设计管理学(全套课件158P)

设计管理学设计管理学1第一章设计与管理设计的概念：

并非表面装饰，围绕特定的目的、综合人性、社会性、经济性、技术性、艺术性、心理性与生理性等各要素，对采取工业手段生产的产品进行计划与规划的活动。设计是从需求出发寻求顾客满意的产品的过程。管理的概念：

建立最佳的工作环境和条件，是整个组织高度协调，争取以最低代价达到企业生产的目的。第一章设计与管理设计的概念：2第一章设计与管理设计是运用自然科学和社会科学的知识去引导顾客。要在当时当地的材料、工艺、经济的约束条件下用最佳的方式去实现。设计失败的主要问题往往不是技术问题而是管理问题。设计管理师对设计资源和设计活动进行计划、组织、指挥、控制、协调等一系列活动的总称。第一章设计与管理设计是运用自然科学和社会科学的知3第一章设计与管理1.1设计概论企业竞争的历史过程：20世纪60年代：规模竞争70年代：价格竞争80年代：质量竞争90年代：市场反应速度竞争21世纪：技术创新，设计竞争第一章设计与管理1.1设计概论4第一章设计与管理设计的重要性：把人们丰富的想象，美好的梦幻，理想的追求转变为现实使人—产品—企业—产业—环境—社会能够和谐与协调的发展。1.1.1设计的基本内涵（1）设计的目的是为了满足一定的需求。始于需求，终于需求。（2）设计的活动是一个寻求满足需求的实践过程。推理—摸索—约束—制作—满意方案第一章设计与管理设计的重要性：5第一章设计与管理（3）设计的本质是创新和革新方法：比较与联想、分析与综合、抽象与建模、归纳与演绎思维方式：灵感思维、直觉思维、想象思维、抽象思维、跳跃思维（4）设计的效益是体现在将新的知识和先进的技术转化为利润，提高产品的附加值。第一章设计与管理（3）设计的本质是创新和革新6第一章设计与管理1.1.2设计的四维特征经济特征、科技特征、美学特征、人性化特征（1）经济特征：具体体现在设计的商品化上。

（2）科技特征：具体体现在设计的物质性上。

（3）美学特征：具体体现在设计的艺术性上。

（4）人性化特征：具体体现在是为了满足人的需要而设计。第一章设计与管理1.1.2设计的四维特征7第一章设计与管理1.1.3设计的基本性能

创造性、约束性、多样性、反馈迭代性。

（1）创造性：设计必须有创造性和新颖性。包括设计成果和设计师。

（2）约束性：一切设计都是在一定的人、财、物、时间、信息、时间等约束条件下进行的。

（3）多样性：满足顾客需求的设计，其成果不是唯一的。

（4）反馈迭代性：一个优秀的设计方案是通过反复设计迭代后得到的。第一章设计与管理1.1.3设计的基本性能8第一章设计与管理新产品设计开发的五个阶段：设计规划—设计构思—设计开发—市场试验—设计评价1.2优势设计1.2.1优势设计概念含义：为创建竞争优势的设计思想、原理和技术。技术和艺术必须通过“设计”转化为生产力。优势设计的核心是：设计思想或者说是理念的创新。其次是：结构创新、材料创新、造型创新、色彩创新、工艺创新等。第一章设计与管理新产品设计开发的五个阶段：9第一章设计与管理1.2.2设计等级分析（1）基本设计：具备设计能力，掌握一些设计手段。（2）成熟设计：具备一些设计经历和经验。（3）创新设计：有创意思想和创新技术的设计。（4）优势设计：具有竞争力，争取竞争优势的设计1.2.3企业核心能力

竞争战略的构成：（1）目标选择（2）竞争地位第一章设计与管理1.2.2设计等级分析10第一章设计与管理企业核心能力的三个特征：（1）用户价值（2）独特性（3）延展性企业核心竞争力的四个层面：（1）发展与构成核心能力的技术和技能。（2）整合核心能力（3）扩大核心产品占有率（4）扩大最终产品占有率。第一章设计与管理企业核心能力的三个特征：11第一章设计与管理构成核心能力的知识体系的四个方面：（1）设计师的知识和技能（2）设计师的技术开发和创新能力（3）设计的管理和经营能力（4）设计师创造品牌和运用品牌的能力第一章设计与管理构成核心能力的知识体系的四个方面：12第一章设计与管理1.2.4优势设计分析优势设计的基本思想：（1）面向市场竞争的设计（2）进行分析、预测、判断和决策的战略性设计（3）基于顾客价值和顾客满意的价值设计（4）基于新的知识和知识供应的知识性设计第一章设计与管理1.2.4优势设计分析13第一章设计与管理设计管理所存在的问题：（1）设计定位失误（2）设计不满足市场需要（3）设计不适应消费者期望（4）设计开发速度比较慢第一章设计与管理设计管理所存在的问题：14第一章设计与管理1.3设计管理概述1.3.1设计需要管理任务：运用自然科学和社会科学的知识去寻求顾客，创造顾客，并且要在当时当地的材料、工艺、经济的约束条件下，用最佳的方式去实现。设计需要考虑的问题：（1）从创造学角度：设计是一种创新的智力活动。（2）从方法学角度：设计是按给定的条件和指定的目标进行优选的过程。第一章设计与管理1.3设计管理概述15第一章设计与管理（3）从组织行为学的角度：设计处于应用新知识，创造新价值过程的核心部分，因此必须考虑人的组织行为，交流合作。设计方案必须受到物质和精神方面的影响。物质方面包括：科学技术、经济因素精神方面包括：精神文化、人的因素引起设计失败的主要问题是：A:市场定位问题，37%B:错误估计潜在市场，28%C:存在技术问题，15%D:产品定价过高，13%E:营销失误及其他，7%第一章设计与管理（3）从组织行为学的角度：设计处于应用新16第一章设计与管理设计需要管理，并且可以说设计管理币设计本身还重要。1.3.2设计管理概念设计管理可以使对设计进行管理，也是对管理的设计。所谓设计：指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面，即1计划、构思的形成；2视觉传达方式；3计划通过传达之后的具体应用。而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。

第一章设计与管理设计需要管理，并且可以说设计管理币设计本17第一章设计与管理设计管理就是：根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。第一章设计与管理设计管理就是：根据使用者的需求，有计划有18第一章设计与管理1.3.3设计管理作用（1）有利于做到顾客满意。（2）有利于资源优化组合（3）有利于开展优势设计（4）有利于企业发展战略第一章设计与管理1.3.3设计管理作用19第一章设计与管理1.3.4设计管理原理（1）系统管理原理：设计可以看做一个系统，设计系统是一个多层次的复合系统，系统内诸要素相互作用、联系。设计管理就是要从系统的整体出发，进行系统分析，明确设计目标，充分发挥各要素的作用，实现设计目标的最优化。（2）信息传递原理：人流、物流、信息流，最重要的是是以数据、图形、资料为载体的信息流。（3）控制反馈原理：所谓控制就是指施控主题对受控体的一种能动作用，这种作用能够使得受控体根据施控主题的预定目标而动作。最终达到目标。第一章设计与管理1.3.4设计管理原理20第一章设计与管理信息反馈是随时纠正偏差。（4）设计效益原理效益是管理的起点和归结点（5）人本管理原理设计工作的中心是人不是物，设计价值标准时以人为本，而不是以物为本。人本管理原理就是以人为本的管理思想。第一章设计与管理信息反馈是随时纠正偏差。21第二章设计战略管理2.1设计战略概述

战略：在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。设计是把一种计划、规划、设想通过视觉的形式传达出来的活动过程。人类通过劳动改造世界，创造文明，创造物质财富和精神财富，而最基础、最主要的创造活动是造物。设计便是造物活动进行预先的计划，可以把任何造物活动的计划技术和计划过程理解为设计。第二章设计战略管理2.1设计战略概述22第二章设计战略管理战略主要包括以下五个方面：（1）战略是一种计划（2）战略是一种策略（3）战略是一种模式（4）战略是一种定位（5）战略是一种观点第二章设计战略管理战略主要包括以下五个方面：23第二章设计战略管理2.1.1设计战略概念广义的战略设计概念：是指设计在企业战略的制定和实施过程中的指导和规划，是设计参与到企业战略的制定、选择、实施过程的反映，即对企业经营战略的设计，在设计与其他因素的范围之内，设计是被战略使用的客体。狭义的设计战略：是企业具体设计工作的战略规划，即在设计范围内，设计是战略主题。第二章设计战略管理2.1.1设计战略概念24第二章设计战略管理2.1.2设计战略的特征（1）竞争性：竞争性是设计战略最重要的本质特征。（2）独特性：设计战略应该是基于企业文化和企业独特的DNA而制定的。每个企业的文化、价值观是独特的。企业的审美取向、设计取向、价值取向是有延续性和稳定性的。企业DNA，是把企业比喻为一种活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。正是这个基因，决定了企业的基本稳定形态和发展、乃至变异的种种特征。第二章设计战略管理2.1.2设计战略的特征25第二章设计战略管理根据企业DNA的不同特征，把企业DNA分成了7类：韧力调节型企业：企业非常灵活，能迅速根据外部市场变化进行调整，却始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。随机应变型企业：对变化不能始终做到未雨绸缪，但仍然能在必要时显示出“随机应变”的能力，而且不会失去企业发展的大方向。。第二章设计战略管理根据企业DNA的不同特征，把企业DNA分26第二章设计战略管理军队型企业：通常由少数有经验的高层管理团队领航，主要通过企业领导层的意志和远见卓识取得成功。它能够制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。消极进取型企业：看上去很协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。在做出重大改变上形成一致意见毫无问题，但在实施上却困难重重，是那种“人人意见一致但是什么都不改变”的组织。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自总部的指令。

第二章设计战略管理军队型企业：通常由少数有经验的高层管理团27第二章设计战略管理时停时进型企业：企业内有许多人都非常聪明、才华横溢而且积极进取，但他们常常不能一起朝同一个方向努力。过度膨胀型企业：该企业的扩张超出了组织模式的负荷，膨胀过度而运转不灵。这个公司已经过分成长，超越了组织模型的合理界限，少数高层管理人员已经无法再有效地控制企业。过度管理型企业：受多层管理的拖累，该企业易于陷入“分析性瘫痪”的困境。即便企业确实取得进步，也是事倍功半，效率低下，在把握机会上常常落后于竞争对手或缺乏魄力。管理人员通常捡了芝麻丢了西瓜，把他们的时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。其中，前3类企业被认为是健康的企业DNA，后四种被视为不健康的企业DNA第二章设计战略管理时停时进型企业：企业内有许多人都非常聪明28第二章设计战略管理（3）全局性：就是“做什么才能指导企业设计工作，使企业得以可持续的生存和发展”。设计战略是指导企业一切设计活动的总的谋划。（4）方向性：设计战略规定了企业设计未来发展方向，描绘了企业发展蓝图，具有行动纲领的意义。（5）创新性：企业要保持设计的核心竞争力，就必须建立灵活而有效的产品设计战略来充分利用各种设计资源应付内外因素的变化。（6）相对稳定性：设计战略规定了企业在今后相对较长时间的设计发展方向、目标、采取的设计策略以及工作的重点。第二章设计战略管理（3）全局性：就是“做什么才能指导企业设29第二章设计战略管理2.1.3设计战略目标设计战略目标是设计战略的使命和宗旨的具体化。目标是企业对未来的期待。基本目标：提高产品的竞争力核心目标：优化品牌形象最终目标：提高企业核心竞争力设计战略的定量指标：品牌价值、投资利润、市场占有率设计战略的定性指标：品牌形象、企业形象、产品形象第二章设计战略管理2.1.3设计战略目标30第二章设计战略管理（1）设计战略目标紧密相关的定量指标品牌价值：是企业最优价值和最为恒久的资产，是未来市场竞争中最为锐利的武器。可以量化，权威资产评估机构评估。投资利润率：指企业税前的营业收益占自有资本和长期负债总额的比率。市场占有率：是企业各业务部门的产品或劳务销售总额与全部改产品会劳务的全部市场销售总额的比率。第二章设计战略管理（1）设计战略目标紧密相关的定量指标31第二章设计战略管理（2）设计战略目标紧密相关的定性指标品牌形象：品牌形象是指企业或其某个品牌在市场上、在社会公众心中所表现出的个性特征,它体现公众特别是消费者对品牌的评价与认知.品牌形象与品牌不可分割,形象是品牌表现出来的特征,反映了品牌的实力与本质.品牌形象包括品名、包装、图案广告设计等.形象是品牌的根基所以企业必须十分重视塑造品牌形象第二章设计战略管理（2）设计战略目标紧密相关的定性指标32第二章设计战略管理企业形象：缩写：CI；是指人们通过企业的各种标志（如产品特点、行销策略、人员风格等）而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象能否真实反映企业的精神文化，以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受，在很大程度上决定于企业自身的主观努力。

第二章设计战略管理企业形象：缩写：CI；是指人们通过企业的33第二章设计战略管理产品形象：产品形象是为实现企业的总体形象目标的细化，是以产品设计为核心而展开的系统形象设计。把产品作为载体，对产品的功能、结构、形态、色彩、材质、人机界面以及依附在产品上的标志、图形、文字等，能客观、准确地传达企业精神及理念的设计。对产品的设计、开发、研究的观念、原理、功能、结构、构造、技术、材料、造型、加工工艺、生产设备、包装、装潢、运输、展示、营销手段、产品的推广、广告策略等等进行一系列统一的策划、统一设计，形成统一的感官形象，也是产品内在的品质形象与产品外在的视觉形象和社会形象形成统一性的结果。第二章设计战略管理产品形象：产品形象是为实现企业的总体形象34第二章设计战略管理2.1.4设计战略的作用（1）确定设计方向（2）指导企业设计（3）整合设计资源（4）实现沟通协调（5）驱动企业创新第二章设计战略管理2.1.4设计战略的作用35第二章设计战略管理2.2设计战略分析设计战略的核心问题是设计定位问题，即企业在市场上的相对地位。2.2.1设计领先者战略

设计领先者是指行业中占绝对优势，一般占最大的市场份额，在技术功能、色彩趋势、结构创新、造型风格、材料选配等方面对本行业其他企业起到领导作用。（1）扩大市场需求量（2）维持和扩大市场份额第二章设计战略管理2.2设计战略分析36第二章设计战略管理2.2.2设计挑战者战略挑战对象：一是设计领先者，争取创造出比竞争对手更好的产品。二是与自己实力相当的企业，注意避实击虚。三是比自己弱的企业，通过夺取或兼并他们的顾客。（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）迂回进攻第二章设计战略管理2.2.2设计挑战者战略37第二章设计战略管理2.2.3设计追随者战略设计追随者指数量较多的在竞争实力上远不如设计领先者和设计挑战者的企业。（1）距离追随：在创新基础上进行有距离的追随。（2）选择追随：指在某些方面紧随设计领先者，在某些方面又自行其是的企业。第二章设计战略管理2.2.3设计追随者战略38第二章设计战略管理2.2.4设计补缺战略是指企业竞争实力不强的。（1）用户专业化：某类最终顾客（2）垂直专业化：分销渠道的某些层面（3）顾客规模化：专门为某一规模的客户服务（4）特定顾客专业化：一个和几个大客户（5）地理区域专业化“为某一地区服务第二章设计战略管理2.2.4设计补缺战略39第二章设计战略管理2.2.5形象设计战略2.2.5.1企业形象设计战略CI设计是社会公众对企业的内在精神和外在特征的整体印象和评价，是“企业个性”、“企业识别”或“企业身份”的意思。企业形象设计是对企业内外在因素系统思考的基础上，设计出一个与企业个性特质相应的产品形象、服务形象、信誉形象等。企业形象识别是由：企业理念识别（MI)、企业视觉识别（VI）、企业行为识别（BI）组成。第二章设计战略管理2.2.5形象设计战略40第二章设计战略管理（1）企业形象设计的实施首先应对企业实际状况进行大量的先期调查，在继承和发展的基础上总结和提炼出符合时代实际和总体战略要求，与时俱进、适度超前的经营理念、再以企业理念为本进行行为和视觉识别系统的设计。其次确定调查范围，要与企业经营活动范围相吻合。再则确定调查对象。随后确定调查内容。第二章设计战略管理（1）企业形象设计的实施41第二章设计战略管理内容包括：内部和外部市场调查是以市场为对象，用科学的方法，系统地收集和整理有关市场营销的信息和资料，并予以分析研究的过程。市场调查时认识市场，获取市场信息的途径，是开展市场预测的前提，是经营决策的基础，是制定计划的依据，也是改善经营管理的工具。

1、市场环境调查 2、消费者行为调查 3、产品销售调查第二章设计战略管理内容包括：内部和外部42第二章设计战略管理4、竞争者调查

调查方法1、询问法2、观察法3、试验调查法（2）企业形象设计的评估

企业形象设计的实施效果，可以通过内部和外部评估指标进行评估。第二章设计战略管理4、竞争者调查43第二章设计战略管理2.2.5.2品牌形象设计品牌是企业最有价值、最为永恒的且竞争对手无法模仿的资产，是未来市场竞争中最为锐利的武器。品牌形象的定义：是指对产品、企业、人、符号等营销传播活动具体如何体现品牌的核心价值进行界定，从而形成区别竞争者的品牌联想。品牌战略规划（1）品牌背景分析本企业组织特征、竞争者、消费者、分销商、宏观环境第二章设计战略管理2.2.5.2品牌形象设计44第二章设计战略管理（2）市场细分市场细分的概念： 市场细分是指企业按照消费者的一定特性，把原有市场分割为两个或者两个以上的小市场，已用来确定目标市场的过程。

市场细分的原则： 1、发现适合企业的市场机会 2、制定最优营销策略的依据 3、提高市场的竞争能力 4、拓展新市场，扩大市场占有率第二章设计战略管理（2）市场细分45第二章设计战略管理

市场细分的方法

1、地理要素2、人口要素3、心理要素4、行为要素

（3）品牌定位：品牌在消费者头脑中占据的层位和空间。

（4）品牌个性：品牌个性是品牌的灵魂

（5）品牌特征：是词语、形象、思想观念和相关事物组成的。第二章设计战略管理市场细分的方法46第二章设计战略管理（6）品牌推广：是企业运用各种媒体和手段，将独特的品牌定位及其内涵等信息传达给目标消费群，在目标消费群引发购买欲望。（7）品牌维护：是企业对现有品牌进行评价，将企业认为有继续发展潜力或能再激烈的市场中生存下来的品牌使用各种手段加以维护，是品牌保持长久的生命力。（8）品牌延伸：延伸至其他产品上。（9）品牌评估：第二章设计战略管理（6）品牌推广：是企业运用各种媒体和手段47第二章设计战略管理2.2.5.3产品形象战略设计产品形象（PI）狭义上是指产品的综合外观，包括产品的几何形态、色彩、材料、人机界面、品牌LOGO图形等。广义的还包括企业理念、精神、远景、文化以及品牌理念。步骤：（1）调查企业文化、企业形象、设计战略与理念（2）把握产品造型方向，规范产品识别特征。（3）编制产品形象设计手册（4）产品形象传播控制（5）产品形象评估系统的建立第二章设计战略管理2.2.5.3产品形象战略设计48第二章设计战略管理2.3设计竞争战略2.3.1竞争者分析（1）潜在的竞争者（2）现有的竞争者（3）代用品生产者（4）购买者（5）供应商2.3.2成本领先战略2.3.3差别化战略2.3.4目标集中战略第二章设计战略管理2.3设计竞争战略49第二章设计战略管理2.4基于快速原型的竞争战略2.4.1移向右上角战略这是把技术和造型联系起来的战略。造型是指能够将美感和产品与服务中的人机问题结合起来的感觉因素。人机工程学，包括舒适、易用和安全，必须要能与美学因素互为补充。技术是指产品的核心功能，即产品的源动力、使用产品所要求的部件间的相互关系以及用以生产产品的材料和方法。

二维是技术和造型，三维要包括价值。第二章设计战略管理2.4基于快速原型的竞争战略50第二章设计战略管理2.4.2快速原型技术原理

它是一种借助计算机辅助设计，或用实体反求方法采集得到有关原型或零件的几何形状、结构和材料的组合信息，从而获得目标原型的概念，并以此建立数字花描述模型，将这些信息输出到计算机控制的集成制造系统，通过逐点、逐面进行材料的“三维堆砌”，再经过必要处理，达到设计要求。（1）立体激光快速原型技术（SLA)（2）选择性激光烧结成型技术（SLS)（3）叠层轮廓制造技术(LOM)（4）熔融沉积成型技术（FDM)第二章设计战略管理2.4.2快速原型技术原理51第二章设计战略管理2.4.3应用快速原型创造突破性产品价值机会：情感、美学、个性形象、人机工程、影响力、核心技术和质量。（1）应用快速原型技术能够延展产品开发的模糊前期模糊前期四个阶段：识别机会、理解机会、机会转变成产品概念、机会的实施和形成理想产品概念。（2）应用快速原型技术能够实现突破性产品的快速开发第二章设计战略管理2.4.3应用快速原型创造突破性产品52第三章产品创新管理3.1产品创新概述创新概念：为了给产品用户提供新的或更新的服务而发生的产品技术变化。3.1.1顾客需求层次与产品创新（1）顾客认为的产品基本功能属性：这是新产品进入市场的前提。（2）顾客对产品属性的更高要求：对产品基本要求满足后所提出的。（3）顾客难以明确表达对属性的更高要求：顾客对产品具有不满足感，但提不出具体细节。（4）顾客未预期到的需求，基于科技进步，并赋予产品一些未预料到的价值，给顾客带来惊喜，这就需要企业创造需求，引导消费。第三章产品创新管理3.1产品创新概述53第三章产品创新管理3.1.2价值创新与产品创新（1）价值创新内涵定义：在现有市场提供全新的和卓越的购买者价值，提供一个购买者价值去创造新的市场。价值创新变化了创新新角度，并非着眼于竞争，而是力图使顾客和企业的价值都出现新的飞跃，从而开辟全新的、非竞争的市场空间，从顾客的角度来分析创新。顾客价值来源于性价比；企业价值取决于价格、成本结构。价值创新是企业的效用、价格和成本为一体。第三章产品创新管理3.1.2价值创新与产品创新54第三章产品创新管理（2）战略逻辑角度顾客价值创新的核心在于客户而不是竞争，通过顾客价值创新，为顾客提供更具价值的产品和服务。顾客价值创新逻辑不限于产业范围，而是通过分析顾客现实或潜在的需求及变化趋势，来探索新的途径和方法，实现顾客价值的突破，从而实现超越产业限制的目的，需要企业创造顾客。战略重点：顾客价值创新着重于企业为顾客提供一个价值飞跃来创造新的市场，从而提供更多的顾客价值。顾客价值关注的核心需求：顾客共同关注的价值。第三章产品创新管理（2）战略逻辑角度55第三章产品创新管理（3）从价值创新的基本模式角度分析基本模式：现有业务活动方式渐进创新。现有业务活动方式跳跃创新。新业务活动方式跳跃创新。3.1.3产品创新类型（1）原创型产品创新（2）改良型产品创新（3）空缺型产品创新（4）未来型产品创新第三章产品创新管理（3）从价值创新的基本模式角度分析56第三章产品创新管理3.1.4产品创新意义（1）产品创新是科技与经济结合的纽带（2）产品创新是经济增长的根本源泉（3）产品创新是促进产业结构优化的主要动力（4）产品创新不断提高企业创新能力（5）产品创新是提高企业形象的关键（6）产品创新是推动管理创新的客观需要第三章产品创新管理3.1.4产品创新意义57第三章产品创新管理3.2产品创新原理3.2.1产品基因原理产品基因：指产品更新换代发展中所继承的标准化信息，即产品信息基因、包括：典型战略、典型产品、典型零件、典型工艺、典型服务等。产品基因原理主要表现在信息基因的继承、信息基因的生成、产业信息优化三个方面。3.2.1产品集群原理创新集群是指一定时期内相当规模的产业部门同时出现的创新集合。创新活动并不是在时间上的均匀分布，而是趋向结成群集。者就是产品创新的群集效应。第三章产品创新管理3.2产品创新原理58第三章产品创新管理（1）产品集群原理与产品族

对于核心设计和基本的产品要素相同的创新产品相继聚集出现称为产品的集群原理，而相继出现的产品可以称为一个产品创新族。（2）产品集群的意义①有利于企业从整体上进行系统的考察，分析各种产品之间的相互联系，创新出一系列产品，并寻求出最佳的整体效果。②引入产品集群原理的概念有利于企业用动态的、发展的眼光看待产品的开发。③产品集群原理为探索创新产品空间选择基本的分析单元。

第三章产品创新管理（1）产品集群原理与产品族59第三章产品创新管理3.2.3产品生物原理（1）开放性与自组织性面向市场需求，广泛吸收采取中间商、推销商、供应商的信息；面向技术进步，积极应用新技术、新材料、新工艺。产品项目组是基本的组织单元。（2）相似性与多样性产品相似表现在：各产品的功能、形式、服务的三维整体概念相似；各产品作为企业的利益载体和用户的需求同一性相似；各产品的创新机理、创新路线相似。产品的各方面呈多样性。第三章产品创新管理3.2.3产品生物原理60第三章产品创新管理（3）生命阶段性产品的寿命周期：进入市场到推出市场的时间。投入期、成长期、成熟期、衰退期。第三章产品创新管理（3）生命阶段性61第三章产品创新管理3.2.4产品创新生态原理生物系统的一个重要特点就是其物质流的循环性，它是生态系统保持较长时期稳定的一个重要条件。产品创新的生态系统就是使产品日益协调地汇入自然过程，使社会和自然形成统一的新的物质自然循环，确保可持续发展。第三章产品创新管理3.2.4产品创新生态原理62第三章产品创新管理3.3产品创新技法3.3.1仿生创新法（1）形态仿生设计按逼真度分：具象仿生和抽象仿生①选择恰当的仿生对象②追求形态表达的情感性和趣味性③把握事物形态的最本质的特征④产品对自然生物的色彩、质感、肌理等借鉴。第三章产品创新管理3.3产品创新技法63第三章产品创新管理（2）功能仿生设计根据功能设计仿生，可以创造出全新的产品。（3）其他仿生设计在工业设计领域主要是造型和功能仿生。而结构、材料仿生、运动仿生同样是很重要的创新方法。第三章产品创新管理（2）功能仿生设计64第三章产品创新管理3.3.2类比创新法（1）拟人类比法将人设想为创造对象的某个因素，将自身思维与创造对象融为一体，将创造对象拟人化。（2）直接类比法

将求解对象与类似的事物或现象做比较。（3）因果类比法

当两个事物之间有某种共性，根据一事物因果关系推测另一事物因果关系的思维方法。第三章产品创新管理3.3.2类比创新法65第三章产品创新管理3.3.3组合创新法（1）部件组合（2）功能组合（3）材料组合（4）技术方法或原理组合（5）分解组合3.3.4移植创新法是技术发明过程中最为经济的创造技法，是根据某种社会需求，创造一种新的结构形式或功能系统，是将某一领域中的原理、方法、结构、材料、用途等移植到另一事物中，从而创造出新产品。包括原理、技术移植、方法、工艺移植和功能、结构移植。第三章产品创新管理3.3.3组合创新法66第三章产品创新管理3.3.5逆向创新法逆向创新思维的关键是摆脱常规思路的束缚。3.3.6联想创新法（1）相似联想法相似联想即在性质上或形式上相似的事物之间所形成的联想。（2）对立联想法是有相反特征的事物或对立的事物见形成的联想。第三章产品创新管理3.3.5逆向创新法67第三章产品创新管理3.3.7检索目录法借鉴别人的专利、成果形成某种设计思想。3.3.8形态矩阵法是一种以系统搜索观念为指导，在对问题进行系统分析和综合基础上用网络方式集合因素设想的方法。3.3.9TRIZ法建立一个由解决技术问题，实现创新开发的各种方法、算法组成的综合理论体系。建模和求解过程3.3.10QFD法质量功能展开。注重产品从开始的可行性分析研究到产品的生产都是以市场用户的需求为驱动。第三章产品创新管理3.3.7检索目录法68第三章产品创新管理3.4基于快速原型的产品创新3.4.1设计原型概念与类型是面向对象的综合性表达设计知识的方法，它为表达设计对象的各方面提供了一个框架。它对设计对象实例进行归纳和抽象，拥有设计对象的完备属性和特征。类型：标志类：产品名称、产品种类等产品标志。功能类：产品的总功能，经分解后各部件承担的功能，功能又可为主要与辅助功能。效应类：为了实现功能，利用物理原理建立的结构方式第三章产品创新管理3.4基于快速原型的产品创新69第三章产品创新管理设计要求类：对产品的功能及性能的要求。设计参数类：有功能原理转化成具体应用时得到的关键参数，可选方案的结构之间的联接点位置，位置见的距离。示意图类：简单的应用示意图，主要表现实现功能的应用之间的连接关系，总体布置。第三章产品创新管理设计要求类：对产品的功能及性能的要求。70第三章产品创新管理3.4.2设计原型功能与作用功能：为了达到设计的集成化、自动化，就要将设计的各过程集成在一起，关键是将概念设计和结构设计集成在一起。作用：概念设计知识模型与知识管理平台的交互。3.4.3快速原型进行产品创新分析快速模具技术就是在快速原型技术的基础上，直接根据原型有效地将复杂的工具和型腔制造出来，而无需后加工等。常用的快速模具方法有：硅胶模具、环氧树脂模具、金属浇注模具。第三章产品创新管理3.4.2设计原型功能与作用71第四章设计决策管理4.1设计决策概述4.1.1设计决策（1）设计决策定义：从几个可行的方案中选择一个最优方案的过程。（2）决策分类 1、按照决策问题的性质 2、按照决策的重复程度 3、按照决策问题所处的自然状态4、按照决策主体

第四章设计决策管理4.1设计决策概述72第四章设计决策管理（3）设计决策的意义①企业的活力体现在设计上，设计的核心是决策。②科学合理的设计决策能为企业创造意想不到的新产品，并为其树立良好的市场形象。③正确的设计决策能为企业带来可观的经济利益，并且顺利实现其既定目标。④企业的设计决策行为时为了能够创造价值利润，增加社会财富，并有效地分配企业资源。⑤设计决策的过程是企业加强管理，改进技术的过程。是企业提高效率。降低成本的过程。第四章设计决策管理（3）设计决策的意义73第四章设计决策管理4.1.2设计决策要素及其影响因素（1）设计决策的要素决策者、决策对象、决策环境、决策信息、决策理论与方法、决策结果。（2）设计决策的影响因素决策者、决策组织结构、决策环境、决策信息第四章设计决策管理4.1.2设计决策要素及其影响因素74第四章设计决策管理4.1.3设计决策的原则与程序（1）设计决策的依据一是消费者管理：为谁设计？二是知识供应管理：怎么设计？设计的不同模式：综合突破式：功能独特、品质优良、款式宜人、价位对路的产品。单项突破式：第四章设计决策管理4.1.3设计决策的原则与程序75第四章设计决策管理（2）设计决策的特点①宗旨性②科学性③经济性④时效性⑤创造性⑥风险性第四章设计决策管理（2）设计决策的特点76第四章设计决策管理（3）设计决策的原则①信息可靠原则②系统分析原则③合理可行原则④决策满意原则⑤跟踪反馈原则⑥多方案原则第四章设计决策管理（3）设计决策的原则77第四章设计决策管理（4）设计决策的一般程序1、确定决策目标 2、提出可行性方案 3、方案评价 4、方案选择 5、方案的实施与反馈第四章设计决策管理（4）设计决策的一般程序78第四章设计决策管理4.2设计评价决策方法（1）确定型决策 特点：

1、存在着决策者期望达到的明确目标 2、存在着供决策者选择的两个及其以上的可行方案 3、每个方案都只是一个明确的自然状态 4、每个方案在一定自然状态时的收益值是可以计算出来的第四章设计决策管理4.2设计评价决策方法79第四章设计决策管理（2）风险型决策 1、最大可能法 2、最大期望收益值法 3、最小收益值损失法 4、概率均等法 5、决策树法（3）非确定型决策 1、小中取大法 2、大中取小法 3、乐观系数法 4、最小后悔值法第四章设计决策管理（2）风险型决策80第四章设计决策管理4.3设计决策内容4.3.1设计信息决策（1）信息收集（2）信息整理（3）信息处理第四章设计决策管理4.3设计决策内容81第四章设计决策管理4.3.2设计目标决策（1）明确设计决策问题（2）设计目标决策分类（3）明确设计目标决策（4）设计目标决策优化第四章设计决策管理4.3.2设计目标决策82第四章设计决策管理4.3.3设计组织决策（1）设计组织决策与决策者（2）设计决策权配置4.3.4设计方法决策（1）定性设计决策方法①关联法②类推法③联测法（2）定量设计决策方法（3）综合设计决策第四章设计决策管理4.3.3设计组织决策83第五章设计计划管理5.1设计计划管理概述5.1.1设计计划管理的概念是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。5.1.2设计计划管理的特点（1）目的性（2）选择性（3）可行性（4）过程性（5）具体性第五章设计计划管理5.1设计计划管理概述84第五章设计计划管理（6）满意性（7）时限性（8）动态性5.1.3设计计划管理的目标要提供任务目标、思考方向、解决策略、具体要求与限制、评估标准、参考范本等框架性文件5.1.4设计计划管理的作用（1）可以协调各部门之间与组织成员之间的关系（2）促使设计计划工作能够按时、按量完成（3）是有限资源得以最大利用第五章设计计划管理（6）满意性85第五章设计计划管理（4）激励设计组织人员的积极性（5)随环境的变化能够对设计进行有效的调整5.2设计计划编制方法5.2.1设计计划编制工具（1）网络计划技术（2）投入产出分析法（3）市场界定法5.2.2设计计划流程分析六个阶段、四次循环第五章设计计划管理（4）激励设计组织人员的积极性86第五章设计计划管理（1）市场切入点阶段（2）设计大纲开发阶段（3）概念设计阶段（4）系统化设计阶段（5）细部设计阶段（6）工程设计阶段第一次循环是从探寻产品的商机、市场契机到概念设计阶段。第二次循环是从确定商机、制定设计要求、概念设计、概念择优到市场测试。第五章设计计划管理（1）市场切入点阶段87第五章设计计划管理第三次循环是从产品具体化设计到检测产品是否符合锁定的商机。第四次循环是从检验设计要求、概念设计、概念择优到细部设计、工程设计、产品原型测试。5.2.3设计计划模型四个阶段：第一阶段是感性阶段。是在环境分析、背景资料的分析以及所遇到问题的基础上形成的各种新产品的设想阶段。第二阶段是概念阶段。是概念开发阶段。第三阶段是设计阶段第四阶段是作业阶段第五章设计计划管理第三次循环是从产品具体化设计到检测产品88第五章设计计划管理决策阶段模型的优点在于：它具有灵活性，可使设计人员和设计人员利用决策理论、计算机模拟等方法，更好地检测产品设计过程中的可行性。5.3设计计划内容5.3.1设计纲要设计必须遵循的“最低价值”底线、“基本质量价值”。核心内容：基于消费者需求的具体设计目标设计纲要的最终评估标准：依据此纲要设计的产品有没有市场？能否正常工作？是否可以生产？是否符合相关法规和商业规律？第五章设计计划管理决策阶段模型的优点在于：它具有灵活性，89第五章设计计划管理步骤：（1）收集信息，建立设计纲要所需要的关键目标。验证消费者的需求核心、明确基本要求、产品的性能状态以及兴奋点。（2）编写纲要草案（3）纲要草稿评估（4）设计纲要应该按照通用的格式撰写。先制定“目标规格”；再制定最终规格第五章设计计划管理步骤：90第五章设计计划管理5.3.2设定新产品主题的作业内容（1）新产品主题（2）设定产品主题的注意点①主题设定与方案构思②主题设定与技术开发③主题设定的环境5.3.3新产品计划的作业内容（1）设定开发方针（2）产品概略设计（3）研讨生产销售方法第五章设计计划管理5.3.2设定新产品主题的作业内容91第五章设计计划管理（4）制定产品计划、事业化决策（5）新产品开发计划5.3.4产品开发阶段的作业内容（1）确认开发目标与方针（2）产品规格的详细设计（3）制定单件零件、材料的购买计划（4）制造工序的详细设计（5）研讨产品销售方法（6）研讨事业组织（7）完成最后的事业体系第五章设计计划管理（4）制定产品计划、事业化决策92第五章设计计划管理（8）产品开发阶段的产出（9）产品开发阶段的注意点①产品设计规格②产品的制造工艺规格③材料的购买数量和工程外包的工艺规格第五章设计计划管理（8）产品开发阶段的产出93第六章设计组织管理6.1设计组织概述（1）组织定义广义：组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义：组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。第六章设计组织管理6.1设计组织概述94第六章设计组织管理管理—经营的概念1、古典科学管理理论（1）科学管理理论代表人物：美国工程师费雷德里克.泰罗（1856—1915年）被称为“管理之父”1911年发表了《科学管理原理》一书，系统提出了科学管理思想杰出贡献：一切管理问题的解决都应用科学的方法；一切工作方法都应由管理人员决定，并实行标准化。第六章设计组织管理管理—经营的概念95第六章设计组织管理解决两大问题：一是提高了工人的劳动生产率二是提高了企业的管理效率主要内容：1、劳动方法的标准化2、组织劳动作业科学化3、实行计件工资4、管理职能的专业化5、实行管理控制和日常管理的权限下放。第六章设计组织管理解决两大问题：96第六章设计组织管理（2）组织管理理论着重研究管理的组织与职能及企业内部的协调等问题，探求企业组织结构的合理化及管理人员的分工与职责。代表人物管理过程之父法约尔法国1841-1925西方古典管理理论在法国的最杰出代表亨利·法约尔（HenryFayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。第六章设计组织管理（2）组织管理理论97第六章设计组织管理2、行为科学管理阶段及行为科学管理理论代表人物：行为科学的奠基人：乔治·埃尔顿·梅奥GeorgeEltonMayo

美国人1880-1949年梅奥-霍桑实验车间照明实验——“照明实验”、继电器装配实验——“福利实验”、大规模的访谈计划——“访谈实验”

继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”

霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，这标志着人际关系学说的建立。

第六章设计组织管理2、行为科学管理阶段及行为科学管理理论98第六章设计组织管理梅奥提出了自己的观点：

(1)人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。每一个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和工作的表现。第六章设计组织管理梅奥提出了自己的观点：

(1)人是“社会99第六章设计组织管理(2)企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

第六章设计组织管理(2)企业中存在着非正式组织。企业中除了100第六章设计组织管理(3)新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其土气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。后期的行为科学侧重于“自我实现人”行为科学管理理论的特点是强调人的积极性作用和动机、行为、相互关系、环境等方面。第六章设计组织管理(3)新的领导能力在于提高工人的满意度。101第六章设计组织管理3、现代科学管理阶段及其管理理论时间：20世纪40年代至今。内容：各种学派形成人际行为学派、经验学派、社会系统学派、决策学派、数学学派、管理过程学派、管理科学学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派和权变理论学派第六章设计组织管理3、现代科学管理阶段及其管理理论102第六章设计组织管理管理的概念：建立最佳的工作环境和条件，是整个组织高度协调，争取以最低代价达到企业生产的目的。四个基本要素以上分析任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体回答由谁管的问题；管理客体回答管什么的问题；组织目的回答为何而管的问题；组织环境或条件回答在什么情况下管的问题。第六章设计组织管理管理的概念：103第六章设计组织管理（2）组织的性质和组成要素①目的性②整体性③开发性（3）组织的结构①职能结构②层次结构③部门结构④职权结构第六章设计组织管理（2）组织的性质和组成要素104第六章设计组织管理6.1.2设计组织的特点①专业化分工与创造性的矛盾②动力结构的冲突③规范化与灵活性的矛盾④竞争态度不同6.1.3设计组织的形式（1）企业内部的设计部门（2）企业产品设计的外包（3）独立设计师第六章设计组织管理6.1.2设计组织的特点105第六章设计组织管理6.2设计组织的结构（1）直线制（2）职能制（3）直线-职能制（4）事业部制（5）模拟分权制结构（6）矩阵制（8）网络组织结构（9）团队结构第六章设计组织管理6.2设计组织的结构106第六章设计组织管理6.2.2设计组织的具体结构（1）临时性设计小组（2）设计开发委员会（3）矩阵小组（4）设计开发经理结构（5）设计开发部（6）外部设计组织（7）合作设计开发第六章设计组织管理6.2.2设计组织的具体结构107第六章设计组织管理6.2.3组织结构的设计原则（1）劳动分工原则（2）统一指挥原则（3）权责对等原则（4）层幅适当原则（5）部门化原则（6）集权与分权相结合原则第六章设计组织管理6.2.3组织结构的设计原则108第六章设计组织管理6.3设计组织的运作形态6.3.1Richard横向关系模型（1）部门专门化（2）跨越边界（3）横向联系6.3.2Topalian有机形项目设计小组适应比较大型、复杂及技术程度较高的设计项目。6.3.3Hollins设计圈①设计圈以设计前期调研工作为起点。②设计圈的组成人员在设计工作展开的过程中，可以有所变动第六章设计组织管理6.3设计组织的运作形态109第六章设计组织管理③设计经理是在设计圈内唯一的固定人员。④当设计工作完成后，进入生产制造阶段后，设计圈便转化为质量管理圈。6.3.4变形虫双专家组织①在设计项目工作的不同阶段，项目负责人可由不同的参与人员担任。②在项目的不同设计阶段，根据其每一阶段工作内容特性，适当扩大相关专业人员数。③设计行政人员是常设人员。④机动式运作模式改变为重置式或循环式。第六章设计组织管理③设计经理是在设计圈内唯一的固定人员。110第六章设计组织管理6.3.5Lorenz运动式组织（1）接力赛式运作形态（2）排球赛式运作形态（3）英式橄榄球式运作形态6.4设计组织的变革6.4.1设计组织变革的原因①频繁决策失误。②组织成员间沟通不灵。③管理业绩长期不理想。④缺乏创新。第六章设计组织管理6.3.5Lorenz运动式组织111第六章设计组织管理（2）设计组织变革的原则①要以组织结构的稳定性过渡为前提。适应、适时、适才②要分工清晰，有利考核与协调。③部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间想结合。（3）设计组织变革的过程（4）组织变革的动力与阻力6.4.2设计组织变革的基本趋势（1）组织结构的非层级化（2）组织结构扁平化（3）组织网络化（4）组织规模的小型化第六章设计组织管理（2）设计组织变革的原则112第六章设计组织管理（5）业务流程的不断调整（6）组织边界的柔性化（7）组织结构的整体形态创新6.4.3快速原型技术引发的设计组织创新第六章设计组织管理（5）业务流程的不断调整113第七章设计领导管理7.1设计领导概述7.1.1设计领导的性质和作用（1）指挥作用（2）协调作用（3）激励作用7.1.2设计领导的职责与要求进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信心、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人、环境敏感性。第七章设计领导管理7.1设计领导概述114第七章设计领导管理7.1.3设计领导的方式和艺术谨慎用权和相宜授权。待人艺术、谈话艺术、运时理事艺术7.2设计团队管理7.2.1设计团队的建立7.2.2设计团队的结构（1）自由设计师的组织管理（2）驻厂设计师的组织管理第七章设计领导管理7.1.3设计领导的方式和艺术115第七章设计领导管理7.2.3学习型设计团队的建设7.2.3.1学习型设计团队特征（1）自我学习（2）共同学习（3）团队学习（4）系统思考7.2.3.2学习型设计团队的内容（1）内部学习与外部学习（2）激进学习与渐进学习（3）学习的速度（4）知识基础的广度第七章设计领导管理7.2.3学习型设计团队的建设116第七章设计领导管理7.2.4设计项目的领导7.2.4.1设计项目经理的定位7.2.4.2设计项目经理的职责（1）设计项目经理的对内职责（2）设计项目经理特殊的职责（3）设计项目经理的选择7.2.4.3设计项目经理的关键能力要求（1）个性因素（2）感染力（3）交流能力（4）风险承受能力第七章设计领导管理7.2.4设计项目的领导117第七章设计领导管理（5）信念（6）管理技能（7）技术技能7.3设计人员管理7.3.1设计人员素质（1）具有创新的意识和活跃的思路（2）必须认识到设计受到许多客观因素的限制。（3）最重要的是创意（4）具有一定广度与深度（5）要善于统观全局，并从设计角度进行观察第七章设计领导管理（5）信念118第七章设计领导管理（6）应具有良好的收集与表现能力（7）敏锐的感受能力（8）探索和追根求源的欲望和能力（9）发明创造能力（10）对产品的美学功能的鉴赏能力（11）对设计构想的表达能力（12）对市场的预测能力（13）善于借鉴他人的优秀成果（14）必须了解现有工艺水平、加工能力。（15）良好的精神品质，强烈的事业心和系统全面的知识结构。第七章设计领导管理（6）应具有良好的收集与表现能力119第七章设计领导管理7.3.2设计人员的激励生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。（1）了解团队成员的需求（2）选择合适的激励方式（3）建立企业激励体系（4）规范激励制度体系7.3.3设计人员的培训（1）任务成熟度的培养（2）关系成熟度的培养（3）研发人员的职业生涯体系设计第七章设计领导管理7.3.2设计人员的激励120第七章设计领导管理7.3.4设计人员的考核7.3.4.1绩效考核的原则（1）要强调创新性（2）要突出强调人才培养（3）建立科学、客观、公平的个人考核与团队考核相结合7.3.4.2绩效考核的标准①尽量使用客观的绝对标准，辅之以相对标准。②考核标准应能找出工作成败的界限。7.3.4.3绩效考核的内容（1）目标管理第七章设计领导管理7.3.4设计人员的考核121第七章设计领导管理（2）工作分析①主观评价②个人业绩评价③团队绩效评价④用户满意度评价⑤战略绩效评价7.3.5设计人员交流作用①控制②激励③情绪表达④信息第七章设计领导管理（2）工作分析122第七章设计领导管理（1）研发人员与管理者之间的交流常见有效措施：①领导必须承认沟通对于实现组织目标的重要性。②管理者必须言行一致。③保证双向交流。④重视面对面交流。⑤共同承担交流责任。⑥正确处理坏消息。⑦根据听众调整信息。⑧把交流视为一个持续过程。（2）交流时需注意的事项第七章设计领导管理（1）研发人员与管理者之间的交流123第八章设计控制管理8.1设计控制概述8.1.1创新风险与控制（1）设计控制概念设计控制的目的：及时采集设计过程中的状态信息，进行反馈，并按照规定程序和规范来控制和协调各个设计阶段的工作，以保证产品设计符合设计任务的要求或者顾客的需求。设计控制：是指以保证设计的结果符合人类社会的需要为目的，对设计的整个技术运作过程进行分析、处理、判断、决策和修正的管理行为。设计控制能够保证和控制设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认、设计更改等环节。第八章设计控制管理8.1设计控制概述124第八章设计控制管理（2）设计控制定义定义：为管理、监视及改进设计活动的工作，以保证设计工作按计划完成或纠正出现的任何显著的偏差的过程。三种类型：前馈控制、同期控制、反馈控制8.1.2设计控制类型8.1.2.1按控制活动的性质划分类型（1）预防性控制（2）更正性控制8.1.2.2按控制点所处的阶段划分类型（1）预先控制（2）过程控制（3）事后控制第八章设计控制管理（2）设计控制定义125第八章设计控制管理8.1.2.3按照控制源划分类型（1）正式组织控制①实施标准化。②保护组织的财产不受侵犯③质量标准化④防止滥用权力。⑤对职工的工作进行指导和衡量。（2）群体控制（3）自我控制第八章设计控制管理8.1.2.3按照控制源划分类型126第八章设计控制管理8.1.2.4按照控制信息的性质划分类型（1）反馈控制（2）前馈控制8.1.2.5按照控制对象不同分类（1）对人员控制（2）对财务的控制（3）对生产作业的控制（4）对信息的控制（5）对组织总体绩效控制第八章设计控制管理8.1.2.4按照控制信息的性质划分类127第八章设计控制管理8.1.2.6按照控制活动重点的集中位置不同分类（1）前馈控制（2）同期控制（3）反馈控制8.1.3有效控制特点（1）及时性（2）经济性（3）指示性（4）灵活性（5）通俗性第八章设计控制管理8.1.2.6按照控制活动重点的集中位128第八章设计控制管理8.1.4设计控制过程（1）确立控制标准（2）衡量工作绩效（3）采取纠偏措施8.2设计控制工具——阶段门法8.2.1阶段门法及其特征阶段门法：事先将创新过程划分为一系列阶段，每个阶段都包含一系列实现设定的，并跨部门的活动。在获得批准进入下一阶段之前，负责阶段的团队必须成功地完成本阶段内预先定义的所有相关活动。第八章设计控制管理8.1.4设计控制过程129第八章设计控制管理（1）阶段门法是跨部门的（2）市场营销和制造是产品开发过程的组成部分。（3）决策点或门也是跨部门的。（4）阶段门法很全面，它的产出是市场导向的。8.2.2阶段门法基本要素（1）应交付成果（2）标准（3）输出第八章设计控制管理（1）阶段门法是跨部门的130第八章设计控制管理8.2.3阶段门法控制模型（1）第一阶段①关卡1;初次筛选。战略适应性——该研发项目符合企业界定的战略中心市场或技术领域吗？市场吸引力——市场大小、增长与机会具有吸引力吗？技术可行性——开发该产品是否具有合理性？淘汰变量——是否有未知淘汰变量存在？②阶段1：初期调查。初期市场评估、初期技术评估、初期业务评估第八章设计控制管理8.2.3阶段门法控制模型131第八章设计控制管理（2）第二阶段①关卡2：第二轮筛选。制造或获取是否可行？是否存在严重问题，如法律方面问题？是否存在健康与安全方面的问题？是否存在环境方面的问题？其他。研发项目是否具有国际发展潜力？②阶段2：详细调查。阶段2是业务箱创建之所在。研发项目业务箱：内容与对象、原因、方式、时间和数量、研发项目承担者。为什么向这个研发项目投资？第八章设计控制管理（2）第二阶段132第八章设计控制管理该研发项目如何开发？什么时候开发？由谁来承担？费用多少？③阶段3：制定研发项目规划。详细开发计划。开发规划工作由关卡3开始，主要在第三阶段展开按时间顺序制定任务所需的资源、人力、每天每人所需资源及资金。④阶段4：测试与验证8.2.4阶段门法注意事项（1）创意获取方案（2）聆听顾客的声音（3）更好的继续/终止决策第八章设计控制管理该研发项目如何开发？什么时候开发？由谁来133第八章设计控制管理8.3设计质量控制8.3.1设计质量控制原则（1）需求原则（2）信息原则（3）系统原则（4）继承原则（5）效益原则（6）简化原则（7）定量原则（8）时间原则（9）合法原则（10）审核原则第八章设计控制管理8.3设计质量控制134第八章设计控制管理8.3.2可行性论证阶段的质量控制（1）设计方案论证（2）实验阶段质量控制（3）工艺准备工作的质量控制（4）工序质量控制（5）检验工作的质量控制（6）产品销售和使用过程中的质量控制8.3.3设计质量控制目标（1）用户界面质量①产品有吸引力吗？它令人激动吗？第八章设计控制管理8.3.2可行性论证阶段的质量控制135第八章设计控制管理②产品是否表达出质量？③当看到它时能产生什么形象？④产品是否激起拥有者的自豪感？⑤产品是否激起开发团队和销售人员的自豪感？（2）资源的合理使用①在满足客户需求时资源的使用情况如何？②材料选择是否合适？③产品是否“过设计”和“欠设计”？④是否考虑了环境/生态因素？（3）产品个性第八章设计控制管理②产品是否表达出质量？136第八章设计控制管理8.3.4设计质量控制（1）设计和开发质量计划和设计目标的控制：（2）设计输入控制（3）设计评审（4）开展设计论证（5）设计确认（6）设计输出（7）产品图样和设计文件的发放控制（8）做好设计更改控制（9）销售准备工作评审（10）设计技术状态管理第八章设计控制管理8.3.4设计质量控制137第八章设计控制管理8.4基于快速原型的适应性控制8.4.1过程控制模型（1）开环控制系统（2）闭环控制系统（3）办闭环控制系统（4）适应性控制系统8.4.2基于快速原型的适应性控制系统①概念原型②技术原型③功能原型④样机原型⑤销售原型第八章设计控制管理8.4基于快速原型的适应性控制138第八章设计控制管理8.4.3基于快速原型设计的适应性控制基本特征①稳定性②快速性③准确性优良特性：①充分性②经济性③相容性④可靠性⑤顾客满意性第八章设计控制管理8.4.3基于快速原型设计的适应性控制139第九章设计界面管理9.1界面与设计界面9.1.1界面基本概念界面：描述了不同事物之间的作用与联系。9.1.2界面基本特点①普遍存在性②共同存在性③相对独立性9.1.3设计界面主要指设计与其相关因素的相互交流和相互协调。第九章设计界面管理9.1界面与设计界面140第九章设计界面管理9.1.4设计界面的基本特征（1）普遍性（2）非实体性（3）协变性（4）多样性9.2主要设计界面分析9.2.1设计—用户界面设计师与用户的界面作用：（1）保持并加强与用户的良好关系，对用户产生吸引力，保有并扩大市场份额。第九章设计界面管理9.1.4设计界面的基本特征141第九章设计界面管理（2）为设计开发提供有用的产品创新思想信息。（3）得到有益的反馈信息，有针对性地进行设计改进，从而加速新产品开发。大企业获取的市场信息与技术信息比例约为2:1中小企业获取的市场信息与技术信息的比例约为2.6:1设计-用户界面管理要加强设计师与用户，尤其是与领先用户的交互和交流，将设计求解与用户需求结合起来，充分考虑用户的适应性要求，经济性要求，通用性要求和时效性要求。第九章设计界面管理（2）为设计开发提供有用的产品创新思想142第九章设计界面管理9.2.2设计—营销界面是设计在新产品开发过程中部门之间的一种设计界面。在设计创新阶段的问题：（1）营销在创意构思和设计定位中寻找商机的作用发挥不够。（2）在设计目标制定时，营销未能