三现五原则-现场管理篇-最终使用版

工程技术中心

三现五原则—现场管理篇1、生产现场是组织内部所有工作成效的检验地、集成地，是内部工作的终点。另一方面，从现场入手，可以拉动组织内部其他部门的工作，所以，现场又是一个内部改善的起点。2、品质经常发生不良，导致交期不正常。3、返修过多，导致工作时间过长，员工士气低落。4、零部件到位不及时，等待或换线时间长，空耗时间。一、背景5、大量分析工作和对策后无人落实。6、过于偏重领导关注问题，忽略其他问题的重要性。7、员工离职率高，新人太多，导致品质无法提升。8、员工不听话。9、供应商不配合。10、其他部门不配合。二、出路1、掌握方法：在现场推进“三现主义”,“五原则方法”,并开展层次不同的广泛培训、教育、实践、总结、提高。2.明确组织：将现场各部门的职责协调清晰，并建立沟通机制。3.制定流程：正确的流程才会产生正确的结果，不要忘记流程的重要性，品质、效率都会受其影响。4.建立标准：对于各类事项，如：操作的动作、取放物品的轻重、装配的优劣、文件的内容、奖罚升降、薪酬评价等等，都建立相应的标准，以供遵守及检讨。5.检查效果：要定期对于各类流程、制度、标准的执行情况进行检查，并聆听各方意见，作出更加合理的改善。6.持之以恒：用PDCA的方法，不断推进、不断提升。三、三现三现现实（现状）现场现物三现主义，并非是一种要求或理念，严格来讲是一种方法。案例分析今年2月18日，市场反映风速15+1续行里程过短，初期处理情况如下：各位领导：

江苏苏州东桥镇，2月18日在客户响应系统中反馈：

风速15+1里程太少，20AH电池不会超过30公里，希望领导重视！

风速15+1，车架号：122421212706240，电机号73R422901157，生产日期20120207，购车日期20120211，

风速15+1，车架号：122421112709898，电机号73R41B099347，生产日期20111219，购车日期20111226

风速15+1，车架号：122421112706758，电机号73R41A027344，生产日期20111202，购车日期20111210，新阳光市场质量和股份公司质量管理部处理进度如下：

1.电联东桥新日钱经理：商家反馈风速15+1及部分满盘266电机车型续性里程不超过30公里,问题较多，近3个月的车辆较多，已联系商家提供部分车辆信息、销售日期、生产日期，由市场质量提报质量部门确认安排.

新阳光质量（W1）

2012.2.20

2.市场商家提供的信息由市场质量提报股份公司质量部门确认是否需要进一步路试并给予市场处理回复.（需3个工作日）

新阳光质量（W1）

2012.2.213.回复钱经理：已咨询技术部门，20ah配置的车型（30A控制器）最低保障公里数在25公里，再加上目前的气候属配置范围内正常公里数，如用户强烈可以更换（25A)控制器；商家表示要求技术部门的人员前往商家处实际了解新日车和其它车的区别；建议客诉转质量部门进一步和商家再次沟通安抚商家。

针对苏州东桥反馈风速15+1续行里程不足故障，有三位用户反馈，但由于用户都在上班，经过商家再三联系今天只来了一位用户，检测情况如下：在标重75KG情况下，空载电流1.5A，启动电流为30A，骑行电流14A，骑行里程为45KM，目前气温能骑到45KM，（远大于商家反馈的不足25KM），说明整车里程不存在问题，最后测试结果也得到了商家的认可，其他两位用户也给商家说明了检测方法，假如特殊用户实在还不满足45KM，就让商家更换成25A的控制器。

问题回馈中少说了一段关键的情况，其在手机短信里已经提到，即：电压表存在问题，车辆骑行30KM左右，即指针到红格（欠压）处，用户误以为没电了，不敢再骑行。针对此问题，已经安排工程技术中心立即对电压表的认证、抽检规范进行调查，确认是否存在设定错误或定期抽检项次不足的问题，防止此类问题再次发生。

只有在现场针对现物才能通过观察、分析把握到现实。在我们即将讲到的“五原则”中，三现是其根本基础，离开三现，一切都会沦为空谈。五原则把握现状查明原因适当对策效果确认源流回馈四、五原则1、了解并运用五原则解析手法，真正改善重要品质问题2、把问题追溯到源头，从根本上解决问题3、治理流程4、制定、改善标准5、重视“再现”，避免主观臆断或片面错断学习目的针对问题，全盘调查事实掌握变异(机遇/非机遇原因)

归纳可疑方向1、现状把握目的一、把握现况WHO

谁–

类型、种类、受影响的部分。WHAT

什么–

问题的症状，尽可能使用图表，将问题表达清楚。WHEN

何时–

记入问题发生的日期。2、把握现况方法

5W2HWHERE

何地–

记入问题发生的场所。WHY

为什么–

具体的内容HOW

怎么样–

问题是怎样发生的HOWMANY

什么程度–

问题发生量，程度。查明原因查明原因查明原因4M分析5W分析法特性要因图再现试验不良原因流出原因问题要因真因NG再现OK再现不良再现（制造面）（流出面）WHYWHY分析1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找

出真因。2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现象相关联，建立系统来进行。2、查明原因3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原因（或叫硬件方面的原因）和流出原因（又叫软件方面的原因）两方面进行。4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上是以特性要因图为基础。5、为了说明真因，可以加入插图。适当对策临时对策永久对策对策情报传达已流入市场处理库存成品处理半成品处理不良品处理制造面、流出面之治本对策水平展开对策工程作业者进料检验者市场服务者（品质通报）（避免再发）（防止恶化扩大）1、针对发生的问题采取临时对策

与永久对策。2、发生对策（硬件对策）流出对策（软件对策）

3、采取对策a.因为可能由对策带来新的问题，需要对这些潜在问题进行分析、评价（预测）。b.查明可能会演变或问题的潜在原因。c.制订作为预防手段的计划。效果确认对策内容之执行成效实际品质水准效果确认临时对策之执行成效永久对策之有效性零件之品质特性（制程能力的改善）完成品之品质水准耐久品质水准确认市场品质状况确认1、对于实行的对策，实施追踪。2、在进行效果确认检查时，取样数量可参考实际问题发生

率，数据方面可以灵活使用

统计手法。4、效果确认源流回馈标准类反应S.O.P修订图面零件检验标准QC工程表作业标准试验规范限度样品5、源流回馈疑问点：常发生的直觉判断

~焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？

~模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？思考：加长2mm、提高10℃如何得到的？

直觉+经验≠事实

100个直觉或经验不如1个数据分析方法：科学的根据=实验数据

~有实验的数据才能决定新的标准。

~要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃作业最好的条件。

1、无科学根据数据疑问点：以1、2个数据来判断，可靠吗？

思考点：~1、2个数据不能代表全部的不良。

~以偏概全可能仅会解决某比例之不良，而不是所有的不良。

~未彻底解决问题，不良会再发。

2、以偏概全分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠性。问题解析与效果确认，皆可使用品管统计手法。

1.

掌握品质的准确程度

a．平均数Xb．中位数c．众数。

2.掌握品质的均匀程度

a．全距Rb．最大值最小值Max、Minc．标准差。

3.掌握制程品质能力

a．CP值b．CPK值疑问点：利润很高吗？增加成本没关系吗？说明：1.利润=售价-成本成本上升,自然利润降低。

2.解析对策成本面结果有三种:a.成本上升:需有上升的合理原因,需检讨合理与不合理

b.成本不变动

c.成本下降:GOOD3.成本上升部份由厂商吸收,虽然不影响利润,但对总体成本仍是上升的,亦非好之对策。3、增加不必要成本解析对策必须顾虑成本面疑问：1.变更设计就不会有问题了吗？

2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。

3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题吗？说明:1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。

2.原设计是经过耐久的验证及市场之考验,其可靠度甚高。

3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、厂异...)经常有闻。

4.依图面设计制作之保障。4、以变更设计改善制程变异制程变异应从制程面去改善疑问点：以前为何不会发生不良，现在才发生？一定是哪里有变更，变化点在哪里？思考：不良隐藏於变化点中。分析方法：4M1D里寻找真因人[Man]：人员有否更换，有否依标准作业、人员之士气等。机[Machine]：机器设备、镆、治、检、工具有否调整、变更等。料[Material]：材料有否改变、前工程流入件不良事等。方法[Method]:标准有否规定？标准是否明确？设计[Design]:是否设计变更等。5、变化点分析不清楚疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？欠缺了什么。思考：1.作业者不知道、不清楚、则不良问题仍然会再发生，所以让作业者明白如何才能做良品是非常重要的。

2.

3.作业标准四项重点：内容、手顺、时间、结果。

4.重要之标准类：作业标准、图面、零件检验标准、

QC工程表、试验规范、规章、标准样品。

5.保证不会再发:真因对策回馈标准6、无回馈标准标准回馈明确作业者知道如何去做作业者正确的去做疑问点：你如何知道解析不良原因是正确的吗？

思考：科学的实验是最好的证明→再现试验。

分析方法：正向再现与反向再现。

1.正向：将不良要因排除(不良条件修正)后会制造出良品。

2.反向：以不良条件生产会制造出不良品。若上述二向再现结果与假设违背，则肯定所解析出之不良原因必定有偏差。

3.不良品再现。7、再现试验证明疑问点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、实地确认？说明：1.杂志与资讯：未三现，可能会得到错误之讯息，或疏略重点资讯。

2.选择性事实：三现的目的,在于针对问题，全盘掌握事实,而未三现，可能仅知道部份事实。

3.有三现，才能相信自己，说服别人。8、无三现解析对策必须手遵守三现主义疑问点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？

2.流出面之解析对策经常被疏忽。思考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生，仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。

2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作业检验工程标准。

b.分析检验之流出→出货检验标准、限度样品、自动检测、防呆装置。检验：为何会检测不出来。9、制造面、流出面未检讨意义：为什么之五层分析是一个形容词，代表追根究底的意思，其目的在寻求真正的原因，并不是一次要作五次为什么分析，可以比五次少，也可以比五次多，只要能寻求出真正的原因。10、五层分析实例说明：不良现象：踩刹车时有上、下作动感觉。123456为什么之五层分析Drum内径黑皮产生目视检查未检查Drum内径尺寸NG无检查基准铸造时Drum加热变形模具与Drum间隙过大温度过高加热不均匀(500↑℃)模具磨损无温度控制(180-200℃)无标准规定

1、五层分析是三现五原则原因解析之浓缩重点内容。

2、五层分析是同说故事一样，故事必须连贯。

3、五层分析是三现五原则单之中心思想及布局。

10、五层分析1．要因：人为疏忽对策：教育训练加强

2．要因：XX治具磨损对策：更换新治具

3．要因：遗漏焊接对策：后工程实施全检以确保

4．要因：半成品因台车太小不慎流入后工程对策：台车修改加大

5．要因：修护车辆，等待时间长对策：等待时间提供杂志阅读11、要因对策案例练习6．要因：涂装后之成品受落尘污染对策：将成品以防尘套保护7．要因：锁付之螺丝易松动对策：螺丝追加LOCKTITE涂布8．要因：宿舍被单送洗频度高易破损对策：送洗频度由15天/1次→30天/1次9．要因：检查疏忽对策：首末件检查→全检10．要因：焊接后H方向尺寸NG

对策：焊接治具H方向调整

“问题与答案”是5原则的关键1、最重要的是提出正确的问出题。2、如果