生产计划与控制期末复习资料整理

第一章：1、社会组织的基本职能是什么？生产运作活动在社会组织中的作用是什么？答：社会组织的三项基本职能——营销、生产运作、财务。生产运作是制造市场所需的产品和提供产品所需的服务的一系列活动。生产运作是一切社会组织最基本的活动，一方面它体现了社会组织的基本属性和特点，如汽车制造公司的基本属性和特点就是制造汽车，学校的基本属性和特点就是教学，宾馆的基本属性和特点就是提供住宿服务等。虽然汽车制造公司也要销售汽车，但是如果没有制造活动的话，那它就只能叫做汽车销售公司了；学校也要进行科研活动，但是如果没有教学活动的话，就不能称之为学校了。同理，宾馆也提供某些商品销售，但是如果不提供住宿服务的话，就不能称之为宾馆了；等等。另一方面，生产运作活动一般都占用了社会组织中的大部分人力、物力、财力等资源。因此，把生产运作活动组织好，对于提高社会组织的经济效益至关重要。2、生产运作系统有哪些不同类型？各自的特点是什么？答：按物流流动划分类型概念特点连续型生产是指物料连续\均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产产品工艺加工过程相似；按工艺流程布置生产设备；车间\工段按工艺阶段划分离散型生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大.按存货形式类型概念特点备货生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承\紧固件\家电等.MTS产品：量大、标准、好预测生产流程：稳定、标准、均衡订货生产是指按用户订单进行的生产.（ATO,MTO,ETO产品：量小、多变、难预测生产流程：不稳定、无标准、难均衡按批量形式类型概念、特点单件生产（1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。（2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。（3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。（4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长。（5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。批量生产（1）品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。（2）工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；（3）对工人的技术要求较高大量生产品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。大规模定制（1）可客户化：大量用户选择他需要的产品；（2）自适应产品：由产品去适应用户的需求。按布置形式类型概念特点产品布置即按生产工艺的特点来组织生产单位，在一个单位（如车间）集中同种类型的设备及工人。优点：（1）设备利用率高，个别设备出现问题，影响不大（2）工人固定于一种设备，有利于专业技术的提高（3）可以比较容易适应不同类型产品，柔性较大缺点：（1）产品（半成品）、原材料运输路线长（2）产品在加工过程中停放、等待时间长，延长了生产周期（3）各生产单位之间协作、往来频繁，管理较困难 工艺布置以产品（或零部件）为对象来构筑生产单位的。一个生产单位基本上可以完成一个产品或部件的生产。又称封闭式生产单位优点：（1）可以大大缩减产品在加工过程中的运输距离（2）可以减少加工过程中的在制品库存（3）可以采用先进生产组织形式——流水线生产（4）减少生产单位的协作关系，简化计划管理缺点：设备利用率低按时间组织类型特点选择顺序移动（1）管理简单，设备不停歇，可充分负荷。（2）有等待现象，加工周期长。小而轻；单件小批；加工时间短，调整时间长；工艺布置。平行移动（1）周期最短，（2）零件等待少，设备有停歇。（3）运输频繁，管理复杂。大且重；大量大批；加工时间长，调整时间短；产品布置3、服务业运作的主要特点和类型是什么？答：特点：服务是无形的、服务是易逝的、服务的异质性、服务与消费的同时性、劳动力密集型、前后场的划分及比例、多店作业与规模经济类型：按照是否提供有形产品纯服务性运作纯服务性运作不提供任何有形产品，如咨询、指导和讲课等一般服务性运作一般服务性运作则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅等。按照与顾客直接接触的程度高接触型运作高接触型运作是指那些与顾客直接打交道或直接交往的服务性运作，如旅馆的接待服务、餐厅的上菜服务、零售企业的柜台销售服务、医院的门诊服务以及课堂教学等。准制造型运作准制造型运作就是不与顾客直接打交道，而是从事业务和信息处理的服务性工作，如企业的行政管理、会计事务处理、存货管理、计划与调度、采购作业等。混合型运作混合型运作是指性质和内容介于高接触型运作和准制造型运作之间的各种服务工作，如银行的出纳作业、火车站的售票作业、售后服务部门的修理工作、超市的上货工作等。人员与没施发备的比例关系技术密集型运作需要更多的设施及装备投入，注重合理的技术装备投资决策，加强技术管理，控制服务交货进度与准确性人员密集型运作需要高素质的人员，后者更注重员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进、设施选址和布置等问题。4、工业企业生产系统由哪些子系统组成？答：(1)产品研发与工艺技术子系统。该系统主要有产品研发与设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、产品试制、标准化工作、技术资料与文档管理等。(2)基本生产子系统。该系统是指以销售为目的，为满足市场需要进行的与构成基本产品直接有关的各种生产和物流活动。例如机械产品的基本生产系统一般包括产品总装、部件装配、自制零件加工、外购外协件采购、毛坯制造、原材料采购以及相关的运输、仓储等物流活动等。(3)辅助生产子系统。该系统是指为保证基本生产系统正常进行，所必需的各种辅助性生产活动。例如，不以销售为目的，仅为本企业需要而进行的动力、工具的生产、设备维修，以及修理用备件的生产、采购和存储等。(4)生产服务与支持子系统。该系统是为基本生产和辅助生产提供服务和支持的工作。例如质量管理、人力资源管理、成本管理等。(5)生产计划与控制子系统。该系统是决定企业生产系统在何时、何处、生产什么产品、生产多少，以及随时掌握和控制各生产环节的生产进度和数量的工作。5、虚拟企业的特点是什么？答：(1)虚拟企业使传统的企业组织界限模糊化，虚拟企业不是法律意义上的完整经济实体，不具备法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为共同的利益或目标走到一起结盟，组成虚报企业，这些企业可能是供应商、可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了作传统的企业组纱织界限，使企业界限变得模糊。(2)虚拟企业具有流动性和灵话性。各企业出于共同需求和共同目标走到一起结盟，一旦合作目的达到，这种联盟更可能宣告结束，虚拟企业便可能消失。因此，虚拟企业盟，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是以这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。(3)虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之之上的企业合作。虚拟企业的运行中信息共享是关键，而使用现代信息技术和通信手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换，使所有参与联盟的企业都能共享设计、生产及营销的有关信息，能够真正协调步调，保证合作各方能够较好合作，从而使虚拟企业集成出较强的竞争优势。(4)虚拟企业在运行过程中运用并行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。虚拟企业在完成某项目或任务时，项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块，促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源，而不必担心核心技术或核心知识被泄露，并且各个合作模块可以并行作业，项目或任务的主持者可以利用先进的信息通信手段在其间不断地沟通与协调，从而保证各个工作模块最终的互相衔接。这样既缩短了时间，又节约了成本，同时还促进了各参与企业有效地配置自己的资源，以及虚拟企业整体资源的充分利用。(5)虚拟企业般在技术上占有优势。由于虚拟企业是集合了各参与方的优势，尤其是技术上的优势而形成的。因此在产品成或服务的技术开发上更容易形成强大的竞作优势，使开发的产品或服务在市场上出于领先水平，这一点是任何单个实体企业很难相比的(6虚拟企业可以看做是一个企业网络。该企业网络中的每个成员都要贡献一定的资源，供大家共享，而且这个企业网络运行集合的竞争优势和竞争力水平大于各个参与者的竞争优势和竞争力水平的简单相加。6、工业企业生产过程的基本组织形式有哪些？答：（1）工艺专业化（也称工艺原则），就是按照生产工艺的特点划分生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中了同类型的机器设备和同工种的工人，对各种产品（零件）进行同一工艺方法或同一工艺阶段的加工。每一个生产单位只完成产品生产过程中的部分工艺阶段或部分加工工序，不能独立完成产品的全部加工和出产产品。（2）对象专业化（也称对象原则），就是以产品（零件、部件）为对象来建立生产单位。在对象专业化的生产单位内，集中有为制造该生产对象所需的各种不同类型的机器设备和不同工种的工人，对同类对象进行不同的加工工艺。每一个生产单位能够完成该种产品的全部或大部分工艺过程。7、工业企业生产计划与控制系统的层次以及各层次的作用是什么？答：（1）经营规划（2）销售与运作计划（3）主生产计划（4）详细物料计划（5）生产作业计划与控制8、简述生产计划与控制理论的发展过程答：第三章1、简述需求管理在企业管理中的作用答：生产运营系统中的需求管理的任务是使企业在客户的需求和供应能力之间达到平衡。它要预测需求，并将其与生产、采购和营销等活动紧密联系起来。一个好的需求管理体系，能使企业对预测到的需求变得更加积极主动，对没有预测到的需求变得更加敏捷灵活。需求管理向战略规划层提供宏观经济信息、政治信息、科技信息、行业信息和产品信息，为企业的长远战略提供依据；它还向综合计划层提供相对具体的各种产品的产销量、客户计划信息及变动情况、营销计划的变动等信息，支持企业制订下一周期的综合计划；它向主产计划层提供具体的订单种类、数量、库存、需求源等信息，为生产计划和物料计划提供基础数据。2、不同生产类型下，需求管理的特点和具体任务是什么样的？MTSATOMTOETO订单分离点成品库在制品库原材料供应商订单管理简单较简单较复杂复杂预测目的控制成品库存控制部件库存，选择合适的制造能力选择合适的制造能力选择合适的设计能力预测难度低中较大很大客户需求信息清晰较清晰模糊较模糊库存控制对象成品部件原材料和部分通用部件部分通用物料分销按需求配送到各销售地配送至顾客，受订单来源地和交货期等多重约束配送至顾客，受订单来源地和交货期等多重约束配送至顾客，受订单来源地和交货期等多重约束向客户提供信息无，只在缺货时承诺补货期准确交货期制造执行情况，交货期订单执行情况（首先是设计执行情况），交货期交货周期短较短较长很长3、对不同层次计划，需求管理的具体作用是什么样的？答：面向长远规划的需求管理（1）在长远的战略规划层，需求管理的主要任务是对经济发展形势和行业发展形势进行分析，协助企业制订各方面战略决策。（2）需求管理主要是分析一些宏观的经济指标与一些行业和企业整体的经营指标，如与经济形势相关的国民生产总值、人均收入、居民消费指数、居民可支配净收入等，与行业和企业经营相关的总销售量、市场占有率、总产出量等等。（3）战略规划层的需求管理工作，风险大，不确定性高。需要一定的定量计算，但更需要企业领导层所做的定性分析，高层领导的创新意识和危机意识。很难进行有效的度量。（4）在预测中，所采用的定量方法一般有因果模型、时间分析、相关性分析等统计工具和模型。面向综合计划的需求管理（1）综合计划的着眼点在于产品或产品族的产出和销售，对其度量一般采用金额或某些综合性指标。（2）综合计划覆盖了企业的所有制造环节，相应的，需求管理的对象也要覆盖所有制造环节。（3）除了制造环节，需求管理还要包含所有的需求来源地信息。这些来源不只是市场销售，还要考虑其它的非直接销售或者非盈利需求。比如企业自己为应付突发而储存的备件、促销与展销、试验、企业内部与企业之间的往来、甚至慈善、捐赠或其它公益事业等等。（4）针对不同的需求来源地，需求信息的搜集可以采用不同的方法。面向主生产计划的需求管理（1）主生产计划（MPS）层次比战略规划和综合计划层次都要低，这也就意味着MPS的各数据更详细，变动更加频繁，相应的，与需求管理模块之间的交互就更紧密，更细微。（2）单状态、已耗用产能、可用产能等情况反映给企业和客户，以便客户随时查询。4、定性预测方法有哪些？定量预测方法有哪些？答：定性预测方法有：头脑风暴法、德尔菲法、销售人员意见法、名义群体法等定量预测方法有：简单平均法、移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、因果分析法5、分销需求计划和物料需求计划在设计理念上的异同点有哪些？答：两者的相同点:(1)两者都是按时段的订货点(TimePhasedOnderPoint)。(2)两者的提前期都是固定的。(3)两者都假设能力无限。两者的不同点:(1)MRP针对的是生产过程，物料形态是不断发生变化的，计划的编制对象也就在不断地变化而DRP针对的是流通领域，物料形态没有发生变化。(2)MRP是从成品到部件、零件，最后到原材料，自上而下层层分解;DRP是从各地区的最低层服务网点，按分配网络，汇总到中央仓库，再到制造部门，自下面上层层汇总。7、预测得过高或过低会对企业造成什么影响？订单分离点的位置是否会降低这种影响？答：预测得过高企业将会有超过预测数量的产品会被滞留在仓库，从而增加库存成本；预测得过低，企业将会产生缺货损失（包括延迟交货的损失、丢失该笔订单的损失和永久失去客户的损失等）。订单分离点的位置可以降低这种损失，订单分离点越高（即越靠近供应商），订单的不确定性就越少，这种损失就会越少。第四章1、什么是新产品？研究与开发的内容是什么？答：新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。基础研究基础研究又可分为纯基础研究(PureFundamentalResearch)与特定目标基础研究(Ob-jectiveFundamentalResearch)。纯基础研究以探索新的自然规律、创造学术性新知识为使命，与特定的应用、用途无关。纯基础研究主要在大学，国家的研究院、所中进行。特定目标基础研究是指为取得特定的应用、用途所需的新知识或新规律，而运用基础研究的方法所进行的研究。一般来说，企业中所进行的基础研究大都属于此类范畴。应用研究应用研究是指探讨如何将基础研究所得到的自然科学上的新知识、新规律应用于产业或工业上而进行的研究;也即运用通过基础研究所获得的知识，为创造新产品、新技术、新材料、新工艺的技术基础所进行的研究。所以也有人把应用研究称为工业化研究。开发研究开发研究是指利用基础研究和应用研究的结果，为创造新产品、新技术、新材料、新工艺，或改变现有的产品、工艺、技术而进行的研究。这种研究是以生产为目标的。也就是说，在应用研究或工业化研究的阶段，并没有具体的产品意识，只有到了开发研究阶段，才开始与具体的新产品、新技术联系起来。因此，也有人把开发研究称为企业化研究。一般来说，企业的研发主要是开发研究，也有一些研发实力较强的企业从事部分应用研究和特定目标基础研究。随着科技进步和市场竞争的日益激化，研发在企业中逐渐得到升级，从开始的开发研究，逐渐向应用研究和特定目标基础研究发展。2、产品开发决策的内容是什么？3、产品开发的重要性？答：当代科学技术迅猛发展，用户需求向个性化和多样化方向发展，产品生命周期急剧缩短。企业要生存和发展，一方面要不断采用新技术、新工艺、新设备，不断提高产品质量、降低产品成本，提高生产效率；另一方面要不断开发新产品，提高企业的竞争能力和适应能力，才能不断提高经济效益。4、简述产品开发的内容和程序5、产品设计的主要应用技术有哪些？答：价值工程、成组技术、稳健性设计、标准化设计、模块化设计、延迟差异化设计、计算机辅助设计、DFX设计方法、拟实产品开发6、产品工艺设计的内容是什么？答：1.产品图样的工艺分析和审查——可制造、经济效益2.拟定工艺方案——路线、组织、指标要求3.制定工艺文件，编制工艺规程——工艺过程卡片，工艺卡片，工序卡片，工艺守则（操作）4.工艺装备的设计与制造——工装模具（通用，专用）7、工艺设计中的先进思想和方法有哪些？答：（书）成组工艺、典型工艺、计算机辅助工艺过程规划（PPTmaybe）①跨职能团队（推倒各个部门之间的壁垒，需要各个职能部门派出代表，组成跨职能团队）②并行工程（并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。）③质量功能展开（质量功能展开是一种将“顾客的意见”整合到产品开发过程中的结构性方法。其目的是保证将顾客的要求分解到从产品计划到生产现场的整个过程的每个方面。）8、什么是材料消耗定额？它是怎样构成的？答：是指在一定生产和技术条件下生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗材料的数量和质量标准。机械产品或零件的材料消耗定额通常是由各种消耗和损耗构成的。所谓消耗，是指在产品的制造过程中，材料有效利用的部分;损耗是指在产品制造过程中损失的部分。损耗般分为工艺性损耗和非工艺性损耗。工艺性损耗是指在产品零件的制造过程中，按照工艺要求，制成零件所必需的材料损耗，还包括从下料开始，到制成产品为止，整个生产过程中的损耗，即下料的料头、切口损耗，加工余量以及热加工工艺的各种损耗等。构成产品或零部件净重所消耗的材料，这是原材料有效消耗部分，称为材料的有效消耗。非工艺性损耗(W非工z)是在产品制造过程中所发生的与工艺过程没有直接关系的损耗。非工艺性损耗主要包括:由于废品而产生的材料损耗，由于材料没有按材料定额所规定的规格尺寸供应、用其他材料代用所增加的材料损耗，运输保管过程中的丢失与损坏等。9、服务设计与产品设计的区别？答：10、服务蓝图如何绘制？答：服务必须将“流程”与“结构”联系起来考虑，同时也应将顾客的参与和服务提供的系统结合起来。这是服务蓝图的总体设计思路。服务的“流程”是由水平方向上的从左至右按时间先后顺序排列起来的行为框表示，服务的“结构”在蓝图的垂直方向上表示出来。蓝图的结构层次刚好是传统组织机构图的倒置，一线员工在上，而管理者在下。这体现出直接服务者在服务组织中的作用，或者说服务蓝图实质上是在倒置的组织机构图上加入行为框而成。11、产品开发组织模式有哪些？答：传统的产品开发组织模式（手工作坊模式、部门制模式、矩阵式模式）项目式组织模式、并行工程12、简述PDM和PLM的基本内容答：PDM：PLM：13、产品开发计划主要有几种？答：长远规划、中期规划、年度规划和生产技术准备计划第五章1、简述年度综合计划的对象和目的。答：综合计划是一种中期的企业整体性计划，是企业对未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括的计划。它根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、供应与库存水平、财务与成本等问题做的综合性分析与决策。综合计划的目标是制定一个总的经营计划，联系着企业的战略目标，协调着经营中的各项职能计划，包括营销计划、财务计划、生产运作计划、资源计划等。2、什么是毛益贡献？它在盈亏平衡分析中起什么作用？答：它是从销售收入中减去可变成本后的余额。用以计算盈亏平衡产量，即Q*=F/c5、处理变化需求有哪几种策略？其应用条件及限制如何？答：1.改变需求的办法（1）通过改变价格转移需求：通过价格差别使高峰需求转移到低峰时期。这种方法在服务业用得多，且对需求价格弹性大的产品和服务最有效。（2）推迟交货：将某期间订货推迟一段时间交货，同时给顾客一定的价格折扣。能否成功应用这种策略取决于顾客的态度，推迟交货有损失销售额和失去顾客的危险。2.调整能力的办法（1）改变劳动力的数量（2）忙时加班加点，闲时培训（3）利用半时职工（4）利用库存调节（5）转包（6）改变“自制/外购”的决策8、制定服务业的年度综合生产计划有什么特点。答：第七章1、什么是MPS？如何理解MPS和其他计划的关系？MPS的输入来源是什么？答：主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。它通过对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需求制定的生产计划。2、为什么MPS不是一个直接的预测计划？为什么不能直接由预测值和订单量直接展开成物料需求计划？答：4、解释以下概念：时段、时区（需求时区、计划时区、预测时区）、时界（需求时界、计划时界）。如何理解之间的关系？并简述时区对计划的影响？答：时段：是计划期的时间周期单位。划分时段是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量和需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量和需求量。时区：是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划期内的时间位置。一般根据需要，将计划期按顺序分为三个时区：需求时区（时区1）、计划时区（时区2）和预测时区（时区3），每个时区包含若干时段。（1）需求时区（时区1）：是产品的总装提前期的时间跨度，即产品最终装配的时间跨度。在时区1内，订单经过确认并已经下达执行，产品已经进入最后装配阶段。（2）计划时区（时区2）：是在产品的累计提前期的时间段内，超过需求时区以外的时段，实质上是指产品零部件的采购与加工阶段。（3）预测时区（时区3）：是在产品总提前期或计划期的时间段内，超过需求时区和计划时区以外的时段，也就是比一个完整的生产周期多出的那部分。时界：时区与时区之间的分隔点，称为时界。（1）需求时界：需求时界是需求时区和计划时区之间的分界点。在该界限之前，需求量由实际客户订单决定，不考虑预测的情况，必须按照订单数量完成生产。原则上，这个时段的计划处于冻结状态，不允许更改。此时计划的变动，会对生产过程造成严重的损失。（2）计划时界：计划时界是计划时区与预测时区之间的分隔点。在计划时界之前的第二时区，需求量取客户订单量和预测量两者之间较大者，并正式确认和下达，开始采购和加工。该时段计划变动代价大，系统不能自动更改，需由人工干预，需由主管领导决定。在计划时界之后的第三时区，需求量取预测量，计划还未正式确认和下达，主要是做好技术准备工作。所以计划允许变动，无代价。计划员即有权进行更改。5、解释以下概念并说明计算方法？批量、毛需求、计划接收量、预计可用库存量、净需求量、计划产出量、计划投入量、可供销售量。答：毛需求量(GrossRequirements)是指在特定时段为满足销售的总需求数量。毛需求量不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段性，不是某一个计划期的平均值。（1）在需求时区内，订单已经确定，毛需求=实际订单量；（2）在计划时区内，毛需求=max{预测量，订单量}；（3）在预测市区内，毛需求=预测量或者毛需求=max{预测量，订单量}计划接收量（ScheduledReceipts）是指在计划日期之前早已下达订单、但是在计划日期之后完成接收的数量。它可看作实际接收时段的可用库存量。计算净需求量和预计可用库存量时，应该考虑计划接收量。预计可用库存量（ProjectedAvailableBalance,PAB）是指某个时段的期末库存量扣除用于其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存量。它与现有量不是一个概念。预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+计划产出量-本时段毛需求量净需求量（NetRequirements）是指在某时段某项目的实际需求数量。净需求与毛需求不同，毛需求是指需要多少，净需求是指还缺多少。净需求量=本时段毛需求量-前一时段末的可用库存量-本时段计划接收量+安全库存量计划出产量（PlannedOrderReceipts）是指当需求不能满足，即净需求大于零时，根据设置的批量规则计算得到的应该出产或供应的数量。根据预先制定的批量规则，当净需求量小于一个固定批量时，计划出产量就取一个固定批量的数值，当净需求量大于一个固定批量时，计划出产量则取固定批量的倍数；如果采用“直接批量”规则，即缺多少补多少，计划出产量就等于净需求量。计划投入量（PlannedOrderReleases）是根据计划产出量、提前期和合格率等计算出来的投入数量。其所在时段比计划出产量的时段早一个提前期，其数量是在计划出产量的基础上，增加一定的补充可能出现的不合格品的数量。可供销售量（AvailabletoPromise，ATP）在某一期间内，物品的出产数量大于订单数量的差值，就是可供销售量。它是一种多余的库存，可以随时向客户销售。这里的“某一期间”是指连续两次出产该项目的时间间隔。可供销售量的计算方法如下：（1）第一期间。是指编制计划的当期至下一批计划出产之前的期间。可供销售量=前期预计可用库存量+计划产出量+（期间）计划接收量之和-（期间）订单量之和（2）其它期间。指第一期间以后的各个期间。可供销售量=计划产出量+（期间）计划接收量之和-（期间）订单量之和6、简述常用的批量规则？答：（1）固定批量：是指每次采购或生产都按照一个固定数值。（2）经济批量：是指使库存费用和订货费用之和为最小的批量。经济批量也属于固定批量的一种。（3）直接批量：完全根据计划（或实际）需求量确定的批量，也就是有多少算多少。（4）固定间隔批量：是指每间隔一段时间汇总该段时间内的需求量为一个批量。（5）经济间隔期批量：是固定间隔批量法的一种，是指根据经济订货批量计算间隔期，决定每年订货次数。（6）最小总成本法：是指运用经济批量原理处理离散型需求的一种确定批量的方法。8、简述主生产计划的编制程序？答：第八章1、制造业生产计划与控制系统的基础数据有哪些？2、物料的概念及物料的分类？答：物料需求计划中的“物料”，泛指原材料、在制品、外购件及产成品。也就是说，凡是要列入计划、控制库存、控制成本的物件统称为物料。根据物料的自然属性钢材、化工材料、机电配件、油漆等物料根据来源不同自制件、外购件及外协件根据物料的管理属性不同原材料、成品、半成品、在制品及设备、工具、辅料等根据物料在MRP或者ERP系统中的处理方法不同基本组件和可选件、配套出售件、虚拟件等3、什么是物料清单，物料清单的种类有哪些？答：物料清单（BillofMateriel，BOM）是说明产品是由什么组成、各需要多少的一种技术文件。按表现形式划分，有产品结构树、单层BOM、缩行BOM、汇总BOM及模块化BOM等；按照功能划分，有设计BOM、工艺BOM、制造BOM、计划BOM、成本BOM、销售BOM等。4、物料编码的原则有哪些？什么是物料主文件？答：(1)唯一性——一码一物，不允许同一物料有两个或多个代码，不允许有借码现象存在。(2)系统性——代码组织应该具有一定的系统性，便于分类和识别。(3)简明性——代码的结构要简单明了，位数尽量少。(4)扩展性——代码要便于追加，追加后不引起体系的混乱。(5)效率性——代码系统应适宜于计算机处理，效率要高。物料主文件：为了有效存储、管理物料，MRP系统必须为每一种物料建立一份文档，称为物料主文件或物料文档6、什么是独立需求与相关需求，举例说明。答：如果某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在，则成为独立需求，如果某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定，则称为相关需求或非独立需求。如原材料、零件、组件等都属于相关需求，而最终产品则是独立需求，独立需求也包括维修件、可选件和工厂自用件。7、简述MRP处理逻辑。答：8、闭环MRP比初始的MRP有了哪些变化？答：在生成物料需求计划后，依据生产工艺和工作中心的数据，推算出生产这些物料所需的生产能力，即制订生产能力需求计划。然后与现有的生产能力相对比，检查该计划的可行性。若不可行，则返回修改物料需求计划或主生产计划，直至达到满意的平衡。主生产计划编制后通过粗能力计划检验并反馈和调整，物料需求计划通过能力需求计划检验并反馈和调整，这样就形成了两个小的闭环。计划管理层同执行层的信息沟通，形成了另一个稍大的闭环，根据基层运行的实际情况，不断修正计划。因此，闭环MRP是包括各个层次的需求（物料）/供应（能力）和执行/反馈的闭环信息系统和运作系统。9、为什么说MRPII实现了物流与资金流的集成？答：在物流管理方面，MRPⅡ的销售管理、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划、车间管理、采购管理等功能逐步实现了对物流管理的控制功能；在资金管理方面，MRPⅡ包含了应收、应付、总账管理、成本会计核算等功能，这些功能使财务核算所需要的资金费用信息直接来源于生产计划的执行，提高了准确度和集成度。物流与资金流集成表现在两个方面：生产系统与财务系统的集成，以及生产系统与成本系统的集成。10、ERP的概念是什么？简述ERP中融入的先进管理思想。答：ERP融合了包括了同步工程、敏捷制造、供应链管理、价值链管理和精益生产等先进管理思想，通过企业业务流程和信息流程重组，集成供应链上所有流程中各环节的信息，从而能够比较好地支持和管理混合型制造环境，提高企业应变能力，完成传统企业向虚拟企业和敏捷企业的转变。11、协同商务的基本概念和内容是什么？答：协同商务是基于敏捷制造的思想，将具有共同商业利益和竞争优势的合作伙伴整合起来，通过对整个商业周期中的信息共享，实现和满足不断增长的客户的需求，同时也满足合作企业本身的发展需要，共同创造和获取最大的商业价值。它是一种各个经济实体之间的实时、互动的供需链管理模式。协同不局限于生产和供销计划系统之间，还包括产品开发的协同、售后服务的协同等。协同既不是简单的买卖关系，也不是所谓的全球采购或外包。要做到协同，不仅合作伙伴之间要实时分享信息，而且要共同制定战略计划，确定共同的宗旨，有效地分配资源，消除非增值作业，同步运作，实现共赢。第九章1、生产能力的实物计量单位有哪些？如何借助不同的单位来测定设备组的生产能力？答：（1）具体产品。在单一品种的大量生产方式下，一般以产量定额计