国学与企业管理

中国传统文化与现代企业管理中国人民大学商学院副教授刘刚博士引言：企业家的人文底蕴从人大的logo说起中国人民大学：人民、人本、人文

《大学》之道，在明明德，在亲民，在止于至善。古代管理智慧的来源诸子百家思想：道家、儒家、法家、兵家、墨家等。文人作品：北宋《资治通鉴》、明代洪应明《菜根谭》、张居正《帝鉴》等。古典小说：《三国演义》、《红楼梦》等。商业实践：陶朱公范蠡（旱则资舟，水则资车/贵出如粪土，贱取如珠玉/无息币/务完物）、徽商、晋商、宁波帮、潮汕帮等。全盘西化的反思西化的三个层面：工具、制度、精神。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。（《晏子春秋》）人文底蕴：开放过程中的立国之本。战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS从管理三角形到7S管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS融合与交汇：实践层面如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前去吸取孔子的智慧。（20世纪80年代诺贝尔奖获得者联名倡议提出《巴黎条约》）“治大国若烹小鲜”（《老子》六十章）。（里根总统1987年国情咨文）过去十年内，“日本管理哲学”之类的书盘踞西方市场；未来十年内，相信与“中国管理哲学”有关的书将会成为畅销书。（彼得•德鲁克1997年预言）谋攻修己定邦安人顾客与竞争对手自我利益相关者员工企业传统文化在企业管理中的运用框架课程大纲修己：企业家的自我修养安人：队伍建设与管理谋攻：市场拓展与企业竞争定邦：企业社会责任教材葛荣晋：《中国哲学智慧与现代企业管理》，中国人民大学出版社参考书李雪峰：《中国管理学——融通古今的管理智慧》，中国人民大学出版社杨先举：《孙子管理学》、《孔子管理学》、《老子管理学》，中国人民大学出版社段淳林等：《中国管理哲学与现代企业管理》，广东经济出版社一、修己：企业家的自我修养主要内容反求诸己厚德载物三达德与为将五德三贵之道四毋追求益损三友修己之道（一）反求诸己与自我修养君子求诸己，小人求诸人。（《论语•卫灵公》）行有不得者皆反求诸己。（《孟子•离娄上》）观音拜观音：求人不如求己。一般的管理著作谈的都是如何管理别人，本书的目标则是有效地管理自己。只有那些有能力管理自己的人，才能成为好的管理者。（彼得•德鲁克：《有效的管理者》再版序言》）自胜者强天行健，君子以自强不息。（《易经•乾卦》）胜人者有力，自胜者强。（《老子》三十三章）芝诺与圆：学，然后知不足。（《礼记•学记》）修齐治平的管理逻辑修身，齐家，治国，平天下。（《大学》）领导是具有非凡权力的人，他能够运用这种权力创造一个其他人赖以生存、活动、发展的环境，这种环境可能像天堂一样光明，也可能像地狱一样黑暗。[派克•J•帕尔玛：《从内心领导》(LeadingfromWithin)]慎独君子慎其独。（《中庸》）东汉杨震“四知”箴言：天知，神知，我知，子知。摔碎的瓷瓶。（二）厚德载物地势坤，君子以厚德载物。（《易经•坤卦》）上德若谷。（《老子》四十一章）江海所以能为百谷王者，以其善下之。（《老子》六十六章）有容乃大大肚能容，容天下难容之事；笑口常开，笑世上可笑之人。犹太民谚：如果断了一条腿，你就应该感谢上帝不曾折断你两条腿；如果断了两条腿，你就应该感谢上帝不曾折断你的脖子；如果断了脖子，那也就没什么好担忧的了。以德报怨（克莱斯勒起用艾柯卡）。容人之短：水至清则无鱼，人至察则无徒。（《汉书•东方朔传》）—楚庄王夜宴群臣。容人之长。—钱钟书：通房丫头升到妾是容易的，但妾要扶正做夫人却是难的。—吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，当官要当副。制骄自见者不明，自是者不彰，自伐者不功，自矜者不长。（《老子》二十四章）卑而骄之：关羽败走麦城。陈毅下棋。天欲其亡，先令其狂明星企业的昙花一现。企业家的“孤家寡人”现象：企业变成“王国”，企业家变成“国王”。和光同尘挫其锋，解其纷，和其光，同其尘。（《老子》五十六章）戴高乐的警醒。制怒主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。（《孙子兵法•火攻篇》）刘备、张飞欲报关羽之仇。禅师（白隐）与武士（信重）的对话。男孩与钉子。三株：赢了官司，输了市场（1）辉煌的历史1994年，吴炳新在山东成立三株公司，销售额1.25亿元。1995年，销售额23亿元。1996年，销售额80亿元。中国最大的营销网络：400多家子公司、2210个办事处、1.35万个工作站，营销人员超过15万。

三株：赢了官司，输了市场（2）常德官司1996年9月，77岁的陈伯顺服用三株3个月后死亡，其儿子于12月向常德中院起诉。1997年初，根据中国医药生物制品检定所的检定结果，常德中院认定三株为不合格品。1998年3月宣判，责令三株赔偿29.8万元，没收三株“非法”收入1000万元。20余家媒体报道：《8瓶三株口服液喝死一条老汉》。三株：赢了官司，输了市场（3）市场的萎缩上诉湖南高院，将媒体一并告上法庭。1999年3月，终审判决：据中日友好医院等提出的检定报告表明，三株安全无毒、功效确切、质量可靠，应予改判。常德官司之后，湖南零销售，全国销售瘫痪：一个月几亿元回款锐减至不足1000万元。200多个子公司停业，营销大军被迫削减为2万人。（三）三达德与为将五德知（智）者不惑，仁者不忧，勇者不惧。（《论语•子罕》）智、仁、勇三者，天下之达德也。（《中庸》）知者不惑是非之心，智也。（《孟子•告子上》）是是、非非谓之知，非是、是非谓之愚。（《荀子•修身》）无心非，名为错。有心非，名为恶。（清•李毓秀：《弟子规》）失人与失言可与之言而不与之言，失人；不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言。（《论语•卫灵公》）言与信任：交深言浅。言与泄密：交浅言深。仁者不忧樊迟问仁。子曰：“爱人”。（《论语•颜渊》）刚、毅、木、讷，近仁。（《论语•子路》）勇者不惧宋明理学：血气之勇（狭路相逢勇者胜）。义理之勇（知耻近乎勇，《中庸》）。韧劲：将微不足道的勇气保留到底松下幸之助求职。祖孙同获吉尼斯：1983年，伯森•翰姆徒手攀上纽约帝国大厦，其94岁的曾祖母徒步跋涉100公里。为将五德：三达德的发展将者，智、信、仁、勇、严。（《孙子兵法•始计篇》）是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。（《孙子兵法•九变篇》）信者，使人不惑于刑赏也。（《十一家注孙子•始计篇》）视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。（《孙子兵法•地形篇》）勇能果断诸葛亮的空城计。李嘉诚投资房地产。张瑞敏砸冰箱事件。案例：双汇的知耻而后勇1984年：产值1000万元、累计亏损534万元。中国最大肉制品加工企业。1992年2月：“双汇”牌火腿肠问世；1993年底：“双汇”跻身国内火腿肠市场前三强。双汇火腿肠面市之初，中国食品行业一家专业报纸头版头条刊登一篇文章：

“河南一个小城市的一家小企业生产的双汇牌火腿肠，让北京四道口商场的职工推着自行车沿街叫卖，苦苦哀求消费者购买，一天下来也没有卖出几根；而河南省洛阳市的一家大企业春都集团生产的春都牌火腿肠，在北京各大商场一上架即被抢购一空。可见，消费者的眼睛是雪亮的。”双汇领军人万隆立即召开全厂干部职工大会。提出：知耻而后勇，不争论，大胆干，学春都，赶春都，超春都，一定要当中国肉制品行业的“老大”，一定要创出中国食品行业的第一品牌。军人之谜“军人之谜”：为什么张瑞敏、柳传志、任正非、王石都是军人出身？1802年成立的西点军校堪称美国“最优秀的商学院”：除培养艾森豪威尔、麦克阿瑟、巴顿等将军之外，二战后为世界500强企业培养1000多位董事长、2000多位副董事长、5000多位总裁及副总裁。西点军校的四大回答新生入学6周之内的标准回答：是，长官！不是，长官！不知道，长官！不明白，长官！

在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。

——比尔•盖茨（BillGates）使由之与不使知之民可使由之，不可使知之。《论语•泰伯》由之、制度与执行力。知之与民主的基础。（四）曾子的三贵之道君子所贵夫道者三：动容貌，斯远暴慢矣；正颜色，斯近信矣；出辞气，斯远鄙倍矣。（《论语•泰伯》）动容貌貌思恭。（《论语•季氏》）第一印象：先入为主。正颜色色思温。（《论语•季氏》）力戒：骄淫之色。谄媚之色。苟笑。冷漠之色。虚伪之色。德色。出辞气讷于言而敏于行。（《论语•里仁》）案例：杨修之死。鹦鹉能言，不离飞鸟；狌狌能言，不离禽兽。今人而无礼，虽能言，不亦禽兽之心乎？（《礼记•曲礼》）“口德”：打人不打脸，揭人不揭短。（五）四毋追求子绝四：毋意，毋必，毋固，毋我。（《论语•子罕》）不主观臆测，不绝对肯定，不固执己见，不惟我独是。毋意心智模式的钝化。惯性思维。情绪诱导。心智模式的改善与六顶思考帽德•波诺：为了更全面、透彻地讨论问题，主张将思考的不同方面分开，取代一次解决所有问题的做法。白色帽子：以事实、数据的表达为焦点。红色帽子：以感觉、情绪的表达为焦点。黄色帽子：主要考虑事物积极、有价值的一面。黑色帽子：冷静反思，探求“真不真实”、“适不适合”、“合不合法”等。绿色帽子：以创新、突破为焦点。蓝色帽子：以监控及指挥其他五顶帽子为焦点。毋必谋事在人，成事在天。路径选择—付诸实施—成功或失败。主观努力与客观环境。毋固公说公有理，婆说婆有理。唐太宗与魏征的对话：兼听则明,偏听则暗。人有两耳双目，只有一舌，因此应该多听多看少说。（苏格拉底）毋我非以其无私邪？故能成其私。（《老子》七章）圣人无常心，以百姓心为心。（《老子》四十九章）移位思考（移情作用）。移情作用移情的思：己所不欲，勿施于人（《论语•卫灵公》）—西班牙作家塞万提斯：小狗穿上麻纱裤，就不认自己的伙伴了。移情的行：己欲立而立人，己欲达而达人。（《论语•雍也》）（六）益损三友无友不如己。《论语•学而》子贡问曰：“乡人皆好之，何如？”子曰：“未可也。”“乡人皆恶之，何如？”子曰：“未可也。不如乡人之善者好之，其不善者恶之。”（《论语•子路》）益者三友与损者三友友直，友谅，友多闻，益矣。（《论语•子路》）友便辟（善于拍马），友善柔（当面恭维背后诽谤），友便佞（花言巧语），损矣。（《论语•子路》）待友之道有朋自远方来，不亦乐夫！（《论语•学而》）与朋友交，言而有信。（《论语•学而》）（七）修己之道：路径选择不力行，但学文，长浮华，成何人？但力行，不学文，任己见，昧理真。（《弟子规》）干中学与学中学。干中学的内涵系统地解决问题。试验。从过去的经验中学习：有价值的失败与无意义的成功。向他人学习（三人行必有我师焉，《论语•述而》）：向同事学习、向同行学习（标杆管理）、向顾客学习。组织内的知识扩散。课堂讨论：知识管理的两难处境知识分显性知识和隐性知识。显性知识容易编码的特点使其在企业内具有很强的学习效应，但却容易被竞争对手所模仿；隐性知识具有较好的隔离机制，但在企业内部的传播也较为困难。如何摆脱这种两难的处境？干中学与中医论张瑞敏的中医论。彼得•德鲁克的《二十一世纪管理挑战》：对经理人来说，到头来只有一个方法去取得资讯，那就是：御驾亲征。干电池理论：将求学期比喻为“干电池制造期”，将工作期比喻为“干电池使用期”。蓄电池理论：工作中的学习犹如往蓄电池里充电，不能将工作和学习截然分开。求学与工作的关系学中学的价值应对知识折旧。构筑系统框架。克服隧道视野（打破惯性思维）。修己之道：学与思学而不思则罔，思而不学则怠。（《论语•为政》）静为噪君。（《老子》二十六章）马丁•路德的静跪功课。寓言：远方的树。罗斯父亲的忠告。从“埋头拉车”到“抬头看路”。闭环管理曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”（《论语•学而》）“戴明环”（DemingCycle）的PDCA循环：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)海尔的OEC管理OEC管理法：“O”代表“Overall”（全面的），“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”（简称3E，每个人、每件事、每一天），“C”代表“ControlandClear”（控制和清理）。“日事日毕，日清日高”是海尔的处事哲学。

本章关键词反求诸己胜人者有力，自胜者强慎独上德若谷和光同尘知（智）者不惑，仁者不忧，勇者不惧智、信、仁、勇、严动容貌，正颜色，出辞气毋意，毋必，毋固，毋我己所不欲，勿施于人无友不如己静为噪君吾日三省吾身二、安人：队伍建设与管理主要内容上下同欲无为与有为莫贵于人在位谋政和为贵刚柔相济权变与创新（一）上下同欲与共同愿景道者，令民与上同意也。（《孙子兵法•始计篇》）上下同欲者胜。（《孙子兵法•谋攻篇》）砌墙、盖教堂还是建设人类心灵的净化场所？真正的共同愿景全体员工参与。反映每个人的追求（案例：我是斯巴达克斯）。将个人愿景统一到共同愿景之下。剑桥大学副校长阿什比的感言一个英国大学校长在想出一个好主意时，他只能谦虚地（如有可能，就匿名地）在吃饭的时候随随便便向低层组织透露一下，并使它慢慢地向上层渗透。几个月后，在他办公桌上万一见到这种意见书请求校长批准时，还必须表现出父母看到子女把圣诞老人给的礼物带到面前时所表现出来的惊喜那种样子。从共同愿景到集体行动不积跬步，无以致千里；不积细流，无以成江海。（《荀子•劝学》）愿景细化为目标体系。战略落地：从战略管理到日常管理。（二）无为与有为：管理者定位我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。（《老子》五十七章）道常无为而无不为。（《老子》三十七章）“无为而治”的运用（1）大事有为，小事无为。丙吉察牛。抽身谋大计。领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、批示等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类。——毛泽东

我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。

管得少，就是管得好！

——杰克•韦尔奇当局者迷从“虚境”创造出“实境”。柳传志：站出画外看画。不同管理层次的能力结构要求（孔茨）管理层次上层中层基层能力结构要求技术能力认识、分析、解决问题的能力人事能力规划决策能力战略家的素质（百分比）个人行为19892000知识与技能19892000很强的想象力报酬与绩效挂钩经常与员工沟通重视道德接替计划管理人员经常与用户沟通辞退不合格雇员奖励忠诚进行所有重要决策行为保守7566597456413448393298918985857871442113战略制定人力资源管理国际经济与政治科学与技术计算机知识营销与销售谈判会计与财务利用媒体及公众讲演生产6841101135034331621785319157482424139哥伦比亚大学对20个国家的1500位高级经理人员（CEO为870人）的调查结果刘邦与韩信的对话刘邦：如我能将几何？韩信：陛下不过能将十万。刘邦：于君如何？韩信：臣多多益善耳。刘邦：多多益善，何为我所禽？韩信：陛下不能兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。拘泥于小事的企业家人类对于琐碎事务的敏感和对于最主要的事物的麻木，标志着一种不可思议的错误。（法国社会学家帕斯卡）日本管理学家占部都美：事务员型、会议型、礼仪型、政治斗争型、回顾型。小事无为与细节决定成败差一点，差很多：1%的细节可能导致100%的失败。什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认为非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。（张瑞敏）识别战略性细节。吉百利史威士：小改进大成效吉百利史威士系英国糖果和饮料业巨头。对高层会议做了两项小改动，大大提高了决策的质量和速度。所有会议材料至少在5天前分发给与会人员。在会议材料上增加标准封面，注明会议目的是分享信息还是实施决策。

战略性细节细节关注过度之误：局部之误（白纸还是黑点）；时机之误；资源之误。战略性细节：蚁穴效应。战略性细节：枢纽效应。案例：印度博帕尔毒气泄漏事件1984年联合碳化物公司在印度博帕尔的工厂发生毒气泄漏事件，造成3000人死亡，4万人受伤。此前3个月，公司内部文件明确指出：如果任何异氰酸甲酯气体遭遇水就可能发生毒气外泄。过去气体外泄记录达107次，其中异氰酸甲酯与水混合者达22次。案例：查理三世之恨1485年，英王查理三世在波斯沃斯战役中败给里奇蒙德伯爵。少了一个铁钉，失了一个马掌；失了一个马掌，倒了一匹战马；倒了一匹战马，丢了一个国王；丢了一个国王，亡了一个国家。“无为而治”的运用（2）君无为而臣有为：君逸臣劳国必兴，君劳臣逸国必亡。（后人对《老子》思想的发展）。曹操：吾任天下之智力，以道御之。崇祯：朕非亡国之君，诸臣皆亡国之臣。张瑞敏：避免出现“一头狮子带一群绵羊”的现象。各尽其能因臣资，用众能。（《淮南子•主术训》）令鸡司夜，令狗守门。（《淮南子•齐俗训》）授权与授责授权的过程就是授责的过程。不轻易授权意味着责任过度。完成任务的权力。松下幸之助：把握松下未来

当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000个人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地把握松下的未来。（三）在位谋政：领导力的来源职位权力：何谓“管理”；权威型领导。非职位权力：魅力型领导。

美国公司的董事会比好莱坞的票房更需要英雄人物。微软：比尔•盖茨。通用电气：韦尔奇。IBM：郭士纳。魅力型领导的价值职位权力与权威型领导（1）法定权故夫名分定，势治之道也。（《商君书•定分》）归位：不在其位，不谋其政（《论语•宪文》）。到位：在其位，谋其政。越位：不在其位，谋其政（问题：个人、制度）。—今丞相亲理细事，流汗终日，岂不劳乎？（主簿杨顺）—吾非不知，但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也。（诸葛亮）虚位：在其位，不谋其政（“占着茅坑不拉屎”、“向上授权”）。在位与谋政的矩阵思考到位越位虚位归位不在位在位谋政不谋政职位权力与权威型领导（2）奖励权商鞅变法。惩罚权司马穰苴杀监军庄贾立威。从六鞭到四鞭。杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。（《六幍》）赏罚有信赏罚不信，则禁令不行。（《韩非子•外储说左上》）山姆•沃尔顿的疯狂。上好信上好信，则民莫感不用情。（《论语•子路》）蜀兵休假与陇西大捷。奖金是否兑现。人言为信得黄金百斤，不如得季布一诺。（《史记》）承诺兑现机制：员工稳定的心理预期。轻诺必寡信。（《老子》六十三章）诺不轻言与诺不轻弃。道德权为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之。（《论语•为政》）齐身正，不令而行；其身不正，虽令不从。（《论语•子路》）政者，正也。子帅以正，孰敢不正？（《论语•子路》）圣人处无为之事，行不言之教。（《老子》二章）非职位权力与魅力型领导（1）榜样的力量齐桓公紫衣风波。从“要我做”到“我要做”：幼稚园的“教学跟催法“。从“兄弟们，给我上”到“兄弟们，跟我上”。惠普：学习的标杆1981年1月，新上任的CEO约翰·杨提出：10年内产品故障率缩减到1/10。1981年秋天，质量经理反映：产品可靠性比1月份差，只有爱地设备分部取得较大进步。1981年底，约翰深入考察爱地设备分部。1982年1月，在年度总经理会议上，约翰大谈考察经历，演讲时始终放映着有关该项目进展情况的幻灯片。1982年，其他业务分部涌向爱地学习。1991年，达到预定目标。非职位权力与魅力型领导（2）专家权皇帝的理发师。为什么是3万元而不是500万元？非职位权力与魅力型领导（3）亲和权刘备摔阿斗。拉链门事件与克林顿的道歉。微软CEO鲍尔默的激情管理。非职位权力与魅力型领导（4）关系权宋太祖杯酒释兵权。题词与合影。日本企业中的工作会在日本大企业中，实施终身雇佣制，升迁缓慢，年轻人心理如何平衡呢？存在名目繁多的“工作会”，每个雇员大约是8-12个工作会的成员。人们非常看重自己的会员资格，会员资格改变着员工的态度、信仰乃至自我形象。（四）莫贵于人天覆地载，万物悉备，莫贵于人。（《黄帝内经》）民为贵，社稷次之，君为轻。（《孟子•尽心下》）李世民：民为水，君为舟，水可载舟，亦可覆舟。人本管理：3P管理企业即人（ofthePeople）：企业无“人”则“止”。企业靠人（bythePeople）：企业的发展在于调动人的积极性和创造性。企业为人（forthePeople）：全面提高员工的工作质量和生活质量。

与物资资本相比，对人力资本（HumanCapital）进行投资同样可以获得回报，而且往往回报率更高。1960年，美国经济学家舒尔茨(TheodoreW.Schultz)首次提出人力资本的概念，并获得1997年诺贝尔经济学奖。招商银行马蔚华：只管“两个脑”。企业即人与人力资本理论课堂讨论：人力资本的归属人力资本归属于谁？企业家如何维护并提升人力资本？培训与人力资本提升培训的资产专用性：一般培训与特殊培训（通用性知识与专用性知识）。培训的信任传递机制。人力资本的引力机制：职业生涯规划、企业文化等。人力资本流失的约束机制：法律文书等。企业靠人一年之计，莫如种谷；十年之计，莫如种树；百年之计，莫如树人。（《管子•权修》）欲造松下产品，先造松下人。艾柯卡：你可以取走我企业所有存款，拆走我工厂所有设备，但务必请你留下我所有的员工，因为他们才是我企业里的真正财产。谨防“三不祥”有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。（《晏子春秋》）识才（1）才德全尽谓之“圣人”，才道兼亡谓之“愚人”，德胜才谓之“君子”，才胜德谓之“小人”。（司马光：《资治通鉴》）

高才低坏德好圣人小人君子愚人识才（2）听其言而观其行。（《论语•公冶长》）被动考察法之一：言语观察法。—巧言令色，鲜矣仁。（《论语•学而》）被动观察法之二：行为观察法。—楚庄王与相面者（察其交）。主动考察法。—众恶之，必察焉；众好之，必察焉。（《论语•卫灵公》）主动考察法诸葛亮的知人之法。—间之以是非而观其志。—穷之以辞变而观其变。—咨之以计谋而观其识。—告之以祸难而观其勇。—醉之以酒而观其性。—临之以利而观其廉。—期之以事而观其信。通用电气的接班人培养。用才函牛之鼎，不可处以烹鸡；捕鼠之狸，不可使之搏兽。（《帝范》）大材小用与小材大用。帅、将、兵的合理匹配。特点鲜明的人是堪用之人。雍正：未有先学养子而后方嫁。求贤的示范效应。—燕昭王、郭隗、千里马与乐毅。韩非子的课能之术《韩非子•定法》：因任而授官。—内举不避亲，外举不避仇。（《韩非子•说疑》）—晋国大夫祁奚荐官（解狐、祁午）。循名而责实。操杀生之柄：依功行赏，依罪施罚。各司其职《韩非子•二柄》典故：韩昭侯与典衣、典冠。缺位与越位。任才与马斯洛需求层次理论富之、贵之、敬之、誉之。（《墨子•尚贤》）富之：生理的需要、安全的需要。—牛根生：财聚人散，财散人聚；财富越分越多，而不是越分越少。贵之：地位和受人尊重的需要。敬之：感情和归属的需要。誉之：自我实现的需要。激励组合。企业为人股权激励。员工福利。职业生涯规划和新员工导师（如丰田公司的“专职前辈”）。（五）和为贵：团队建设礼之用，和为贵。《论语•学而》天时不如地利，地利不如人和。（《孟子•公孙丑下》）我们微软是打群架的。（比尔•盖茨）课堂讨论：团队的本质团队和职能部门的区别何在？团队的本质君子和而不同，小人同而不和。（《论语•子路》）职能部门：物以类聚，人以群分。团队：异质性。天堂与地狱的差距。西方儿歌。典故：房谋杜断。案例：微软高层的异质性比尔•盖茨：首席软件设计师。史蒂夫•鲍尔默：CEO（2000年1月起）。盖茨：地道的技术专家，腼腆、拘谨，不善与人打交道。鲍尔默：对软件技术并不在行，善于与人打交道，制定客户服务模式，倡导渠道革新。异质性的竞争优势互补性：尺有所短，寸有所长。物有所不足，智有所不明。（《楚辞•卜居》）—瞎子背瘸子。创新：头脑风暴法。风险防范：多视角思维。头脑风暴法(BrainStorming)英国心理学家奥斯本（Osborn）1957年提出。由主持人提问题，鼓励群体成员多提新颖建议。不允许成员相互批评。激发发散性思维。在同样时间内，产生独立思考2倍的建议数。同质性的威胁高层管理者的同质性：年龄结构；知识结构。不同管理层次的同质性。—朱元璋任用郡县官员。建设性冲突盛田昭夫：不同意见越多越好，因为它带来的最终结论更为高明，会减少公司犯错误的风险。迈克尔•戴尔：不要粉饰太平。杰克•韦尔奇：建设性冲突的开放式辩论。建设性冲突的基础：对事不对人。（六）刚柔相济以法治民：刚性管理。为政以德：柔性管理。人性本恶荀子：人之性恶，其善伪者也。（《荀子•性恶》）机会主义倾向：“只要有可能。人们就会往白糖里加一把沙子。”（萨缪尔森）泰罗的“经济人”假设。以法治民法者，王之本也。（《韩非子•心度》）国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。（《韩非子•有度》）国有国法，店有店规。制度的效用制度：非程序性决策程序性决策。金字塔式结构与制度建设。流程成熟度与企业规模成正比。如果一个人出了问题，应该从当事人身上找原因；如果大多数人都出了问题，就应该在制度上找原因。

制度的广而告之《论语•尧曰》：不教而杀谓之虐。不戒视成谓之暴。法治：一视同仁刑过不避大夫，赏善不遗匹夫。（《韩非子•有度》）例外原则不可滥用。案例：裴宣以法治山，宋江一视同仁。人性本善人性之善也，犹水之就下也。（《孟子•告子上》）人之初，性本善。（《三字经》）梅奥的“社会人”假设。为政以德道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。（《论语•为政》）以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，中心悦而诚服也。（《孟子•公孙丑上》）诸葛亮七擒孟获。日本企业：含蓄的控制在许多日本大企业中，对员工几乎没有任何指标。没有指标意味着无止境，意味着努力没有上限。员工拼命为企业干活。与美国企业强调指标的控制形成鲜明的对比。人性本朴敦兮其若朴。（《老子》十五章）返璞归真。沙因的“复杂人”假设。德法互济法是基础，是底线。德是补充，是更高标准。—柳传志：高层要有事业心，中层要有上进心，基层要有责任心。“德”转变为“法”。—任正非：我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价和价值分配中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。刚与柔的平衡典故之一：吴起杀士。典故之二：吴起吮疽。情圆理方（外圆内方）。前车之鉴：商鞅之死。理情（七）权变与创新三代不同理而王，五霸不同法而霸。（《商君书•更法》）权变：悬权而动。（《孙子兵法•军争篇》）—圣诞老人的名言：为了让每一个人高兴，我会给不同的人不同的帽子。创新：事因于世，而备适于事。（《韩非子•五蠹》）—庄子的比喻：猕猴衣周公服。权变管理理论“如果—那么”函数关系。权变管理理论代表人物卢桑斯(Luthans)：企业内外部环境与管理的观念和技术之间是一种自变量与因变量的关系。“男女授受不亲”与“嫂溺，援之以手”。（《孟子•离娄上》）管理无定势《商业周刊》评选出25名最优秀的管理大师。成功经验集中到一点：经营管理无定势。哈佛商学院案例教学的精髓：管理永远没有唯一的标准答案。员工管理中的4P组合Praiseinpublic,punishinprivate.Praiseinprivate,punishinpublic.Praiseinpublic,punishinpublic.Praiseinprivate,punishinprivate.权变与制度权不逾经：不离宗旨、愿景与制度。权变有度：限于职责范围。权不多用：针对例外事件。创新与企业家精神企业家=创新者（Entrepreneur）。爱迪生：我又离成功进了一步。组织惰性：田螺的壳。潜规则：猴子为何不敢越雷池一步？（迈克尔•尤西姆：《攀越》）创新的阻力时间DECBA经验曲线1经验曲线2创新的转换成本障碍平均成本本章关键词上下同欲者胜不积跬步，无以致千里道常无为而无不为不在其位，不谋其政因臣资，用众能轻诺必寡信行不言之教听其言而观其行因任而授官循名而责实君子和而不同刑过不避大夫，赏善不遗匹夫情圆理方三代不同理而王，五霸不同法而霸三、谋攻：市场拓展与企业竞争主要内容求之于势正合奇胜与中庸之道阴阳调和不争之德善败者不亡祸福相倚（一）善战者，求之于势激水之疾，至于漂石者，势也。（《孙子兵法•势篇》）故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。（《孙子兵法•势篇》）故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。（《孙子兵法•势篇》）环境分析知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。（《孙子兵法•地形篇》）外部环境分析（宏观环境分析、产业环境分析）与内部环境分析。SWOT辩析。战略：企业与环境的中间变量因势利导，因变制胜。（《孙子兵法•虚实篇》）战略是企业与环境的中间变量。（明茨伯格）奥尔森的教训DEC前CEO奥尔森我的工作就是确保：公司有一个战略，公司所有的人都遵循此战略。比尔·盖茨对奥尔森失败的分析在我的整个青年时代，最红火的计算机公司是数字设备公司，人称DEC。在20年的时间里，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。又过了20年，奥尔森的洞察力出故障了，他看不出小型桌面计算机的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。因敌变化与动态竞争兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。（《孙子兵法•虚实篇》）战略的本质：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。战略的适用对象：战争或竞争。没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。（百事可乐公司前CEO威勒•嘉洛维）动态竞争：基于对手的思考。明茨伯格：战略的5P模型战略是一种计划（plan）：事前制订。战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段。战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果。战略是一种定位（position）：随着环境变化进行战略调整。战略是一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样为企业成员所共享。思考：吃馒头比赛共有大小相同的5个馒头，2人比赛吃馒头。每人每次最多只能拿2个馒头，吃完后才能再拿。比赛谁吃得多？有舍才有得鬼谷子考学生（孙膑与庞涓）。“笨”小孩威廉•亨利•哈理森与美国第九任总统。不舍不得，小舍小得，大舍大得。市场机会≠企业机会。NASHUA公司：本企业经营领域的共同技术为离散离子镀膜。市场机会企业机会企业战略进攻与防御攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。（《孙子兵法•虚实篇》）最成功的竞争战略应将进攻和防御结合起来。（迈克尔•波特）有效的进攻胜兵先胜而后求战，败兵先败而后求胜。（《孙子兵法•形篇》）有效进攻的条件（耐克击败阿迪达斯：1972年建立品牌；1976年市场份额居美国第一）。—拥有一种或几种持久的竞争优势（产品设计+品牌推广）。—在其他方面程度接近（品质管理、生产外包）。—拥有阻止竞争对手报复的办法（产品设计模仿的滞后性；品牌代言人的独家协议）。有效的防御提高结构性障碍。—填补产品或市场空缺（宝洁的多品牌战略、宝洁的汰渍洗衣粉）。—封锁销售渠道。—提高买主的转换成本。增加可预料的报复。—显示初始障碍（如公布生产能力扩展计划、新产品上市计划）。—显示报复的实力（如较多的现金储备）。减少进攻的诱因。—控制自己的盈利水平。—降低竞争者对产业前景的预期。（二）正合奇胜与中庸之道凡战者，以正合，以奇胜。（《孙子兵法•势篇》）形以应形，正也；无形而制形，奇也。奇正无穷，分也。（《孙膑兵法》）正：实力、方向感、原则性；奇：机遇、分寸感、灵活性。正合：内功的修炼戚继光：平时习战，临战身轻。机遇垂青有准备的人。图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易，天下大事必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。（《老子》六十三章）出奇制胜攻其无备，出其不意。（《孙子兵法•始计篇》）公元200年官渡之战。战略管理的奇与正“规划”为何变成“鬼话”？战略管理的“河床理论”。比利牛斯山地图。战略管理中的滚动规划。避实击虚夫兵形象水，水之形，避高而就下。兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。（《孙子兵法•虚实篇》）庖丁解牛。（《庄子•养生主》）围魏救赵（公元前353年）。郑成功攻打赤嵌城（北航道经由鹿耳门）。商战中的避实击虚侧翼战：甲壳虫进军美国市场（大与小；前与后；美与丑）。游击战：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。（毛泽东）—环球航空公司1993年减少座位数（5-40个）。以迂为直军争之难者，以迂为直，以患为利。（《孙子兵法•军争篇》）钟会（正兵）、邓艾（奇兵）灭蜀。跨国公司价格战的“围魏救赵”。中庸之道不偏之谓中，不易之谓庸；中者天下之正道，庸者天下之定理。（《中庸》）惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。（《论语•尧曰》）积极的变革需要稳定的基础。（普华永道变革整合小组：《管理悖论》）切忌“过犹不及”标王（3.212118亿元）秦池的陨落。乐华彩电之鉴。—从1998年7月开始，不到2年成就名牌之路。—低价的基础是采购价格低廉的零部件。—2001年7月，彩电业排名第7位。—2002年1月，从前15位中消失。波音：矫枉必须过正

面对董事会某位成员对波音747飞机开发的质疑，公司董事会主席威廉姆•艾伦（WilliamAllen）说道：

退出？如果波音公司说过我们将制造出这架飞机，即使我们花费整个公司的资源也会把它制造出来！（三）阴阳调和道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和。（《老子》四十二章）阴阳之治：管理的系统性。阴阳之治：朴素的辩证法。合成谬误的规避合成谬误：个体追求利益最大化的结果导致整体的利益受损，从而最终使个体的利益受损。跳出“挖坑填土”的怪圈。战略管理与职能管理、总体战略与SBU战略的平衡。基业长青的基因

（高瞻远瞩、长寿企业的共同特征）保持核心（阴）刺激进步（阳）长期坚持核心理念长期培养像宗教一样的企业文化长期内部提拔不断树立更为胆大包天的目标多方尝试与创新永远不够好，永远在改进资料来源：柯林斯、波拉斯：《基业长青》，中信出版社，2002反者道之动反者道之动，弱者道之用。（《老子》四十章）正言若反（《老子》七十八章）：事物相反相成。—进道若退。—大巧若拙。—大辩若讷。……（《老子》四十一、四十五章）柔弱胜刚强柔弱胜刚强。（《老子》三十六章）人之生也柔弱，其死也坚强。万物草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者死之徒，柔弱者生之徒。（《老子》七十六章）天下莫柔弱于水，而攻坚者莫之能胜。（《老子》七十八章）柔弱胜刚强：顾客、竞争者。顾客服务：润物细无声强：服务的基础。柔：服务的本质。—太阳和北风的较量。—摩根财团的发家史。竞争：知雄守雌知其雄，守其雌，为天下溪。（《老子》二十八章）知雄方能守雌。蒙牛（2000年）：创内蒙古乳业第二品牌。（四）不争之德天之道，不争而善胜。（《老子》六十八章）以其不争，故天下莫能与之争。（《老子》六十六章）案例：宋太祖巧挑押伴使斗徐铉。竞合从竞争到竞合。竞合的基础：从零和博弈到正数和博弈。竞合的对象。—竞争者。—其他利益相关者（如供应链管理）。恩威的竞争观总裁薛永新：变竞争为竞赛。不争：改进不足，自我完善。好的竞争者迈克尔•波特：遵守行规。具有良好的信誉。有明显、自知的弱点。懂得自我节制。具有可协调的目标。课堂讨论企业可能因为竞争者的存在而获益吗？如果可能，来自竞争者的利益有哪些？来自竞争者的利益竞合的可能性：买方：吸引注意；提供选择权；垄断定价。供应商：外部经济性（如原材料、劳动力等）；联合采购。竞争者：管理创新；技术创新（含技术标准化）。潜在进入者与替代品：联合抵制。政府：集体游说；避免反垄断管制。寻求蓝海钱•金与勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。“红海”（RedSea）：现存已知市场。“蓝海”（BlueSea）：待建未知市场。—七喜（柠檬汽水）的非可乐定位。课堂讨论发现并开辟一片蓝海确实不易，但可悲的是，企业发现：蓝海很快变成红海。如何才能避免“蓝海不蓝”的现象发生呢？走出“蓝海陷阱”模仿障碍。—组合拳。—隐形脚手架。创造性毁灭（InnovativeDestruction）（熊彼特）：不断寻找新的蓝海（持续的价值创新）。—摩尔：改变是我们的挚爱。—李健熙：除了妻子儿子，一切都要变。蓝海战略：持续的创新过程时间保持蓝海寻找红海化收益率继续寻求新的蓝海攻心为上不战而屈人之兵，善之善者也。（《孙子兵法•谋攻篇》）故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。（《孙子兵法•谋攻篇》）攻心为上：价值信号价值信号真实价值感受价值百事可乐的攻心战1963年：百事可乐（始于1893年），新一代的选择！1974年：可乐盲测试验。1985年：有谁能告诉我，可口可乐（始于1886年）为什么要改变配方呢？（五）善败者不亡凡与敌战，若敌众我寡，地形不利，力不可争，当急退以避之，可以全军。法曰：“知难而退”。（《百战奇略•退战》）三十六计，走为上计。江东子弟多才俊，卷土重来未可知。（杜牧：《乌江亭》）拿破仑的悲剧。松下幸之助的感悟武功高强的人，往回抽枪的动作往往比出枪时还要快。同样道理，无论是搞经营还是做其他事情，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。松下幸之助退出缝纫机业。做加法易，做减法难伤其十指，不如断其一指。通用电气的数一数二原则。联想退出IT服务业、回归PC主业。柳传志：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚，也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。（六）祸福相倚祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。（《老子》五十八章）塞翁失马，安知非福。（《淮南子》）当你把宝藏挖出洞时，你却把陷阱越挖越深。（西方谚语）危机的本质突发性：突发事件。危害性：对企业基本目标构成威胁。公众性：公众关注；新闻素材；媒体炒作。紧迫性：火山效应；涟漪效应。二重性：危机=危+机。—已经发生的危机是企业的疫苗。—坏事可能变成好事。