企业管理咨询诊断-1

企业管理

咨询诊断江苏师范大学商学院侯立松管理科学兴国之道

———朱镕基

有一些企业老板自以为很有本事，企业离开他们一天都不行。现在的问题，不是你能不能离开，而是离开你行不行？——柳传志一、企业管理基础知识

（一）什么是管理

1．什么是管理？管理理论发展简史通过别人的力量，达成组织目标。百年管理回顾。遇事拍脑袋当着领导拍胸脯上当拍大腿出错拍屁股经验管理

科学管理三种组织与人生三条道红道黄道黑道（组织三大类：政府、企业、非营利组织）企业是什么？企业创造财富企业与国家经济富可敌国的企业

企业的投入与产出企业黑箱资源、生产要素产品、服务等企业系统（管理影响因素的复杂性）企业发展两条腿技术与管理什么是企业管理？企业管理者整合企业内外部资源，通过计划、组织、领导、控制等手段，提高组织效率和效益，最终实现企业目标的一系列活动。（二）穿越古今看管理

——管理理论和实践的发展与演进古代管理思想古典管理理论阶段（上世纪初到30、40年代）科学管理理论泰罗一般管理思想法约尔古典组织理论韦伯人际关系理论梅奥现代管理理论系统管理理论决策理论权变管理理论行为科学理论数理理论现代管理思想新发展“人本管理”理论“组织再造”理论“学习型组织”理论

管理伦理与社会责任东方管理学东方智慧与管理学修身齐家治国平天下国家（国、家、身国天下）天之道利而不害，人之道为而不争治大国若烹小鲜（三）从职能看管理

——管理的四项工作计划——做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。组织——组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。领导——管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。控制——控制好生产的进度、目标。监督生产的全过程，对生产结果进行评估人。对人的管理，也就是对员工的管理。最重要。财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。信息。包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按主次的不同来划分，进行时间管理。其他：企业文化、无形资产、市场、顾客（五）从对象看管理

——管理的对象和主要内容（六）从流程看管理研发采购生产人事财务物流销售（七）从上下看管理

——管理的层次公司战略管理职能部门管理班组管理……关于企业管理的理论生命周期生态系统产业集群价值链……管理问题与解决自然修复自我诊断咨询诊断二、管理咨询诊断总论咨询模式演进

提供信息 运作规划 管理变革 开发学习能力传统模式→过渡模式→新式模式管理咨询诊断的任务 ▲诊断管理问题 ▲提高员工素质 ▲树立企业形象 ▲谋求持续发展思考:管理咨询诊断的新任务有哪些？管理咨询诊断的定义咨询机构或人员受用户委托，或是企业自身通过调查研究，运用专门的知识、技能、经验和方法，依靠科学方法和手段，探查企业管理中存在的问题，并提出解决对策，以解决企业专业管理问题的活动。

企业诊断就是一门诊治企业疾病的科学。通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善方案并指导实施，谋求企业持续发展并不断提升核心竞争力的一种经济管理活动。思辨两类管理用兵之策安邦之略企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。（一）企业诊断的五脏六腑脑肝

肠胃肾神经骨骼消化系统战略战术决策(方针模糊甚至错误、决策能力不足)眼睛(近视)信息反应(对外部环境变化的察觉与反应能力)收益能力(收益外流、资源运用闭塞、资源吸收、消化不良等)管理制度(信息的上传下达、策略方针的贯彻)业务组织(通过组织结构调整适应外界变化)人员和物资的新陈代谢(设备老化、元老阻碍等)高血压脉搏不规则心脏风湿症胆固醇心脏资金周转(收支不平衡、资金调度、贷款呆帐、不良资产过多)战略决策信息反应收益能力管理制度人员和物资的新陈代谢组织部门资金总裁计划发展部信息中心营销部门财会部门人力资源部门企管部决策系统企业能力系统（二）企业诊断的演变过程1、局部诊断阶段

从20世纪初到40年代末，大体经历了40年左右的时间。最早的著名人物有泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇等人。他们前半生都是企业家，晚年从事专职企业诊断业务，并因此而闻名于世。

这一阶段主要是对企业个别部门的局部性诊断，如对企业生产部门进行生产技术、生产管理制度、作业方法，对会计记账与财物核算等进行部门或专项的诊断指导。2、综合诊断阶段

从20世纪50年代到60年代末期，历时约20年。（1）诊断重点是企业的总体经营。例如对组织整顿的重视。（2）以建立整体的科学管理体系为主要内容，开始积极推广应用价值工程、预测、决策和最优化技术及计算机信息管理系统等现代化手段。（3）诊断范围迅速扩大。发展到对产地的诊断、系列企业的诊断、商业的诊断、服务事业甚至机关团体的诊断。3、战略诊断阶段

70年代以后至今。（1）以企业发展战略诊断为中心。重点是企业经营方针、战略目标、重大投资、能源和资源以及市场开发等战略决策。着眼于长期规划、目的是提高企业经营能力和改善企业素质。企业不仅重视解决当前经营的问题，且着眼于未来，解决好与现状相联系的未来发展方向与目标。（2）以新产品、新技术开发为内容的诊断占有重要地位。（3）企业诊断范围扩大到企业集团的建设。诊断技术上运用了宏观经济模型、长期经济预测和长远规划等方法。（4）企业诊断的注意力关注到企业不能控制的外部经营条件变化方面。使企业对未来的市场变化、资源补充、环境生态等问题能有正确的应对。

三、企业管理咨询诊断的

程序和方法基本程序的逻辑进程咨询立项系统调查拟定方案撰写报告实施指导内容（进度）时间（日期）咨询立项▲明确咨询研究课题的相对性管理问题重要程度的差异管理现状与管理目标的差距程度管理问题的潜显性▲明确咨询研究课题的客观性整理企业提供的资料分析政策影响收集社会对企业的评价现场调研▲明确咨询研究课题的可比性待业分析▲识别代表性和导向性主要问题咨询研究课题来源解决问题的预期效果▲课题的确认和具体化设计研究方案签定咨询协议系统调查▲对咨询问题的原因作分层处理 外部原因 可控原因 内部原因 不可控原因分析研究可控原因与不可控原因之间相互转化的条件及转化的可能性。可控原因越多，方案思路越宽。▲进行因果关系分析综合性关系与单一关系必然关系与偶然关系本质关系与非本质关系定性关系与定量关系互动关系与连锁关系▲分析各原因间的内在联系主次原因直接原因与间接原因▲调查表设计

（一）准备阶段

办理诊断手续诊断准备申请或指令签订合同搜集企业有关资料分析整理资料初步确定诊断重点确定人员安排受诊企业企业经营概况组织机构图受诊重点部门的相关情况其它文件诊断机构资料阅读和整理编制初步工作计划搜集有关企业经营外部因素的资料请求补充有关企业内部因素的资料确定进行重点了解问题的提纲基本程序

1.预备诊断（1）听取企业情况介绍（2）企业现场的参观与学习（3）借用和索取相关资料（4）与相关领导和职工交流（5）正式确定诊断课题（6）制定正式诊断计划（7）编制预诊报告书（8）举行预诊报告会（二）诊断阶段

课题优先顺序评价表将预诊阶段对企业进行调查了解的情况和编制的正式诊断计划汇总成预诊报告书。预诊报告书形成后，在诊断组内部统一意见的基础上，交给受诊企业的领导和有关部门，双方协调后，再举行预诊报告会。汇报预诊概况和公布对企业经营资料初步分析的结果；指出企业存在的主要问题，确定诊断的主要目标和依据；公布诊断的重点课题项目和诊断人员的具体分工；初步预测诊断的效果；正式诊断的日程安排；提出诊断期间对企业的要求和希望；诊断组与受诊企业人员之间相互答疑。

2.正式诊断（1）专题调查分析

望：现场观察。察“气色”。

1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问题。

2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协调。

3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业能获得外界支持的能力大小。

闻：听取企业各层次职工的意见和说明。

1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。

2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手改善企业的知识管理制度。

3）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将成为首要任务。

问：有目的的询问。

1）与被询问者建立信任。否则，会影响到信息的准确性和全面性。

2）选择询问对象，并采取相应的询问方法。询问对象为多数（普遍调查，抽样调查）时，可以用问卷或会议的形式。询问对象为少数或单个（重点调查、典型调查）时，可以面谈、通信或电话询问。

切：给企业号脉指的是深入了解，确定病症的阶段。

1）给企业号脉则需要多种方法的灵活使用。常用的有预测法、数学模型法、数理统计、经验判断等方法。

2）病人因病不同而脉相不同。企业的病脉也分多种性质。通常有：日常工作上的失误、违法乱纪行为、决策性的失误、经营管理体制不合理、经营环境骤变导致的企业不适应等。

3）通过脉相确定病症，各个“器官”都有可能成为病因。或者是整个企业的运行机制存在问题。拟定方案▲基本原则以提高企业整体素质、综合竞争力、经济效益为前提以科学性、合理性、可操作性为评价标准兼顾现有基础和长期目标兼顾企业利益和社会利益▲拟定方法逻辑要求问题及其原因不明时，暂不考虑实施方案备选方案未科学评价时，暂不作出决策思考方法ECRS法Eliminate:能否消除某些项目或活动Combine:能否合并某些项目或活动Reform:能否变革某些项目或活动的顺序Simplify:能否简化某些项目或活动5W1H法What：做什么 why：为何做Where：在哪儿做 when:何时做Who：谁去做 How：如何做方案设计纠偏型方案对原行动方案实施中的偏差，提出有说服力的论证及纠正措施。改良型方案对原行动方案的先天不足，提出改良弥补措施。创新型方案 对所遇到的全新情况，或依靠传统思路和方案无法解决的问题，制定完全新的行动措施。

第一步：制定方案常用的方法有模拟法、实验法、模型法、德尔菲法、理论分析等等。第二步：优化筛选方案（1）集体鉴定法将不同方案提交有关人员集体讨论鉴定，进行选优。（2）因素评分法对方案所需的因素或对方案目的所要求的因素进行评分以区分优劣的方法。（3）综合评价法分别对每个方案的的技术性能与经济效益两个因素进行评价，分别求出两类因素的评价系数，然后对二者进行综合评价。（4）最优化法（利用数学模型，如：盈亏平衡法、线性规划、边际分析等）（5）投入产出方法（投入产出模型）确定改善方案的步骤和方法1)按照为完成目标所要求的各种因素和方案能满足这些因素的优劣顺序进行打分评价的选优方法。

序号

因

素重要系数方

案评

分

值得

分

值

A

B

C

D

A

B

C

D1市场需求10

4

3

2

1

40

30

20

102竞争情况8

3

2

1

3

24

16

8

243原料条件7

3

3

3

3

21

21

21

214能源条件7

3

2

1

2

21

14

7

145技术设备6

4

3

3

2

24

18

18

126资金用量5

4

4

4

4

20

20

20

207利润水平9

4

3

3

2

36

27

27

18得分合计

186

146

121

119筛选结果

A方

案

最

优2）按方案对主要因素的要求，对各方案进行评定。方案资金耗用工期技术水平效益得分

1

4

3

1

1

9

2

2

2

3

3

10

3

1

1

2

2

6

4

3

4

4

4

15对于某些技术上、经济上都有严格要求的项目，应采用综合评价法进行全面衡量。经济效益评价方法很多，常用的有资金效益、成本效益、批量效益等指标，也可用资金成本降低额，利润增长额等。以对某汽车厂的新产品试制方案进行评价。（技术性能评价表中，等级分4分为最高。）撰写报告提出有影响力的书面报告进度报告：汇报项目进展情况。执行概要主要成绩完成的工作完成项目的百分比要完成的下一步工作存在的问题▲最终报告执行概要项目背景及范围方法结果及结论建议实施指南总结经验实施指导▲全员培训新经营理念新管理知识和方法典型案例▲组织落实责任人重点措施工作进度▲反馈控制

实施指导阶段要点

1、建立方案的执行组织

2、进行实施准备重点是培训工作。

3、巡回指导。

4、对实施结果进行检查与评价。

5、信息反馈。诊断报告书的编制方法一、编制原则

结论在先，论证在后。文字与图表说明相结合，用数字说话。二、预备诊断报告书的编制（一）前言（预备诊断概况）

1、诊断任务的接受包括委托单位、诊断人员的来源、接受诊断任务的时间。

2、对受诊企业全貌的了解包括人、财、物、料、工、费、内外部环境、企业经营目标等内容。

3、初步预诊的结果包括对问题的提出和归纳，初步改善方案或思路的说明。

（二）正文部分

1、结论点的说明这一部分占用的篇幅应该最大。对前言中结论性的部分，用充分的理由、大量的数据加以解释说明。

2、正式诊断计划（1）确定诊断课题及其依据（2）正式诊断所需人员和人员分工计划（3）诊断日程进度计划包括开始、结束的时间，阶段的划分，每个阶段的具体占用时间和内容。（4）各阶段中，各人的工作量及工作内容（5）各阶段中，需要受诊企业做的工作。二、正式诊断报告书的编制

正式诊断报告书的编制，因诊断内容和诊断范围而异。但一般要包括诊断概要、现状和问题、改善方案等三大方面。通常含有以下内容：诊断人员的构成诊断的目的诊断工作概况诊断采用的方法诊断前企业状况和主要问题主要问题的原因分析改善方案（方案内容和对方案的论证）遗留问题三、实施效果评析报告书的编制

主要内容应该包含：

1、预计效果与实际效果的对比评议

2、对方案的实际投入与产出的比较评议

3、对上面对比的文字部分一般需要再辅之以列表说明。

注：文字部分一般应包括：（1）原订目标是否如期实现？实施过程中，目标有无变化？（2）实施过程中，还有什么新老问题，如何解决？（3）对诊断与实施过程做一总结，成败在哪里，哪里还需改进，为什么？文字部分四、企业管理咨询诊断专题部分管理基础工作诊断战略管理咨询诊断文化管理咨询诊断营销管理咨询诊断人力资源管理咨询诊断生产管理咨询诊断采购与物流咨询诊断财务管理咨询诊断4.1管理基础工作诊断

意义及内容标准化工作诊断计量工作诊断定额工作诊断信息工作诊断规章制度诊断基础教育诊断4.1.1

管理基础工作诊断的意义及内容

一、管理基础工作的内容

一般来说，管理基础工作的内容主要包括：标准化工作、计量工作、定额工作、信息工作、规章制度和基础教育。

标准化工作主要是针对企业技术标准、管理标准和工作标准的制定、贯彻执行和管理工作。通过“标准”的提供，大大减少具体的经营协调、技术协调和管理协调工作。

定额工作主要是指各项技术经济定额的制定、执行和日常管理工作。比如劳动定额、物资消耗定额等。定额工作是制定实施计划、考核的重要依据。

劳动定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。

劳动定额的基本表现形式有两种：①生产单位产品消耗的时间--时间定额；②单位时间内应当完成的合格产品的数量--产量定额。两者互为倒数关系。另外，还有一种看管定额，这是一个人或一组工人同时看管几台机器设备。物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物资数量标准。（分类）是正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据。是产品成本核算和经济核算的基础。实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材料的有效手段。计量工作主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技术、器具、规则、要求和计量管理工作；信息工作是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处理、存储、分析、利用等工作。如市场信息、经营环境信息、客户信息、各种原始记录、台帐、统计报表和档案工作。规章制度是企业各类责任制度、管理制度和工作制度的制定、完善、执行和考核工作。制度约束就是“内部法治”，对规范管理过程、规范活动行为有十分重要的作用。职工基础教育：主要是指以提高素质为目的而对全体员工进行的基础教育和基本技能培训。之所以成为基础工作，是因为员工素质得以提高能有效促进企业经营管理工作的执行。二、管理基础工作的意义企业管理的基础工作是为实现企业经营目标和执行管理职能提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件的工作。三、基本工作思路在明确管理基础工作的各项内容后，重点检查企业工作的完备性和准确性，并进一步加以改进。4.1.2标准化工作诊断

一、标准化工作诊断的主要内容标准化工作诊断主要是对企业各项标准的制订、修订、贯彻以及标准化的管理工作进行全面考核和评价，找出存在的问题，并提出改善方案。

二、标准的制（修）订诊断（一）技术标准制（修）订诊断技术标准是对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。主要从两个方面来分析评价。

1、评价标准制订是否齐全。可以借助技术标准体系考核表来进行。标准

[国家标准][部（专业）标准][企业（地方）标准]产品标准方法标准基础标准安全、环保标准工艺标准材料标准产品标准方法标准基础标准安全、环保标准质量标准尺寸标准品种标准包装标准测定方法标准生产方法标准设计方法标准操作方法标准检验方法标准试验方法标准环境适应性可靠性安全性类通用方法类参数序列类结构要素和互换互连类通用技术语言类技术通则类工艺装备标准工序操作要求工艺方案工艺过程程序工艺标准产品的参数从最小到最大有很宽的数值范围，经验和统计表明，数值按等比数列分级，能在较宽的范围内以较少的规格，经济合理地满足社会需要。这就要求用“相对差”反映同样“质”的差别，而不能象等差数列那样只考虑“绝对差”。例如，对轴径分级，在10mm不合需要时，如用12mm，则两极之间绝对差为2mm，相对差为20%。但对100mm来说，加大2mm变成102mm,相对差只有2%，显然太小。而对直径为1mm的轴来说，加大2mm变成3mm，相对差200%显然太大。等比数列是一种相对差不变的数列，不会造成分级疏的过疏，密的过密的不合理现象，优先数系正是按等比数列制订的。因此，它提供了一种经济，合理的数值分级制度。根据有关规定，优先数和优先数系适用于各种量值的分级，特别是在确定产品的参数或参数系列时，必须按该标准的规定最大限度地采用，这就是“优先”的含义。

2、评价技术标准制订是否先进、合理（1）制订的标准是否符合经济、实用、安全、可靠的要求。（2）制订的标准是否充分考虑到科学技术的先进成就，有利于促进产品质量的提高和技术进步。（3）制订的标准能否从全局出发，考虑到产品（零部件）通用化、资源利用、环境保护等方面的问题。（4）现行企业标准与上级部门的标准有无抵触之处。（5）外向型企业或准备将产品打向国际市场的企业是否积极采用国际标准。（二）管理标准的制（修）订诊断

管理标准是对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。管理标准主要是对管理目标、管理项目、管理程序、管理方法和管理组织所作的规定。

管理标准可以按照管理的不同层次和标准，适用范围划分为以下几大类：

1.管理基础标准管理基础标准是对一定范围内的管理标准化对象的共性因素所做的统一规定，在一定范围内作为制定其他管理标准的依据和基础，具有普遍指导意义。主要包括以下几方面：

(1)管理标准化工作导则；

(2)管理术语、符号、代码标准；

(3)管理标准体系与分类；

(4)管理图、表、帐、卡、文件格式标准；

(5)管理信息系统标准；

(6)通用管理程序和管理方法标准如价值工程、网络图技术、统计方法应用、动作与时间分析等标准。2.技术管理标准技术管理标准是为了保证各项技术工作更有效的进行，建立正常的技术工作秩序所制定的管理标准。（1）图样、技术文件、标准资料、情报档案的管理标准；（2）为进行科研、产品开发、设计、工艺、技术改造、设备维修等项工作而制定的管理标准；（3）为合理利用资源所做的技术规定，以及与质量管理和质量体系的建立有关的标准等。技术管理标准处于技术标准与管理标准的边缘，具有两类标准的共同属性，有些技术管理标准常被视为技术标准。3.生产经营管理标准生产经营管理标准是企业为了正确地进行经营决策，合理地组织生产经营活动所制定的标准。这类标准涉及企业的各项业务领域，如市场调查和销售管理标准；经营决策和计划标准；生产作业计划和期量标准；供应管理和在制品管理标准；采购和物资供应管理标准；劳动组织和安全卫生标准；人事管理、财务管理、信息管理以及生产过程管理标准等等。4.其他管理标准其他管理标准有经济管理和行政管理标准等。（三）工作标准工作标准是对工作的责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检查方法、考核办法等所制定的标准。工作标准一般包括以下内容：（1）工作的目的和范围：（2）工作的构成和程序；（3）工作的责任和权利；（4）工作的质量要求和效果；（5）工作的检查和考评；（6）与相关工作的协作与配合工作标准对于提高工作秩序，保证工作质量，改善协作关系，提高工作效率有重要作用。

（四）标准贯彻诊断主要评价企业生产经营的各个环节对标准的贯彻情况。首先评价企业已达到哪一等级的标准，其次，评价企业执行此层次标准的情况如何，分“健全、一般、不健全”三种。同时，可以要求企业在标准贯彻检查阶段作一些定量分析。如检查标准化系数、通用化系数是否达到要求。

标准化件数系数=（标准件件数/零件总件数）*100%

通用化件数系数=（通用件件数/零件总件数）*100%

标准化种数系数=（标准件品种数/零件品种数）*100%

通用化种数系数=（通用件品种数/零件品种总数）*100%4.1.3计量工作诊断计量工作包括测量、测试、检定、化验分析等方面的计量技术和计量管理工作。

一、计量技术器具适应程度的评价

1、是否有完善、齐备的测试方法、计量手段；

2、是否有合理的计量流程路线；

3、计量设备仪器存放和保管条件如何；检定制度（入库检定、入室检定、周期检定、返回检定等）执行情况如何。

4、计量、检定、测试、化验等设备和仪器的精确度及准确性的适应程度如何。

5、计量设备、仪器的维修和报废制度执行情况如何。

二、计量工作组织的诊断

1、是否建立了统一管理的计量机构。

2、是否建立了计量管理制度。评价内容包括计量管理机构的领导权限和责任、各部门之间的分工与协调、各级计量人员的权限、计量人员的岗位责任制、计量工作的考核指标与考核办法，计量争执的仲裁等。

3、是否建立了计量监督系统。对每一个计量点，是否有专职或兼职的岗位责任者负责日常的维护与记录，计量部门是否对计量仪表经常进行巡回检查；计量监督系统所获数据信息如何处理等。

4、是否建立了量值传递系统。

主要评价量值传递系统的建立与运行情况。

5、受诊企业计量人员素质情况。主要评价计量人员的业务水平以及企业是否采取了有效措施提高计量人员的技术业务水平。4.1.4定额工作诊断定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。定额按其内容分主要有：有关劳动的定额，如工时消耗定额、产量定额、停工率、缺勤率等；有关原材料、燃料、动力、工具等消耗的定额；有关费用的定额；有关固定资产利用的定额，如生产设备利用率、固定资产利用率；有关流动资金占用的定额；等等。定额管理的内容主要有：建立和健全定额体系；在技术革新和管理方法改革的基础上，制定和修订各项技术经济定额；采取有效措施，保证定额的贯彻执行；定期检查分析定额的完成情况，认真总结定额管理经验等等。定额管理是实行计划管理，进行成本核算、成本控制和成本分析的基础。实行定额管理，对于节约使用原材料，合理组织劳动，调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率，降低成本，提高经济效益，都有重要的作用。

定额工作诊断，主要分析定额的齐备程度、定额水平及定额管理等工作。

一、定额齐备诊断二、定额水平诊断

企业中，往往把平均先进定额作为定额水平的标准。

平均先进定额，是指在正常的生产技术条件下，通过努力，大部分时间、单位或个人能达到；部分能超过；少部分能接近的水平。

例如机械制造行业，超过定额的比例占10%-20%，达到定额的比例占70%-80%，接近定额的比例占10%左右，即视为先进合理的定额水平。

计算定额水平的公式主要有：三、定额管理工作诊断

定额有无定期考核，实际达到的水平同定额比较有多大距离，找出原因。4.1.5信息工作诊断信息工作诊断包括信息渠道评价、信息处理诊断、管理信息系统诊断、原始记录与台帐分析、统计报表制度诊断。一、信息渠道评价

1、对企业外部信息渠道评价。是否建立了多种信息传递渠道，对外界来的信息资料，能否迅速处理，从中提炼出对企业有价值的信息资料。

2、对企业内部信息渠道评价。有无企业内部信息传递的基本渠道，包括正式与非正式的。渠道是否畅通、如何畅通。二、信息处理诊断包括信息的收集、加工、传递、检索、存贮、输出等内容的评价。4.1.6规章制度4.1.7基础教育规章制度的重点在于岗位责任制岗位责任制与岗位工作标准的关系基础教育诊断的重点在于检查有无基础教育计划。4.2企业文化诊断企业文化建设的系统思路行业分析明确行业竞争因素企业发展战略与目标明确企业文化的定位和方向企业文化现状分析公司现有文化的总结与提炼企业领导人风格与理念企业员工文化认知与需求有机融合，确立企业文化的内容和内涵企业理念文化企业行为文化企业物质文化推进提升环境分析关注社会文化要求调研诊断文化推广方案设计企业文化建设实施的跟踪评估体系完善延伸文化推进企业文化规划实施现行业务流程和制度表现的文化状态绩效执行力领导力协调度满意度提倡的企业文化文化差距对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从多个方面分析企业文化实际情况与我们所提倡的企业文化的差距企业业务流程和文化差距PCG分析模型98灵活自主外部发展过程控制内部运营市场绩效文化团队支持文化层级规范文化灵活变革文化竞争性价值分析模型-OCAIOCAI模型：综合企业关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活变革文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。开放系统模式人际管理模式革新者破坏者指导者推动者监控者协调者主管者生产者灵活和自由稳定和控制内部和整合外部和差异开发并传达远景设定目标设计和组织多产地工作培养高产的工作环境管理时间和压力建立并维持权利基础协商达成一致并承诺提供主意与变革相伴创造性地思考管理变革理解自己和他人有效地沟通员工发展建立团队参与制定决策管理冲突监控个人业绩管理集体业绩和进程客观思考分析信息管理计划设计工作行使职责管理内部过程模式理性目标模式文化与领导协同性分析模型该模型可以确定与文化相匹配的领导者角色、管理风格、胜任力和关键行为。企业文化建设实践“两个价值”和“三个衔接”捷盟倡导企业文化建设要与公司战略、人力资源和市场营销进行横向衔接，既要实现企业内部员工的观念和行为的统一，又要将企业文化转化成市场价值，不断提升公司的品牌力和创造市场价值，服务国家和社会。员工价值市场价值战略人力资源营销企业文化企业文化4.3企业战略管理诊断战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略103CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部

制定/确认公司

战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务部各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇各中心/业务部战略质询会XX中心/业务部战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！几种诊断分析工具I.BizSystem分析II.ValueChain分析III.CoreCompetency分析IV.7S分析V.3C分析VI.SWOT分析VII.FAW分析VIII.FORCE分析附件-内部/外部环境分析I.BizSystem分析按照不同产业对BusinessSystem进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销各种行业的BusinessSystem研究开发采购制造物流Marketing销售服务商品开发Marketing制定Pricing承销SyndicationPlacementTrading项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/监督店铺运营商品开发采购物流宣传广告店面Merchan-dizing营业服务Media采购开发客户商品企划销售广告制作广告实施Monitor制造业的

BusinessSystem金融业的

BusinessSystem(例:证券公司的外债发行)外卖业的

BusinessSystem(例:FastFood)零售业的BusinessSystem广告代理店的BusinessSystem客户ValueChain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理，

维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用

<利用差别化后获得的超额收益>II.ValueChain分析支援活动主要活动新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、

指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目标设定、品牌运营计划、

品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、

市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业管理/业务支持

营业Marketing物流生产采购R&D业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌

企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle例

:BIZ分析与

ValueChain分析核心力量的条件竞争优势的源泉有形/无形资源组织力量核心力量持续的竞争优势需要有针对竞争公司的差别化的优势有助于创造价值需要有不能轻易模仿的部分核心力量

=开发knowhow+经营支援+组织能力需要有与其它企业的连接，应用的可能性III.CoreCompetency分析IV.7S分析McKinsey的7S概念

(组织七要素)Strategy(战略)Structure(组织结构)Style(企业风格)Skill(组织能力)Staff(人才)SharedValue(企业理念)邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure创造出最好的企业价值客户满意度第一的经营最佳的价值最大化需要提高专业化的根本变化(没有原因)中央行政机关的资力特性搜集人力需求的不安定性公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况以迅速正确的服务得到信赖的邮政向着21世纪飞跃的邮政以经营革新来展新貌的邮政尊重客户价值的邮政全体员工合心协力服务的邮政对邮政事业本部

的7S分析需保障邮政部门业务运营的实际自律性系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强V.3C分析

3C分析的概念

(Framework)邮政事业本部

(邮件业务团)客户

竞争公司

CorporationCustomerCompetitor提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标宅急送区域的广域性制定Hub&Spoke运输网体系促进宅急送服务促进综合邮政物流信息系统的构筑得到一般服务的主客户从个人变为企业现行包裹服务的邮件客户满意度下降优先考虑宅急送服务以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加外国邮政物流工作人员的出韩访问外国邮政物流工作人员的全球化战略积极促进外国邮政局的民营化业务-市场占有率-BrandImage-技术力/质量-销售率-收益率-资源-求过于供点-进入障碍-优点/缺点-规模,成长性Segment/Needs-结构变化公司(Corporation)竞争(Competitor)客户(Customer)

3C分析的例子

VI.SWOT分析

SWOT分析的概念

(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness战略性提案和结果的产出ExternalAnalysisInternalAnalysis优点(Strengths)缺点(Weaknesses)机会(Opportunities)风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.例

:SWOT分析根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO邮政服务市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场上门取件相关人力及车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足包裹破损的可能性很大追踪查询服务不过完善作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网

(3,600家邮政局)具有众多的人力资源(42,000名)具有创造邮政/金融synergy的可能性风险(Threats)构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一化进行实时的追踪(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)将增值服务及一般服务差别化的