第11章-精益生产与精益物流-课件

第11章精益生产与精益物流创新思维与科技创新1ppt课件第11章精益生产与精益物流创新思维与科技创新1ppt目录1精益生产2精益物流3现场管理目录1精益生产2精益物流3现场管理精益生产11.13ppt课件精益生产11.13ppt课件11.1精益生产精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。11.1精益生产精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方11.1精益生产图11-1精益生产11.1精益生产图11-1精益生产11.1.1发展过程大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。11.1.1发展过程大规模流水生产在生产技术以及生产管理11.1.1发展过程丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。11.1.1发展过程丰田生产方式的指导思想是，通过生产过11.1.2定义精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。11.1.2定义精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方11.1.2定义消除一切无效劳动和浪费的方法：（1）追求零库存。（2）追求快速反应。（3）企业内外环境的和谐统一。（4）人本主义。（5）库存是“祸根”11.1.2定义消除一切无效劳动和浪费的方法：11.1.3实质精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。11.1.3实质精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业11.1.3实质精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。11.1.3实质精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足11.1.3实质精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。11.1.3实质精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职11.1.3实质精益生产方式的主要特征表现为：（1）品质——寻找、纠正和解决问题；（2）柔性——小批量、一个流；（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；（5）效率——提高生产率、减少浪费；（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；（7）学习——不断改善。11.1.3实质精益生产方式的主要特征表现为：11.1.4终极目标精益生产的终极目标是“零浪费”，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）：将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存（Inventory•消减库存）：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）：消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。（4）“零”不良（Quality•高品质）：不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。11.1.4终极目标精益生产的终极目标是“零浪费”，具体11.1.4终极目标（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）：消除机械设备的故障停机，实现零故障。（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）：最大限度地压缩前置时间（Leadtime）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。（7）“零”灾害（Safety•安全第一）。11.1.4终极目标（5）“零”故障（Maintenan11.1.5管理工具精益生产的管理工具主要包括以下几个方面：（1）准时化生产（JIT）：准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。（2）看板管理（Kanban）：Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图像等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。11.1.5管理工具精益生产的管理工具主要包括以下几个方11.1.5管理工具（3）零库存管理：工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。（4）全面生产维护（TPM）：TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。（5）运用价值流图来识别浪费：生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图（ValueStreamMapping）是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。11.1.5管理工具（3）零库存管理：工厂的库存管理是供11.1.5管理工具（6）生产线平衡设计：由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。（7）拉系统：所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。11.1.5管理工具（6）生产线平衡设计：由于流水线布局11.1.5管理工具（8）降低设置时间（SetupReduction）：为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。（9）单件流：JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。11.1.5管理工具（8）降低设置时间（SetupRe11.1.5管理工具（10）持续改善（Kaizen）：Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。11.1.5管理工具（10）持续改善（Kaizen）：K11.1.6管理原则图11-2精益生产的实施精益生产不仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。11.1.6管理原则图11-2精益生产的实施精益生产11.1.6管理原则精益生产的管理原则是：原则1：消除八大浪费：企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。原则2：关注流程，提高总体效益：管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程"。什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。原则3：建立无间断流程以快速应变：将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。11.1.6管理原则精益生产的管理原则是：11.1.6管理原则原则4：降低库存：降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。11.1.6管理原则原则4：降低库存：降低库存只是精益生11.1.6管理原则原则5：全过程的高质量，一次做对：质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。11.1.6管理原则原则5：全过程的高质量，一次做对：质11.1.6管理原则原则6：基于顾客需求的拉动生产：JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，有了信息系统后辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。原则7：标准化与工作创新：标准化是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。11.1.6管理原则原则6：基于顾客需求的拉动生产：JI11.1.6管理原则原则8：尊重员工，给员工授权：尊重员工的智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。11.1.6管理原则原则8：尊重员工，给员工授权：尊重员11.1.6管理原则原则9：团队工作：在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。11.1.6管理原则原则9：团队工作：在精益企业中，灵活11.1.6管理原则原则10：满足顾客需要：就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。原则11：精益供应链：在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担。11.1.6管理原则原则10：满足顾客需要：就是要持续地11.1.6管理原则原则12：“自我反省”和“现地现物”：“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”，当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。11.1.6管理原则原则12：“自我反省”和“现地现物”11.1.6管理原则精益生产的改善原则是：1）取消（Eliminate）对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作（包括身体、手、脚和脚跟）。取消一切不安全、不准确、不规范的动作。取消不方便或不正常的作业。取消一切不必要的闲置时间。11.1.6管理原则精益生产的改善原则是：11.1.6管理原则2）合并（Combine）对程序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。把几种工具合并为一种多功能的工具。把几道分散的工序合并为一道工序。合并可能同时进行的动作。11.1.6管理原则2）合并（Combine）11.1.6管理原则3）重排（Rearrange）对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：重新排列工艺流程，使程序优化。重新布置工作现场，使物流路线缩短。重排流水线工位，消除薄弱环节。重新安排作业分工，使工作量均衡。11.1.6管理原则3）重排（Rearrange）11.1.6管理原则4）简化（Simplify）这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，例如：减少各种繁琐程序，减少各种复杂性。使用最简单的动作来完成工作。简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化。运送路线，信息传递路线力求缩短。11.1.6管理原则4）简化（Simplify）

精益物流11.234ppt课件精益物流11.11.2精益物流图11-3精益物流精益物流起源于日本丰田公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。11.2精益物流图11-3精益物流精益物流起源于日本11.2.1目标精益物流的目标是：根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益。企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有：不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等，努力消除这些浪费现象是精益物流最重要的内容。11.2.1目标精益物流的目标是：根据顾客需求，提供顾客11.2.1目标实现精益物流必须正确认识以下几个问题：（1）精益物流前提：正确认识价值流。价值流是企业产生价值的所有活动过程，这些活动主要体现在三项关键的流向上：从概念设想、产品设计、工艺设计到投产的产品流；从顾客订单到制定详细进度到送货的全过程信息流；从原材料制成最终产品、送到用户手中的物流。11.2.1目标实现精益物流必须正确认识以下几个问题：11.2.1目标（2）精益物流的保证：价值流的顺畅流动。消除浪费的关键是让完成某一项工作所需步骤以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕流和排除等候的连续流动。具体实施时，首先要明确流动过程的目标，使价值流动朝向明确。其次，把沿价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而相互对立的观点，以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。11.2.1目标（2）精益物流的保证：价值流的顺畅流动。11.2.1目标（3）精益物流的关键：顾客需求作为价值流动力。在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品，提供服务。当然，这不是绝对的现象，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如是需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产，而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要采用精确反应、延迟技术，缩短反应时间，提高顾客服务水平。11.2.1目标（3）精益物流的关键：顾客需求作为价值流11.2.1目标（4）精益物流的生命：不断改进，追求完善。精益物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流的流动，同时又存在新的浪费而需要不断改进，这种改进使物流总成本不断降低，提前期不断缩短而使浪费不断减少，实现这种不断改进需要全体人员的参与，上下一心，各司其职、各尽其责，达到全面物流管理的境界。11.2.1目标（4）精益物流的生命：不断改进，追求完善11.2.2方法精益物流的根本目的就是要消除物流活动中的浪费现象，DanielT.Jones等曾总结目前行之有效的方法有7种：过程活动图、供应链反应矩阵、产品漏斗图、质量过滤图，需求放大（扭曲）图、决策点分析图、实体结构图，而其中最常用的方法是过程活动图和实体结构图。11.2.2方法精益物流的根本目的就是要消除物流活动中的11.2.2方法1）过程活动图这是一种传统的工业工程方法，它由5阶段构成：（1）过程流研究；（2）浪费识别；（3）过程再思考；（4）流向设计或运输路线的再优化；（5）价值流中每项活动存在必要性的进一步确认。在运用过程活动图进行分析时，主要把握三个关键点：过程的总体考察；每次过程的详细记录，包括所花时间、所需人员、产品所移动距离、所用设备及场地面积；用5W1H法（活动为什么存在、谁来执行、用什么设备、在哪里、何时和怎样实施）进行分析。11.2.2方法1）过程活动图11.2.2方法2）实体结构图是从整个供应链的角度识别价值流，它有助于了解供应链的结构及供应链运行状况，一般由容量结构图和成本结构图两部分构成。与过程活动图一样，通过实体结构图可以消除不必要的活动，或简化、合并活动或调整活动顺序以达到减少浪费的目的。运用供应链管理的整体思维，站在顾客的立场，无限追求物流总成本的最低是精益物流真正核心所在。11.2.2方法2）实体结构图11.2.3系统基本框架1）以客户需求为中心在精益物流系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动，而不是依靠上游的推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。系统的生产是通过顾客需求拉动的。11.2.3系统基本框架1）以客户需求为中心11.2.3系统基本框架2）准时在精益物流系统中，电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误，还可有效减少冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，这使得物流服务准时、准确、快速，具备高质量的特性。货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是物流系统的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。准时的概念包括物品在流动中的各个环节按计划按时完成，包括交货，运输，中转，分拣，配送等各个环节。物流服务的准时概念是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。准时也是保证物流系统整体优化方案能得以实现的必要条件。11.2.3系统基本框架2）准时11.2.3系统基本框架3）准确包括：准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量，等等，准确是保证物流精益化的重要条件之一。11.2.3系统基本框架3）准确11.2.3系统基本框架4）快速精益物流系统的快速包括两方面含义：第一是物流系统对客户需求反映速度，第二是货品在流通过程中的速度。物流系统对客户个性需求的反映速度取决于系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别，分类，并制定出与客户要求相适应的物流方案。客户历史信息的统计，积累会帮助制定快速的物流服务方案。11.2.3系统基本框架4）快速11.2.3系统基本框架货品在物流链中的快速性包括，货物停留的节点最少，流通所经路经最短，仓储时间最合理，并达到整体物流的快速。速度体现在产品和服务上是影响成本和价值重要因素，特别是市场竞争日趋激烈的今天，速度也是竞争的强有力手段。快速的物流系统是实现货品在流通中增加价值的重要保证。11.2.3系统基本框架货品在物流链中的快速性包括，货物11.2.3系统基本框架5）降低成本、提高效率精益物流系统通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证其物流服务的低成本。11.2.3系统基本框架5）降低成本、提高效率精益物流系11.2.3系统基本框架6）系统集成精益系统是由资源、信息流和能够使企业实现“精益”效益的决策规则组成的系统。精益物流系统则是由提供物流服务的基本资源、电子化信息和使物流系统实现“精益”效益的决策规则所组成的系统。具有能够提供物流服务的基本资源是建立精益物流系统的基本前提。在此基础上，需要对这些资源进行最佳配置，资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享等。只有这样才可以最充分地调动优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，最经济合理地提供满足客户要求的优质服务。11.2.3系统基本框架6）系统集成11.2.3系统基本框架7）信息化高质量的物流服务有赖于信息的电子化。物流服务是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递，这使得信息流动迅速、准确无误，保证物流服务的准时和高效；电子化信息便于存贮和统计，可以有效减少冗余信息传递，减少作业环节，降低人力浪费。此外，传统的物流运做方式已不适应全球化、知识化的物流业市场竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。11.2.3系统基本框架7）信息化现场管理11.352ppt课件现场管理11.352ppt课件11.3现场管理现场有广义和狭义之分。广义的现场包括任何企业用来从事生产经营的场所，如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等；狭义的现场是指企业内部直接从事基本或辅助生产的场所，或企业为顾客制造产品或提供服务的制造中心，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。一般所说的现场，默认为狭义现场。现场管理是指用科学的管理手段对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以实现质量、成本、交货期、效率、安全、员工士气等管理目标。11.3现场管理现场有广义和狭义之分。广义的现场包括任何11.3现场管理图11-4现场管理11.3现场管理图11-4现场管理11.3现场管理现场管理是企业的专项综合管理，涉及企业管理的方方面面。相应地，现场管理的研究方法或技术也很多，如5S管理、定置管理、目视管理、工厂设计、工作地布置、标准化管理、全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）、计划与生产过程控制、工作研究、人因工程、质量控制（QualityControl，QC）小组、学习型团队、班组建设、精益生产、六西格玛、全员设备维修（TPM）、企业流程再造、制造执行系统（MES）等。在对现场进行管理时，可以根据实际的生产情况和管理目标，选择合适的管理方法。11.3现场管理现场管理是企业的专项综合管理，涉及企业管11.3.15S管理5S起源于日本企业广泛采用的现场管理方法，通过开展整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shitsuke）五项活动，规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，实现对生产现场中的生产要素进行有效管理，其含义见表11-1。11.3.15S管理5S起源于日本企业广泛采用的现场管理11.3.15S管理表11-15S管理的含义11.3.15S管理表11-15S管理的含义11.3.15S管理5S对于塑造企业形象、降低成本、提高工作效率、安全生产、改善现场等发挥了巨大作用。具体而言，5S的作用可主要概括为以下五个方面：①提高工作效率；②保证产品质量；③保障生产安全；④降低生产成本；⑤提升企业文化。此外，推行55还具有消除交货延迟、培养有企划能力以及自主管理的干部和员工等作用。目前很多企业在55基础上，增加安全S（Safety）或习惯化（Shiukanka），形成6S，增加服务S（Service）或坚持（Shikoku），形成7S；也有的企业加上效率（Speed）、简化程序（Simple）、软件设计及应用（Software）形成8S。11.3.15S管理5S对于塑造企业形象、降低成本、提高11.3.2目视管理目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，从而达到员工的自主管理、自我控制及提高劳动生产率的目的。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”“一目了然的管理”。目视管理在日常生活中得到广泛应用，如交通信号灯，红灯停、绿灯行；排气口上绑一根小布条，看布条的飘动可知其运行状态。11.3.2目视管理目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各11.3.2目视管理图11-5物品的目视管理11.3.2目视管理图11-5物品的目视管理11.3.2目视管理目视管理可在生产现场通过将工作中发生的问题、异常、浪费以及六大管理目标等状态进行可视化描述，使生产过程正常与否“一目了然”。当现场发生了异常或问题，操作人员便可以迅速采取对策，防止错误，将事故的发生和损失降到最低程度。目视管理方式可以贯穿于各个管理领域中，常常与5S管理结合使用，提升现场管理水平。通过实施目视管理，可以做到：①使管理形象直观，有利于提高工作效率；②使管理透明化，便于现场人员互相监督，发挥激励作用；③延伸管理者的能力和范围，降低成本，增加经济效益；④目视管理有利于产生良好的生理和心理效应；⑤目视管理能减少现场管理人员。11.3.2目视管理目视管理可在生产现场通过将工作中发生11.3.2目视管理一般而言，目视管理项目包括以下七个方面内容：（l）规章制度与工作标准的公开化。（2）生产任务与完成情况的图表化。（3）以清晰的、标准化的视觉显示信息落实定置设计。（4）控制手段的形象与直观化。（5）物品的码放和运送的数量标准化。（6）现场人员着装的统一化与挂牌制。（7）色彩的标准化管理。11.3.2目视管理一般而言，目视管理项目包括以下七个方11.3.2目视管理目视管理对所管理项目的基本要求是统一、简明、醒目、实用、严格。同时，还要把握“三要点”：①透明化，无论是谁都能判明是好是坏（异常）,“一目了然”；②视觉化，明确标示各种状态，正常与否能迅速判断，精度高；③定量化，不同状态对应定量数据或可确定