国有企业激励机制

PAGE摘要国有企业激励机制是现代企业管理的重要组成部分。激励机制能够充分调动企业员工的积极性，激发主人翁责任感，促进企业的精神文明和物质文明建设，对于国有企业的发展有着非常重要的作用。只有建立和健全激励机制，才能有效激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，适应市场经济的发展。本文从激励机制的概念出发，结合目前国有企业激励机制存在的问题，对国有企业激励机制的完善进行了理论分析，为国有企业更好地实施激励机制、发挥激励机制的作用，提高国有企业经济效益提供帮助。文章主要是采用了文献研究、规范分析和案例分析相结合的方法，通过对大量文献的研读，具体案例的查找分析，从理论和实际两方面对国有企业激励机制做较为完整地阐释，分析了国有企业激励机制的现状，针对目前国有企业激励机制存在的问题，提出了改善对策。通过本文的研究，期望读者能够正确认识国有企业激励机制，在企业的管理过程中结合企业实际进行全面考虑，以确保该体系的有效实施。关键词：国有企业激励机制问题对策PAGEI目录TOC\o"1-3"\u1绪论 11.1研究背景 11.2研究目的、意义 11.3研究内容、方法 21.4相关研究综述 22企业激励机制的理论分析 22.1激励的定义 32.2激励机制的基本模式 42.3激励机制的基本原理 53国有企业激励机制现状及存在问题 63.1国有企业激励机制的现状及存在问题 63.1.1管理意识落后 73.1.2物质收入较低 73.1.3激励手段单一 83.1.4激励选择存在盲目性，短期行为较多 93.2国有企业激励机制失灵原因 93.2.1管理体制存在漏洞 93.2.2传统观念的困扰 103.2.3激励方式不具针对性 104国有企业激励机制存在主要问题的解决途径 114.1国内外成功企业激励机制的实践研究 114.1.1贝尔公司激励机制分析 114.1.2摩托罗拉公司的激励机制分析 124.3国有企业激励制度主要问题的解决途径 134.3.1激励要公平 134.3.2物质激励和精神激励相结合 134.3.3差别激励 14结论 16参考文献 17致谢 18 PAGEPAGE181绪论1.1研究背景国有企业是我国国民经济的支柱。国有企业的现代企业制度建设取得重要进展，扭亏增盈成效显著，但一些深层次问题并没有彻底解决，国有企业普遍效率低下，经营缺乏活力，我国国有企业的激励机制存在手段单一、方式陈旧，经营者和技术骨干积极性受到挫伤，人才流失现象严重。国有企业不但面临着国内其他企业的竞争，而且还直接面对着国际化大公司的竞争。众多的企业不断的根据市场的变化和内部管理的需要调整自身的人力资源策略，目的就是建立一套完整的激励机制，更好的留住人才、使用人才、吸引人才，为企业能在激烈的市场竞争中处于一个有利地位建立一个有核心竞争力的基础。随着市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，国有企业如何建立科学的激励机制，真正调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，提升企业的竞争力，是摆在每一个国企经营者面前的重要课题。国有企业如果不能有效地解决激励机制问题，企业的竞争力得不到加强，迟早要危及企业的发展和生存。1.2研究目的、意义人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，激励机制实施的好坏在一定程度上决定了企业的兴衰。如何实施好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。健全和完善的激励机制能够充分调动企业员工的积极性和创造性，激发主人翁责任感，促进企业的精神文明和物质文明建设，对于国有企业的发展有着非常重要的作用。中国加入WTO以后，国有企业将面临越来越激烈的市场竞争，要在竞争中脱颖而出的重要途径是充分开发、科学管理人力资源。如何吸引、培养和激励人才，成为国有企最最重要而又最艰巨的工作。国有企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业允满活力，不断获得竞争优势。因此，研究国有企业激励问题，具有十分重要的现实意义。本文在特定环境下带有普遍性的问题入手进行剖析，进而得出对国有企业激励机制改革具有参考价值的一般性结论，具有较强的现实意义。同时，还丰富理论研究，提高对国有企业激励机制的认识水平，帮助企业更好的完善管理。1.3研究内容、方法本文从激励机制的概念出发，在国内外关于激励机制研究的基础上，结合我国激励机制的要求和开展激励政策的实际，利用国际上一些关于激励机制的最新理论，研究国有企业激励机制存在的主要问题以及对策，为国有企业更好地实施激励机制、发挥激励机制的作用，提高国有企业经济效益提供帮助。文章综合运用文献研究法、实证研究法和定性分析法。通过对大量文献的研读，具体案例的查找分析，从理论和实际两方面对国有企业激励机制做较为完整地阐释。1.4相关研究综述激励问题是影响企业成败的重要因素。激励机制在西方国家的人力资源管理中的应用以及理论研究日趋成熟，形成了诸多体系，如管理学激励理论、经济学激励理论、人性理论、心理学研究、激励效用理论、绩效评价理论、激励与绩效机理理论等。与西方发达国家相比，我国在这方面的研究还有较大的差距。我国对激励机制的研究起步较晚，但随着国有企业改革和分配制度改革不断深化，也取得了一定的成果。理论界最先是对职工需求、工作积极性的调动和激励进行了研究，研究的内容贴近基企业实际，并逐步纵深发展。目前，学者对我国国有企业员工激励机制的研究主要有：李宝元从管理和经济的角度，认为现代企业人力资源管理的核心理念可用战略性激励五个字来概括，企业人力资源战略管理面临的一个基本任务，就是通过人力资源管理应对企业绩效工作系统、满足相关利益群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争中的战略优势。其中，制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，应构建以制度性激励为核心的人力资源战略管理框架，包括基本管理层面的战略性激励、产权制度层的战略性激励、企业精神层的战略性激励等；付玉秀等从管理学的角度认为风险报酬激励、控制权激励与声誉激励是创业企业家的激励机制中的三个重要方面；邵建平认为要弥补正向激励的激励效用递减和成本上升的问题，有必要从负激励的角度引入威胁激励理论。2企业激励机制的理论分析2.1激励的定义在人力资源管理中，激励就是指通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的行为的内在驱动力，即运用各种有效的方法去调动人们的积极性和创造性。简而言之，激励就是调动和启发人的工作积极性的过程。关于激励意义的精确解析，日本学者中松义郎在其著作《人际关系方程式》中提出的关系式，能直观清晰表述激励过程中个人行为与组织目标之间的基本关系。设：Fmax表示一个人潜在的最大能力；F表示一个人实际发挥的能力；Ɵ表示个人目标与组织目标的一致性(夹角)；则三者之间的关系(见图2-1)可表示为：F=FmaxcosƟ(0̊<Ɵ<90̊)图2-1个人行为周期模型由此可见，当个人努力方向与组织目标完全一致时，即当Ɵ=0̊时，F=Fmax，个人的潜在能力得到最大限度的运用，激励效果达到最大。总的来说，激励的实质，就是通过设计一定的中介机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，调动个人的精神动力，让他们的能动性、积极性和创造性在劳动工作过程中得以充分的发挥。2.2激励机制的基本模式心理学家认为人的行为是为了达到一定的目的，这种“目标—导向”行为总是围绕着满足需求的欲望进行的，没有得到满足的需求是调动积极性的起点，是引起一系列导向行为的初始动机，因为未得到满足的需求会造成个人内心紧张，导致个人采取某种行为以满足需求来解除或减轻其紧张程度，由于这一活动是针对某一目标，以满足需求，至此激励过程完成。需求满足后，新的需求将会反馈到下一个循环过程中去。这就构成了激励过程的第一模式：图2-2激励过程第一模式图行为科学家认为：需要引起动机，动机支配行为，行为的方向则是寻求目标以满足需要。所以，动机是行为的直接原因，它驱动和诱发人们从事某种行为，规定行为的方向。从心理学的观点来看，动机是“引起个体行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标的过程”。这个过程构成了激励过程的第二模式：图2-3激励过程第二模式图这一模式不仅反映了需求、动机、行为、目标之间的关系，而且又引入了得到满足和受挫折的概念以及相应采取的积极行为和消极行为，增强了管理人员对有关激励过程的了解。然而，激励过程虽与目标之达成与否紧密相关，但目标达成后的绩效评价与奖惩感对于激励对象的满足程度影响也很大，很多管理人员往往因为忽视这一环节而使激励过程功亏一笋。为此引出激励过程第三模式：图2-5激励过程第三模式图2.3激励机制的基本原理基本原理是指激励机制建立和发生作用的基本规律，主要包括系统原理、动态原理、弹性原理、人本原理。2.3.1系统原理任何激励对象都是一个特定的系统，是一个复杂的有机体，激励活动本身同样是一个系统，它的每一个基本要素都不是孤立的，都同其它要素、同激励对象、同激励者等发生多种形式的联系，并进而产生作用。为了掌握和认识激励、激励对象各个系统的联系，达到激励的有效结果，必须进行充分的系统分析。通过系统的分析，我们可以了解系统内部的组成，结构，在纵横方面的联系，以及系统是如何产生的，还可以研究系统的改进。2.3.2动态原理激励的对象是一个系统，激励的目的就是要调动积极性。动态原理就是注意激励机制的动态特性，遵循在动态中做好激励工作的规律。激励的对象、目标都在发展变化着，不能一成不变的去看待它们，动态原理则要求每个激励者从认识上明确这一点。激励过程的实质就是要把握和根据激励对象运动、变化的情况，注意调节、适应多种变化，以达到整体的长远的目标。这要求激励者注意灵敏地感受、掌握激励活动复杂、多变的特点，重视观察、了解、搜集激励对象的各种情况、信息、注意正确地分析各种变化信息，经常掌握反馈情况：注意保持激励活动的充分弹性，及时针对客观事物各种可能的变化，随时进行有效的调节修正，从而有效地实现动态管理。2.3.3弹性原理激励的弹性原理，就是要求激励的计划、实施及其整个过程都必须留有余地。激励活动的复杂性在于，它永远活生生地处在普遍联系之中，既有个体的变化，又有情势的变化，还有其他对象、因素的变化和影响。激励对象是有思维活动的生命，各种意想不到的或一些反常行动常会发生。一种激励模式、方法也许可以适应这种情况，这种对象，在特定条件下，可以收到最佳效果，但在另一种情况、对象身上就未必有效。如果把一种模式、方法僵化起来，没有一定的弹性，在其他变化了的情况下，就会导致效果下降，或者事与愿违。因此激励机制的设计中保持可调整的弹性，在计划、组织、实施的全过程中留有可调节选择的余地。2.3.4人本原理激励的人本原理是指激励都要以调动、激发人的积极性、做好人的工作为根本，要求企业的激励机制必须体现尊重人、关心人、依靠人、发展人、为了人的管理思想。企业激励机制首先是一种经济利益的调节机制，要协调好企业成员的经济关系，体现企业组织对企业成员经济利益的关心。企业激励机制是一种情感的关怀机制，关心激励对象的内心精神世界，通过富有人情味的管理，不断地让人们得到更多的情感关怀，激励起人们内心的工作热情。企业激励机制还是一种人性的塑造机制，通过实施企业文化的激励，提高企业成员的思想德修养、使企业成员具备与时俱进的思想理念和知识技能，使企业成员的精神状态更加健康，人性更加完善。3国有企业激励机制现状及存在问题3.1国有企业激励机制的现状及存在问题随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，我国国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但从总体上来看，多数我国国有企业目前的员工激励机制还存在诸多问题。没有企业内部科学合理的人力资源管理激励机制相配合，企业员工的积极性也很难激发出来。由此，寻找科学的方法和机制激励员工进而提高员工的工作积极性成十分重要的课题。3.1.1管理意识落后我国的一些中小企业，对人才很不重视，认为企业有无激励机制都一样。在激烈的市场竞争环境下，这些企业迫切需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，重视员工激励机制的建设，充分挖掘人的潜力，否则，必然会遭淘汰。此外，个别企业将股权激励误认为是额外提高经营者收入，理解其真正的目的，在实施过程中带有浓厚的强制性和行政色彩。国企经营者缺乏强有力的职业风险约束。企业经营者之所以能够全身心地经营，必须要有“硬约束”的职业风险约束，即把经营者的荣誉、地位、薪酬同企业的效率相关联，而现实中这种关联不够，企业效益好的经营者的收益并没有得到多大增加，经营者缺乏经理市场、资本市场、产品市场的约束，经营不好只要会拉关系，照样异地做官，经营失败也不承担任何风险。相当数量的国有企业领导忽视培训对员工的重要激励作用，倾向于认为培训会极大增加企业负担，而收效却难以度量。同时，一部分国企经营者认为培训存在很大风险，往往在对人力资本进行巨大投入之后，并没有带来员工的忠诚度与归属感。令人尴尬的是，技能和素质得到提升以后员工往往跳槽，使企业蒙受重大损失。而国有企业进行的一系列评比先进活动也成为了平均主义的代名词，“轮流坐庄”的现象比比皆是，工资、奖金的发放论资排辈，容易挫伤绩效突出员工的积极性，对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。落后的企业管理思想，不利于企业员工激励机制的健全。3.1.2物质收入较低企业经营者工资待遇过低，积极性没有调动起来，是国有企业普遍存在的现象。在监督约束不力的情况下，致使有些企业经营者利用信息的不对称性，采取非法手段获取收益；或者大肆挥霍公款，搞职务消费，损害企业的利益，难以充分发挥激励机制的作用。由于历史的原因，国有企业长期以来存在高就业、低收入的通病，直到今天，国有企业仍然没有从根本上摆脱冗员多、效益差、收入少的局面。在所有制结构上国有企业属于全民所有制性质，但是在现实中是由政府代表全体人民对国有企业进行管理的。国有企业激励机制和分配制度的建立受制于上级主管机关领导的意志，本企业的厂长、经理无权按照自身的意愿来设计激励机制。所以，国有企业的工资发放总额要由上级主管机关决定，工资指标由劳动部门控制和下达。对企业员工而言，长期以来受到计划经济体制的思想束缚，对收入实行平均主义的分配机制，使得充满活力的竞争机制被排斥于企业的运营之外，整个国有企业搞成了“大锅饭”的局面。同时多劳多得，效率优先的原则也无法得到贯彻和落实，压抑了广大员工的积极性和工作热情，打击了员工个人进行技术钻研和技能攻关的动力，限制了个人潜能的发挥。同时，我国国有企业的经营管理人员在日常工作中所付出的劳动远远超过了许多发达国家著名企业集团的CEO。理由很简单，在传统单位体制下的国有企业是一个无所不包的“小社会”，企业经营者不仅要保证重要财务指标的兑现，还承担着相当数量的社会职责和维持本企业人员稳定的政治职责。但是，由于受到体制和传统观念的束缚，在国有企业上级主管部门领导的心目中，派到国有企业担任领导职务的干部，其地位、薪酬应该等同于从事机关工作的干部，否则会引起不平衡。这就完全抹杀了国有企业经营者所面临的巨大的经济、政治和社会风险以及所担负的重要责任。3.1.3激励手段单一激励机制是一个复杂的、综合的、多样化的系统，物质激励和精神激励都是必不可少的组成部分，二者相辅相成，缺一不可。我国国企现行的激励方式和手段比较单一，主要依赖于以下三种：一是物质报酬，指工资、奖金、各种福利等，一些上市企业还包括股票和期权两种报酬；二是是职位的升迁；三是精神激励。包括授予各种荣誉，奖励工作先进者。国有企业的激励机制大都注重物质激励的效果，主要有薪酬激励和福利激励两大重要方式。而目前很多企业把物资激励和钱和物简单等同，激励手段单一，认为只要发了钱，发了物，就对员工有激励作用，忽视了物资激励的在激励层次，组成结构，激励对象，激励依据上的相对性、多元性和变化，人为的削弱了物质激励对企业和员工的推动作用。从我国当前的实际来看，片面强调物质激励，忽视精神激励的现象十分严重，从长远来看是十分有害的。因为能够影响和调动员工积极性的因素并不仅仅停留在物质层面，单纯强调物质利益在激励机制中的作用是片面的。精神激励同样具有不可替代的作用，能够发挥意想不到的功能。从实际来看，国有企业在构建激励机制的过程中偏重于物质手段，着力于强化对员工的工资和福利发放力度。但是，对于培训和评比先进等精神激励措施重视力度不高。精神激励的缺失造成了国有企业激励机制运转的低效，企业员工的积极性被压抑。同时，国有企业投入大量资金用于强化对员工的物质激励的效果大打折扣，甚至出现得不偿失的被动局面。3.1.4激励选择存在盲目性，短期行为较多激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。但是在现实中，不少企业看到别的企业有激励措施，不是合理地借鉴人家的激励措施而是依葫芦画瓢，根本置企业的实际情况和合理需要于不顾，盲目地照抄照搬。盲目激励不但激发不了员工的积极性和创造性，反而阻碍企业的发展。而国有企业必须对员工的需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施才能消除盲目激励的现象。现有激励方式大多具有短期性倾向，长期激励效果差。现今的基本激励方式就带有较重的即时性和一次性。年薪制虽然与经营者在本年度或上年度的绩效为依据确定收入的多少，较工资加奖金的分配制度有进步，但相对于是企业的长期经营行为来说还是具有短期性。目前，针对国有企业高层管理人员而设置的年薪制和年终奖已经在一定程度上得到了推广。但是需要指出的是，年薪制、年终奖总体上属于短期物质激励，而有效的长期激励方式尚处于探索之中。有关研究表明，2003年前实行股票期权的国企寥寥无几。经营者薪酬调查结果显示，目前采用“基本工资+奖金/分红”的企业最多，占被调查者的67.3%(其中，国有企业为75.7%)，其次是年薪制，占8.1%（其中国有企业为5.3%），实行股权激励的企业最少，仅有4.6%(其中，国有企业为3.1%)。与此同时，国有企业高层管理人员的持股数量太少，个人收入与企业绩效不存在“区间效应”，激励效果不明显。3.2国有企业激励机制失灵原因3.2.1管理体制存在漏洞国有企业产权模糊，权责不清，激励低效，国有企业所有权缺位(或虚位)，使得国有企业中所有权关系模糊，国有产权虚置于各级政府和主管部门委托人的链条和层次之中。从整体上看，各级政府和主管部门都是所有权代表，但如果从具体情况分析又都不是所有权主体，谁也不肯承担经济责任，国有产权并未有效行使，没有人真正关心国有产权的利益。所有权约束的软化导致经营者责任的缺乏，经营者形不成激励的内在动力。各级政府和主管部门不可避免地成为国有企业的委托人，在企业外部对代理人进行约束，常常导致对企业直接的行政干预。经营者由政府任命、管理，而不是产生于市场竞争之中；素质、能力较差；经营者关心的是个人升迁，随时准备着上级的调动，缺乏为国有资产的保值增值而长期经营的动力，不利于激励机制的落实。目前国有企业的经营者大部分是由上级主管部门任命的，少数是由董事会聘任的。但是即使是经过董事会聘任的经理，也大体上是由主管机关内定的，跟任命没有实质性的区别。任命是一种政府行政行为，是将政府对国家公职人员的管理方式移植到国有企业领导层的选拔中来的表现。到目前，对国有企业的管理方式仍然是统得过死，缺乏活力与弹性。国有企业的分配方式和激励机制从本质上来看仍然受制于上级主管部门，本企业的经营者从表面上来看似乎掌握了全部的经营管理权限，但是对于企业激励机制的制定却无能为力。主管部门以行政手段控制企业工资的发放水平和相关指标的下达，对下属企业之间采取利益平衡的分配机制，企业主管领导个人的意见和主张往往束之高阁。因此，在激励对象的选择和激励力度的把握上，主管机关和企业领导经常发生意见冲突。3.2.2传统观念的困扰在长期的计划经济体制之下所形成的“官本位”意识直到今天还制约着国企的改革。国有企业领导者是由上级主管部门任命的，他们的个人业绩考核由劳动部门负责，升迁由人事部门决定，因此在许多人的眼里他们不是追求经济利益的经营者，而是政府机关的行政官员。一个很普遍的观念就是企业领导人员的薪酬收入同企业经济效益之间不存在挂钩，二者之间毫无关联。在上级主管机关领导看来，派往国企的领导者，其地位、薪酬水平应该等同于从事机关行政工作的领导干部，差别太大的话会引起不平衡。这种观念完全否认了国企领导在企业日常经营管理中的辛勤劳动，也漠视了他们在企业运行中所承担的经济、社会、政治责任和相关风险，直接造成了国企领导薪酬收入与其付出之间的不成比例，也打击了他们投身企业经营管理，为企业谋利益的主动性。3.2.3激励方式不具针对性任何企业在选用激励方式时都必须根据企业的实际，视对象、阶段、情况的不同而异。如果一味地通过重金奖励来激发领导与职工的物质欲望，就可能导致出现企业出多少钱，职工干多少活，钱多多干，没钱不干的尴尬局面。企业人力资源管理应考虑到他们的职业生涯发展，把员工的职业生涯规划与组织目标相结合，形成互为动力的综合发展途径。在工作设计时，给员工创造最大限度地将自己的潜能发挥出来的工作环境，达到最大的自我实现。因此企业在选择激励方式时，必须将企业领导与职工的个人前途和利益与企业的生存发展结合起来，一荣俱荣，一损俱损，个人和企业扭结成休戚与共的命运共同体，这样才能发挥激励机制的巨大作用。4国有企业激励机制存在主要问题的解决途径4.1国内外成功企业激励机制的实践研究激励机制作为企业战略管理的一个重要组成部分，成功的企业都离不开激励机制的作用。以下介绍几家国内外成名企业的激励机制，通过对成功企业激励机制的分析，探讨国有企业应如何完善自身的激励机制，将员工的自身利益和发展需要同企业的利益和发展目标统一起来。任何企业都要面临如何激励员工，则可以借鉴这些企业成功激励机制的运行经验，用来指导企业建完善符合自身条件的激励机制。4.1.1贝尔公司激励机制分析上海贝尔有限公司成立于1984年，是中外合资、国有控股的高技术企业，目前己成为中国现代通信信息业的支柱企业之一。贝尔公司始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，充分考虑到员工切身相关的问题如员工培训计划、奖金分配、工资调整和福利政策等。为了在企业的日常经营中彻底贯彻以人为本的经营方略，贝尔公司在绩效管理中建立和实施了P=(come)模型，即员工绩效P是由c(competency员工能力)、o(opportunity给员工表现机会)、m(motivation激励)、e(environment企业文化)。围绕影响员工绩效的四个因素，开展了一系列的工作。建立了一整套完善的员工培训体系，各种各样的培训不但提高了公司对专业人才的吸引力，也使公司的人力资本不断增值、保值。为员工制定职业生涯规划，建立多样晋升制，通过内部招牌，建立能上能下、能进能出、竞争上岗的用工机制。对原有的薪酬福利进行改革，制定了实行定岗、定编、定员的工资方案，员工所得主要跟岗位所赋予的责任和个人业绩挂钩，激励员工的生产积极性。创造平等、协作、创新、高效的企业文化，除提供一流的办公环境外，还提供了一个完全开放的企业环境，将信息共享放在优先位置。经营理念始终坚持“以心为本”的忠义原则，保证员工物质和精神两方面生活的幸福。认为企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业，公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。4.1.2摩托罗拉公司的激励机制分析摩托罗拉公司在用人制度上始终坚持“肯定个人尊严”和“坚持高标准”这两个基本信念，它们对摩托罗拉企业文化的发展产生了深远影响。摩托罗拉的第三代领导人，现任董事长兼CEO克里斯托夫·高尔文更是将这种用人文化发挥到极至。完善的业绩评估和薪酬体制，评估目标的确立，由员工参与制定自己的工作目标，并定期的进行检查。对进行评估的管理者素质严格要求，保证评估的公正和准确性。坚持薪酬的高低和职位的提升直接与评估结果相关。可以根据员工业绩及市场的工资水平来对己制定的薪酬进行调整。提供高水平的福利待遇，通过对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较分析，制定处于其他企业相比保持优势和具有竞争力的薪酬福利。尊重个人人格，在摩托罗拉人的尊严被定义为实质性的工作、了解成功的条件、又充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境这六个方面。实行开放沟通，建立多种渠道采取多方式加强普通员工与管理层之间信息、建议的交流和沟通。丰富个人的工作内容，提供个人发展的机会。同时，该企业还重视员工的培训。1989年成立的摩托罗拉大学共设有14所分校，学习内容包括管理、计算机、批评式思维、解决难题的方法和如何使用机器人等，大力倡导组织严密、高效率和主动进取的企业文化。这对每一位员工都制定了详尽的培训计划，培训不仅仅是为教育而教育，关键是增强职工解决问题的能力和接受一些具体技能的培训，掌握正确的工作方法，从而提高工作效率，让员工切实感受到在摩托罗拉不但有很好的薪酬和福利，更重要的是提高了自身的工作能力。4.3国有企业激励制度主要问题的解决途径4.3.1激励要公平激励的目的是为了提高员工的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等。这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。公正的激励制度能够提高员工的积极性,而不公正的激励制度会适得其反。激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等，让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。一个人认为他自己是否受到了公正性待遇不是只看其所得的绝对值,而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，国有企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大家认为科学合理的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。4.3.2物质激励和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式，也是国有企业使用得非常普遍的一种激励模式。它是指通过物质刺激的手段来鼓励职工工作，主要表现形式有：正激励，如发放奖金、津贴等；负激励，如罚款等。物质激励的作用固然重要，但是调动员工积极性的因素绝不仅仅停留在物质层面。在实践中，不少企业使用物质激励时，耗费不少，却未能达到预期的目的，职工的积极性也未能提高。另外还有相当一部分企业根本没有实力在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此仅靠物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，建立科学、有效、符合实际的员工精神激励机制，采取不同的精神激励方法，才能真正地调动广大员工的积极性。精神激励是指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，包括给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性的工作、恰当的社会地位，以及弹性的工作时间等。企业可以根据本企业的特点而采用不同的精神激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。就我国国有企业而言，需要企业领导者提高认识水平，重视培训、评先表优等传统精神激励方式的作用；还可以进行荣誉激励。合理利用员工的荣辱需求，也能取得良好的激励效果。人人都具有争取荣誉实现自我价值的需求，这也是一种高层次的需求。员工非常重视自己在企业的地位和声望，对承认自己工作成就的荣誉更有天生的偏好，企业应该重视员工的荣誉激励，肯定其工作成就和研究成果，尊重其对问题的独特见解。企业可以通过提高员工在单位的地位、授予荣誉称号等方式鼓励人才干事创业。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成年度任务，他就被批准成为该俱乐部成员，他和他的家人会被邀请参加隆重的集会。结果，公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以此为荣。这一精神激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的效果。还要加强企业管理者与普通员工的感情沟通，在日常管理工作重要非常注意对下属慰藉，尊重他们，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。情绪具有一种动机激发功能，因在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，加强企业管理者和员工之间的沟通与协调，是精神激励的有效方法。通过情感激励形成良好的人际关系，为国有企业员工发挥才智努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。国有企业必须把物质和精神激励结合起来，才能真正地调动职工的积极性。国有企业只有根据本企业背景和特色来综合运用多种激励方式，才能激发员工的积极性和创造性。4.3.3差别激励要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。要充分地考虑到员工的个体差异，实行差异化的激励方式。激励机制的运行是否有效关键取决于能否满足员工个人的需求，而这又取决于领导者能否了解员工的需求。员工之间存在着很大的差异，管理者需要清楚员工的需求分成哪几个不同的层次，并有针对性地对每一个层次制定相应的激励措施。同时，还要明确员工存在的多种需求中哪一层次占据了主导地位，并为该层次需求的满足创造条件。如对于收入水平比较低的员工而言，可能更加侧重于对物质利益的满足，而收入较高的员工更看中自我实现的达成。另外，对于同一层次的员工而言，由于他们的兴趣爱好、成长经历、知识水平也不尽相同，其需求状态也有差异。员工的需求是复杂的、多样的，企业为员工而建立的激励机制也应该是多途径和多层次的，以满足不同层次员工之间的不同需要。对于不同年龄的员工，一般20-35岁之间的员工自主意识比较强，对各种工作条件要求的比较高，因此其稳定性不强，而36-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定.企业实施激励的目的主要是为了提高员工的工作积极性，研究表明影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、报酬、人际关系、工作环境。对于不同年龄、性别、文化、职务的员工，这些因素所起的作用是不同的，因此企业在建立激励机制时一定要考虑到个体差异，贯彻差别激励原则。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。一般的，管理人员需要得到的是上级更多