解决客户回来的比率高达95%

如果有问题的客户他们的问题得到满意解决，他们的口碑效应可传给5个人同样营销费的情况下

忠实客户具有如下价值

1、口碑价值5、增量购买

2、交叉购买6、降低价格敏感度

营销成本7、购买时间短

3、降低成本8、反过来强化本企业文化

维护成本

4、分享信息

案例

在冰箱价格大战中，为因应同业竞争，海尔总经理说服了海尔董事会此间海尔冰箱价格不降价，为什么？

分析

资讯分析拥有80%的忠实客户根据其效应

不降

做出的营销策略价格战中获得免费宣

不降反升

传推出“服务的海尔（源自海尔的文化）服务文化的四个层次

奖励因素咨询最高层次

奖励因素伙伴能识别客户，eg:酒店、海尔

惩罚因素便捷

入场券

惩罚因素

准确

客户忠实度阶梯

激情此类客户最高境界的客户

自豪因尊重、完美而自豪

可靠因平等、公平而可靠

信心因信任而有信心

没有满意的员工，就没有满意的客户

案例

状况：盖洛普公司曾对迪尼斯乐园作过一次调查，家长普遍对乐园的排队、设施、门票价格、小商品贵等表示不满意并且测试得分不高。但最后问道：“你是否下次还来”？回答还会来的得分很高。这是为什么？通过营销文化建设赢得高利润回报的上策是：

赢得满意顾客的正面口碑

是建立与产品和服务一样强大的顾客关系

是敏锐和智能地运用顾客关系，培育营销文化（拟）上市公司的营销案例

状况：江西创联电子科技有限公司运作2年多时间，现上市准备就绪，基本结算户开户行为工行，现有公司财务人员与工行均为老客户关系，现你得知今年下个月将在北京最后一次评审。如获通过，创联公司将在上交所上市发行股票可获4.8亿元人民币奖金，创联公司过去与你行领导层有些接触，但一直未有业务实质关系，且你也了解到，原公司主要负责人上市运作乏力，导致一审未能通过，该公司刚到任的主要负责人是一个自信、主观、比较清高的人，毕业名牌大学理工专业，今年46岁，对资本市场较为陌生，但具有强烈的学习新知识的能力和渴求，是一个善于把握全局的人。你了解到，在中国证券会聘请的评审专家中，有一位是中行总行的投资银行专家。

问：1、你有商机吗？切入点在哪里？

2、假如你是中行某分/支行行长，或营销经理，你的营

销建议是什么？

3、在你营销过程中，有哪些禁忌？三、营销管理全方位模式

--从营销管理看营销文化日本名诗人松尾芭蕉有一句名诗：

古池、蛙跳、水溅声

启示：●大多数人都强烈的显示出一种维持现状的保守

趋势，一如青蛙

●冲破旧有窠臼。培养新的习惯和想法

●“限制条件”问题

eg：双休日；面对客户“我已在某银行开户”

●“知而不行”

→“知而后行”→“即知即行”

“营销管理”全方位模式图示

员工主导

•矩阵单位评量中心•

策略才干••自治团队360度考核••自荐

团队才干••竞争上岗

功能才干••工作小组小组考核••内部招聘

岗位才干••岗位招聘

•功能部门上司考核•

高发挥员工主动

基本工资••操作•指令

职务工资••专业操作文化••推销

绩效工资••营销服务文化••共事

考核奖金••管理营销文化••咨询

高参与效能为重组织方式考核方式整体综合零散片面人员配置复合单调薪酬待遇事业发展工作为重以人为重领导风格企业文化效率为重才干水平分析:多元考核+多元配置=人才脱颖而出发现

领导风格+企业文化=人才尽情发挥使用

组织架构+才干水平=人才发展方向培养

薪酬待遇+事业发展=人才积极投入激励

管理学的一个经典案例

70年代北欧，有一个著名的汽车工厂----瑞典Volvo富豪汽车，70年代人才不足，北欧工人不愿当汽车工人，因为流水作业，没有学习机会，没有事业前途，他们宁愿在其他工厂，也不愿加入这个队伍。

A、流水作业（原先流程：以部门划分）

B、团队作业

注：奖金在这里是重要的，否

提供材料指标则许多将不会出现

25人

设备，给25人标准

于是继续出现了以下行为：互相培训；互相纠正；自发改善；关注客户反映

一年后16人工作代替了25人工作

由功能部门生产团队，领导风格也在变

最大的变化体现在：形成了营销文化，Volvo改了一小部分，却改变了整个公司文化

启发：1、银行营销是否也可组建营销团队呢？

2、重组流程改变了团队的文化奖金

工资组合：比较弹性，可以随时调节基数

基本工资与职责挂钩

业绩工资与业绩指标挂钩

考核奖金与盈利水平挂钩

其他（津贴和股权、行长奖励基金）与条件挂钩

我们目前的工资管理极不适合营销人员，不利于调动前线营销人员的积极性，何谓待遇留人。

营销人员的事业发展—关于营销文化的卓越

目前弊端：有专业发展路线，但很少有营销发展路线，推出的客户经理，也未能匹配责权利，最终走的还是专业路线。

为了让有经验的营销人员留在前线，必须要有事中发展服务设计，路线图如下：

营销顾问（制订营销发展规划）

营销专家（参与规划与调查）

客户经理（对有针对性的客户服务）

业务代表（直接服务基本客户）

营销人员的考核

以客户经理为例（花旗）：

了解客人