企业发展战略规划方案

机密文件

禁止外传企业发展战略、组织结构和电子商务

–可能的合作课题、罗兰ₕ贝格的相关案例和方法–

万科企业股份有限公司

上海，2001年1月12日Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.内容 页码A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡 3B. 万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场 13C. 万科未来发展需要解决的几个关键问题-罗兰•贝格目前的看法 30D. 罗兰•贝格的相关方法和案例 47E. 下一步的计划 73A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业主要业务万科房地产开发商业零售工业制造在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等大城市进行房地产业务开发，控股18家房产开发公司主要开发与销售中高档的商品化住宅在国内地产界树立了“万科”品牌的精品形象1999年主营业务收入达19.8亿人民币，占全国住宅市场份额的0.87%控股深圳市万佳百货股份公司在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务1999年营业收入达8.56亿元，零售额跃居广东省首位，占全国市场份额的0.04%控股深圳万科精品制造有限公司主要生产经营礼品、纪念品模型、样品、工艺品1999年主营业务收入为0.29亿元资料来源：万科公司；罗兰贝格分析核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析其它商业零售房地产1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主营业务收入：1997~1999[百万元]年均增长率万科已经成为我国房地产行业的领先者之一深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期)[百万元]主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期)[百万元]零售业务在快速发展，但盈利能力一般万佳百货主营业务收入(1997-1999)[百万元]万佳百货营业毛利(1997-1999)[百万元]万佳百货营业毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年净利润为2,108万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平资料来源：万科股份，罗兰贝格分析万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题深深房万科中远发展深物业1)税前利润 资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析主营业务利润率1)：1997~1999[%]与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系盈利能力与增长：1997~1999利润率1)销售额增长率行业平均值行业平均值陆家嘴深物业深长城深深房中远发展浦东金桥万科新黄浦深宝安资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析1)毛利润提高盈利水平维持或加快增长在增长的同时提高盈利水平万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力营业费用：1999[万元]销售额：1999[万元]单位营业费用产生的销售额[元]万科深深房深物业中远发展291,23884,916194,24953,285151757123,806资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析////营运效率比较：1999价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优势目前万科房地产业务的价值链定位评价资源设计建筑营销装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购项目管理建筑施工项目验收广告策划营销计划销售客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修万科涉足的领域资料来源：万科公司，罗兰贝格分析万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定改善盈利能力的途径“万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特的竞争优势？”将是未来房地产业务发展必须回答的主要问题之一价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风险和对市场环境的反应能力万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优化的可能途径=1000亿人民币烟草加工证券公司医药制造非金属矿制品商业银行房地产金属加工有色金属加工环保软件信息服务电子及通信设备制造电信广告保险硬件旅游行业回报率10%15%行业增长率资料来源：中国统计年鉴，中国金融年鉴，中国经济年鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰•贝格公司分析饭店商业零售万科目前所处行业B. 万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场中国房地产行业的主要特征和发展趋势住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高档住宅市场有较大的发展潜力中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈在未来5年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中60%以上将投入于建设工程固定资产投资的增长：1995~2004[10亿元]固定资产投资的结构(1999)[10亿元]资料来源:中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6设备采购建设工程及安装其它705.3合计:2985.3住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力房产供应量：1995~2000[亿平方米]城市住宅是过去房地产市场增长的主要来源，随着中国的城市化进程和经济的发展，城市住宅将仍然是增长的主要驱动力农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较为缓慢非住宅市场增长缓慢，市场基本处于供过于求的局面，新一轮的高增长的到来将仍然需要比较长的时间，中国加入WTO将加速这一进程房产供应量的趋势+6.5%p.a.城市住宅农村住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)资料来源:2000年中国统计年鉴，中国建筑工业年报1999，罗兰贝格分析+8.5%1)专家预测+12.7%+6.0%+3.5%中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长...资料来源：中国社科院经济研究所；中国统计年鉴；罗兰贝格分析中国未来10年的城市化率的变化[%]中国未来10年的新增住宅建设面积[亿平方米]流动人口的增长流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“人房分离”的人口随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步上升，对经济的发展有着积极的促进作用预计到2010年，我国流动人口将从8000万增长到1.5亿，每年需开发建设3000万平方米以上的相应房屋才能满足需要消费结构的变化消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消费支出的比例由4.3%上升到9.4%消费重心开始转移，对“住和行”的需求明显上升，出现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面积逐步上升，如果从目前的9.3平方米增加到国家设定的目标：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3亿平方米国家政策的引导住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等50多个行业的发展，对我国GDP的贡献达到10%，政府对待住宅产业发展的态度是积极和乐观的取消福利分房，实现货币化分房，开放住房二级市场，多下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展...同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展中国政府“通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点”的经济政策将促进住宅市场的发展全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福利化分房现象对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资金的政策，促进住房体制的转换开放住宅二级市场，简化有关程序促进二级市场的发展，同时规范中介市场，促进存量住房的流通鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担保等多项服务完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房贷款的发放力度规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同时规范收费，提供质价相符的服务起草《住宅法》，规范住宅的生产、流通、消费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营权、收益权转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适合我国的住房金融制度和住房财税制度资料来源：国家建设部房地产业司高档住宅市场在过去5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场别墅，高档公寓的销售增长1)[百万平方米]高档住宅市场的组成(1999)[百万平方米]1)高档住宅定义为1999年的价格高于4500元/平方米广东其它上海北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%总计:4.36越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长居民家庭月收入结构分类1)[元]3000-5000<3000概括在中国最大的三个城市，超过130万个的家庭月收入超过8000元5000-80008000-10000>1000011.394.914.192.291.31资料来源：中国商业报告库，罗兰贝格分析上海北京广州总计高收入家庭家庭总户数[百万]1)仅计算北京、上海和广州三个城市越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈住宅开发市场发展趋势重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等重庆市住宅开发市场细分[万平方米]豪宅454500中高档住宅普通商品房安居资料来源：罗兰•贝格访谈以重庆市场为例中国房地产市场的消费形态正从以“集团购买”为导向向以“个人购买”为导向转换金融政策取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范围房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷供需关系房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市，其上扬的动力明显不足竞争方式集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向购买主体随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出市场个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具有更大的不确定性进入壁垒低房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求并不是很高，基本上3000万人民币即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和许多不规范、不合法的现象发生融资要求高由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标高收益目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过20%，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过100%。风险高由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机周期长房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度综合要求高房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求很高地域性强住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式。中国住宅市场的发展仍然存在许多制约因素土地市场不健全、供给不足各个城市的建设缺乏规划和土地法制不健全造成了土地市场不健全、不规范商品住宅价格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力政府部分不合理摊派，各种税收过高，“灰色成本”是造成房价居高不下的重要原因住房投资结构不合理大量资金沉淀在高档物业、非大众化的别墅上，同时所有政策都在鼓励修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意开发供出租的普通住宅住宅供给的制约因素收入预期不确定和消费倾向下降城镇居民人均可支配的收入的增长为6.5%，低于人均GDP的增长，医疗、教育等方面的制度改革都降低了居民的消费预期住房产权制度的不健全现有的制度，使消费者办理房产证十分繁锁，而且住房交易体系也过于复杂和缺乏规范化与住宅消费相关的金融服务不健全住宅金融风险防范机制不健全、服务落后，个人信用制度不健全、规范化、社会化的抵押担保保险不健全住宅需求的制约因素住宅产业的发展目前中国空置的商品房已经达到8700平方米中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存在“小而散”的局面中国目前的房地产开发企业分类(1999)中国的房地产开发投资结构(1999)[亿元]资料来源:中国统计年鉴；罗兰贝格分析合计:24,200个合计:2985.3二级资质一级资质三级资质和无等级Back-up各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争为满足国家需要，大部分产品为安居房有部分产品为定位高档的产品（中海外）主要覆盖某一主要城市同时对其它主要城市有部分渗透开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米价格主要为集中在中低档（精品房除外）北京城建总公司北京开发总公司中国海外绝大部分产品定位在中高档市场，以精品住宅为主少数产品定位于中低档市场主要集中在某一主要城市部分企业对全国主要大城市有大规模的扩张开发量较大，一般每年超过40万平方米价格主要集中在中高档，高价位产品居多深圳万科

碧桂园金地集团

奥林匹克花园北京万通北京华远主要定位于中高档市场部分产品为经济适用房主要局限于本地市场每年开发量在15万-40万之间价格主要定位于当地市场的中高档成都西南交大河南建业重庆渝海一般定位于中低档市场定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会主要局限与本地市场许多企业处于亏损边缘，无力开拓外地市场一般而言，开发量较小。每年的发展规模有很大的不确定性价格随意性大产品定位市场覆盖竞争特点代表企业大型国有或中资控股企业具有全国性影响的企业地方性的领导企业地方性的其它企业可以充分利用其它城市的土地资源塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队

本地化获得更加广泛的市场空间和消费群体实现企业资产和规模的高速扩张面对差异化的市场和完全不同的竞争环境，项目能否成功存在较大的不确定性面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒，企业需要建立有效的公共关系资源网络以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失败异地项目公司存在失控的可能性如何保持在不同地区市场品牌形象、企业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并且能够适应当地市场顺利实现销售。挑战机会土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地储备以外，还选择了进行异地扩张随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新的竞争战略地方领导企业的发展战略异地扩张战略许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经具有一定的积累，面对本地市场竞争日益激烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资源

的利用效率。进行异地扩张，有可能实现企业资产

和规模在较短时期内的高速增长，

从而增强企业抗拒市场风险的能力，

成为具有全国性影响的企业，进入

房地产行业的全国领先集团固守战略充分利用企业在当地市场多年经营的优势，投入较多的资金进行土地储备，确保企业在未来3-5年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的市场地位，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。整合企业的所有资源，集中投入在本地市场和房地产行业，放弃异地投资和大规模多元化发展目标，进一步增强企业在当地市场的竞争地位，主动适应更加激烈的竞争环境，争取竞争

的主动权联盟战略利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果C. 万科未来发展需要解决的几个关键问题

-罗兰•贝格目前的看法万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题如何调整优势和管理业务组合(Portfoliomanagement)?1各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitivestrategy)以获得竞争优势？2企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？3应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇(供应链优化，supplychainoptimization)?4战略目标增长或盈利可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导时间规模现在的万科高科技企业多元化企业房地产的领先者.....愿景(Vision)5年以后万科应该是一个什么样的企业？应该从事哪些业务领域？市场竞争地位？发展方向？战略目标万科未来应该追求什么样的战略目标：以增长为导向的目标？以盈利为导向的目标？2005年的万科业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合现有的业务组合如何优化......是否应该进入新的业务领域高低低高万科的竞争能力行业增长潜力优化措施：扩张收缩维持退出工艺品房地产高低低高行业利润水平行业增长潜力应该如何选择新的业务领域：高盈利高增长高盈利低增长零售低盈利高增长代表销售额1战略规划流程月度/季度包括业务B业务C业务A目标+%0100销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等市场数据竞争信息内部数据客户的信息，等战略项目包括A例如：采购B2B平台投资时间安排实现程度战略业务包括B目标月累计销售额税前利润资产资本回报率投资净现金流，等同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略竞争战略选择价值链战略产品/市场组合和发展路径竞争优势目标优势123差异化集中优势成本领先服务成本整个市场细分市场从事的领域资源设计建筑营销装潢物业管理现在的万科战略I战略2战略3.....产品1产品2产品3市场1市场2市场3产品1产品2产品3市场1市场2市场3发展曲线2价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修项目管理施工项目验收广告策划营销计划销售资源设计建筑装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购营销由于土地交易不规范，短期内，土地的获取能力是影响企业竞争力的重要因素从长远来看，土地交易将日趋规范、公平、合理大部分房产企业都将建筑设计与环境设计外包给专业公司来做设计环节是整个房产开发过程中的核心部分之一，将越来越被关注、重视我国的建筑工业已较为成熟，国家已有一系列的规定来管理建筑工程的施工、质量等由于建筑工业的较低利润及劳动密集等特点，许多房地产公司均将建筑施工外包给建筑承包商大部分房产商不涉及装潢业务可将其作为一种附加的增值服务可成为一种差异化产品的方法较多房产公司的营销还只是停留在产品推销阶段由工程完工后的产品推销转向工程建设前的企划定位从产品推销转向整合营销沿海经济发达地区，物业管理已逐渐成为一个单独的产业形态在内陆地区，物业管理还欠完善在物业管理作为一个独立的产业形态，与房产开发的关联性将越来越少通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在相应领域的进入/退出的策略资料来源：万科公司，罗兰贝格分析现状与趋势以房地产业务为例房地产业务的价值链战略

组织结构调整:组织结构应该与战略相匹配业务类型和战略主要的成功因素组织结构设计原则ABC单一产品，如：钢铁成本领先战略规模经济和经验高的能力利用率运营的高效率成本管理流程优化职能型组织结构指导型、集中决策高科技，多产品，如：医药技术领先战略产品开发，不断推陈出新

应用导向、缩短产品上市时间以新品上市流程为中心产品/区域划分的组织结构产品开发和市场营销的项目制运作品牌产品，如：消费品/房地产市场份额最大化战略品牌领先顾客导向和服务导向以销售和服务流程为中心客户/市场划分的组织结构关键客户管理3组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式单项目运作一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目多项目运作描述公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一项目）特点除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展重庆龙湖例子北京万通中宏天万科应该建立适应多项目运作的组织结构单项目运作的优缺点多项目运作的优缺点管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)

发展速度相对较慢一次性风险集中

滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目万通的组织结构和特点董事会领导下的项目经理负责制公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究优势对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险劣势决策时间长管理成本相对较高案例分析：北京万通万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化创造万通的社会形象，给员工高工资和高福利(员

工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等)充分创造机会，让每个人

表现自己的才能

(研讨会、内部网、论坛)民主化的管理和决策方式鼓励个人职业生涯的

发展和管理活动

(宽容的态度对待辞职人员)多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道万通的企业文化：

尊重个人差异和民主化管理万通集团的企业文化案例分析：北京万通万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系案例分析：北京万通中鸿天房地产有限公司建立的公司最高层的专家管理型团队，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成参与人员及部门房地产开发价值链项目选择与定位投入/资方案产品设计报建建筑施工销售售后服务物业管理总经理业务管理副总经理财务副总经理产品设计副总经理物业公司售后服务部销售部工程部采购部开发部产品设计部财务部案例分析：中鸿天中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反应快对市场和政策把握准确劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质管理人材案例分析：中鸿天中鸿天房地产有限公司采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素潘石屹个人的创造能力和企划能力高素质和团结的专家型高层管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新案例分析：中鸿天

利用电子商务优化供应链：万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本4研发/设计利用电子商务实现客户导向的设计一对一一对多针对具体的需要使得设计更具可行性，降低风险采购电子采购平台降低采购成本简化流程提高效率提高采购质量战略联盟项目管理集成的项目管理多地区、多项目的管理提高管理效率营销/销售创新的沟通渠道新的营销手段新的销售渠道快速反应客户管理创新的客户关系管理系统信息/需求的搜集快速顾客反应(ECR)长期的客户关系D. 罗兰•贝格的相关方法和案例企业发展战略规划：制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划公司战略“公司应进入哪些业务领域？”业务组合管理“公司应该如何发展和管理某项业务？”产品/服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”1制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合，即回答“公司应该进入哪些领域？”这一问题高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄断最大限度投资确定增长分区大量投资在其它分区保持市场地位保持总体地位获取利润投资以保持市场地位通过市场细分发掘潜力确定弱点发挥优势确定可供增长的市场分区专门化有选择的投资优化产品线最大限度减少投资伺机撤出投资专门化寻找缝隙市场考虑退出承认行业领导者的领袖地位袭击竞争对手的盈利部分确定时间退出市场市场吸引力业务组合发展战略分析工具例子专门化寻找缝隙市场考虑并/购公司层面的价值创造业务组合管理：公司愿景驱动通过：提供资本规划和预算确定管理规则

来创造价值例子：并购快速成长的企业其次，公司必须通过管理业务组合来为股东创造价值共享技能：资质导向通过：各种专有知识的转移特殊技能的转移把专有的知识/技能注入新的企业

来创造价值例子：识别采购上存在的协同，并加以利用重组：财务驱动通过：对业绩较差的公司或业务单元进行重组

来创造价值例子：深入某一业务单元的具体操作，通过重组降低成本共享活动：资产导向通过：各个业务单元之间共享一些主要的职能活动(如：共同开发、联合物流)

来创造价值例子：建立共享的营销平台对业务单元之间的协作的要求低对业务单元之间的协作的要求高对于某一个具体的业务，可以通过两种最基本的方法来增加其价值增加营运现金流降低资本成本资料来源：罗兰•贝格公司加快销售额增长提高营运毛利降低税收负担降低流动资产降低固定资产计算的基础创造价值的途径前年的销售额X(1+增长率)X营运毛利X(1-所得税税率)-[现有的资产+固定资产]计算的基础创造价值的途径优化资本结构负债X负债利率

+

权益X权益成本率产品/服务战略的核心是选择恰当的组合...产品/服务基于现有业务/产品

开发新的市场市场/客户市场渗透战略市场开发战略产品(成品*)开发战略多元化发展战略老老新新开拓主营业务/产品