人力资源管理-XX项目人力资源管理诊断

4、人力资源管理诊断结论

目录一、数据折射银鹭人力资源现状分析员工调查问卷 二、银鹭人力资源管理6个子体系的诊断及思路问题诊断分析问题解决初步思路三、银鹭人力资源管理的诊断小结目录一、数据折射银鹭人力资源现状——分析员工调查问卷 分析员工调查问卷数据折射人力资源现状

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析〔一〕、竞争原因分析：“受领导赏识〞遥遥领先于其余各项指标，而工作业绩、责任心等指标的相对偏低。工作业绩、责任心等指标的相对偏低说明领导者赏识的“标的〞并不主要是以业绩和责任心等为衡量依据的，满足领导者的偏好成了指导员工竞争的主要动因。一、数据折射银鹭人力资源现状——分析员工调查问卷〔1/7〕

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析〔二〕、鼓励因素分析：“职位晋升〞、“领导认可〞等因素偏低，这些因素是反映员工个人在企业开展的因素，而“收入〞、“挑战性工作〞、“培训时机〞、“福利改善〞等因素那么是反映员工个人开展的因素。企业员工还没有把个人开展与个人在企业的开展统一起来，个人目标与企业目标的一致性仍需改进。企业需要一套有效而相对客观的考核方式鼓励员工更好的在企业内部得以发挥。一、数据折射银鹭人力资源现状——分析员工调查问卷〔2/7〕

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析〔三〕、工作适应度和满意度分析：60%以上的员工认为在企业里没有完全发挥自己的才能，而56%的员工认为自己能够发挥自己的才能，说明大局部员工都有适当的岗位，但是在这些岗位却没有给员工发挥才能所需要的适当空间。而且有近31%的员工不适应现在的岗位。说明“改善员工对岗位的满意度〞的工作仍有许多改进的空间。一、数据折射银鹭人力资源现状——分析员工调查问卷〔3/7〕

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析〔四〕、员工对企业的满意度：希望在银鹭长期工作的人占82%，说明银鹭的企业凝聚力有着良好的根底，而在此根底上，“与外单位同学等相比〞不满意率占69%，说明银鹭所选拔的人才在其所存在的群体中属于职业竞争力或能力相对偏低的群体，企业在“选〞才工作上需要做极大的改进。一、数据折射银鹭人力资源现状——分析员工调查问卷〔4/7〕

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析〔五〕、薪酬满意度分析：集团内部薪酬的横向比较的分析发现，有62%的员工不满意目前的收入说明企业内部薪酬分配过程中存在着一定程度的不公平。〔六〕、培训需求迫切程度分析：61%的员工认为培训不够，甚至有3%的员工从来没有参加培训说明企业大局部员工有加强培训的需要，同时也说明银鹭员工有较强的自我提升意识。一、数据折射银鹭人力资源现状——分析员工调查问卷〔5/7〕

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析〔七〕、竞争上岗的担忧因素分析：根据下面的图示可以看出，支持竞争上岗的员工占绝大多数，从总的情况上来看银鹭的团队是积极向上的团队，都有着“接受竞争〞，“支持企业改革〞的积极心态。但是仍有34%的人对竞争中的不公平因素存在着担忧，银鹭需要建立更有效的措施以保障这种有利的竞争，使其更具公平性。一、数据折射银鹭人力资源现状——分析员工调查问卷〔6/7〕

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析〔八〕、人才缺口分析：“管理人才〞被认为是企业目前最稀缺的人才，这也是企业管理水平滞后的一个重要原因，这是改善企业人力资源结构，提升企业人力资本的价值的瓶颈。“市场筹划人才〞、“技术人才〞也被认为是企业当前急需的人才因此提升企业市场筹划人员队伍能力，提高技术队伍素质也应当成为企业提高人力资本核心竞争力的关键要素。一、数据折射银鹭人力资源现状——分析员工调查问卷〔7/7〕二、银鹭人力资源管理6个子体系的诊断及思路1。银鹭人力资源规划体系2。银鹭人力资源绩效管理体系3。银鹭人力资源薪酬管理体系4。银鹭人力资源招聘管理体系5。银鹭人力资源培训管理体系6。银鹭人力资源员工开展管理体系问题诊断与分析问题解决初步思路1。银鹭人力资源规划体系:人力资源规划问题诊断分析人力资源规划问题解决思路1-1、人力资源规划问题诊断分析

1-2、人力资源规划问题解决思路

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析企业方案过程人力资源规划过程战略规划(长期)宗旨环境目标战略经营计划(中长期)计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展职业生涯规划工资与福利银鹭集团应从集团的开展战略规划、经营方案和年度方案为依据，分析、预测并制定人力资源规划，建立企业人才梯队

2。银鹭人力资源绩效管理体系:人力资源绩效管理问题诊断分析人力资源绩效管理问题解决思路

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析越级管理中层管理人员心理负担管理人员互相推委责任绩效考核执行力度缺乏无法形成有效的监督考核机制领导者工作事无巨细绩效考核缺乏执行力，管理人员“不是不愿意〞，而是“不敢〞考评，其直接结果就是导致考评功能缺失或失效2-1、人力资源绩效管理问题诊断分析

绩效考核“有考无核〞、“有制度难执行〞，其根源在于领导者监督越位，决策者与执行者角色混乱

2-2、人力资源绩效管理问题解决思路

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析考核总体维度能力考核业绩考核态度考核从工作过程中展现的能力表达从工作结果表达从工作过程角度表达要基于不同岗位的特点设置指标的权重不同考核对象、不同维度的指标权重

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以防止月度考核导致的考核本钱加大弊端，也防止了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反响的弊端季度考核与年度考核结合不同考核对象的考核主体与考核权重

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析根底绩效主要绩效“根底绩效〞，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了主要绩效〞，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要局部；你做得越好，绩效分越高；这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。

考核指标的二元化,将绩效考核指标设计成两局部：待定是否删掉!!!

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级优异者迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑开展业务扎实不动考虑开展业务扎实不动提供有针对性的开展支持绩效差警告提供有针对性的开展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出绩效差提供有针对性的开展支持绩效差警告提供有针对性的开展支持绩效差警告提供有针对性的开展支持升迁表将绩效结果用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析获取对系统的支持选择适当的评价工具选择评定者应用考核结果保证评估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性本钱〔开发本钱、执行本钱〕与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性建立考核体系要解决几个重要问题

3。银鹭人力资源薪酬管理体系:人力资源薪酬管理问题诊断分析人力资源薪酬管理问题解决思路3-1、人力资源薪酬管理问题诊断分析

3-2、人力资源薪酬管理问题解决思路

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析员工绩效职务技能上下工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬岗位评价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工奉献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种奉献，即包含两局部内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值劳动力市场薪酬体系设立的原那么是以岗位评价为根底，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业奉献的补偿方案

4。银鹭人力资源招聘管理体系:人力资源招聘管理问题诊断分析人力资源招聘管理问题解决思路4-1、人力资源招聘管理问题诊断分析

4-2、人力资源招聘管理问题解决思路

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析使招聘工作有据可依，标准运作使工作分配更具科学性，系统性确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源方案提供依据工作分析的目的进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析原那么“公开〞、“平等〞、“高效〞、“择优〞招聘需求现有职位的空缺业务扩大的需要集团对组织机构有所调整的需要调整不合格的员工队伍为确保集团开展所需的人才储藏急需的外来资深人士突发的人员需求招聘形式内部招聘〔竞聘〕外部招聘〔竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头集团与人才市场〕根据工作分析结果，结合集团目前人力需求开展招聘工作

5。银鹭人力资源培训管理体系:人力资源培训管理问题诊断分析人力资源培训管理问题解决思路5-1、人力资源培训管理问题诊断分析

5-2、人力资源培训管理问题解决思路

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析培训人员培训内容培训方式培训目标领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力管理思想、管理技术、专业知识培训销售技能、市场研究、效劳标准、产品知识工程管理能力、专业技术能力和综合技术能力各项技术技能MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼MBA教育、自我学习和管理培训班专项讲座、交流、案例研讨脱产学习、定期技术交流、轮岗技术比武、轮岗职业经理人水平职业化管理水平高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究成为研发骨干、技术带头人到达综合专业技能要求高中层管理者职能管理人员营销人员研发人员工人建立员工开展制度，完善培训体系，引导银鹭集团的人力资源开发

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析人才队伍开展与人才梯队建设提倡“两个侧重〞其一是针对老员工侧重于提高其专业技能，加强专业知识的学习和提高职业技能的培养；其二是针对新员工侧重于提高其忠诚度，进行企业知识教育和加深对企业文化的理解。有针对性、有选择性的建立人力资源的开发与培训队伍

6。银鹭人力资源员工开展管理体系:人力资源员工开展管理问题诊断分析人力资源员工开展管理问题解决思路6-1、人力资源员工开展管理问题诊断分析资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析领导者风格接班人计划缺失“忠实第一，能力第二”的用人准则“用人不敢育人”的思想惯性“留人”策略的单一性和短视性侧重点偏颇引起HR管理部分功能缺失内因企业文化人才市场经理人问题企业固有文化与引进文化之间的冲突产销部门自成一套的部门文化之间的冲突高中层之间、新老员工之间、市场与销售部门人员之间缺乏必要的沟通外因人才流动性的加速和企业留才门槛的失灵市场培育人才的通用化与企业专业化人才的需求之间的矛盾局部职业经理人的道德缺失市场没有形成有效的监管职业经理人机制人才价格和知识资本的剧增增加了人力资本投资的风险性内因与外因共同作用造成了接班人方案的缺失

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析集团未来开展需求：拓宽经营业务要求进行人才储藏缺乏人才储藏缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高集团所急需的人才常常紧缺，市场供给较少不进行人才储藏不利于企业的长远开展竞争对手采取优秀人力资源的储藏战略，进行人才争夺人才引进缺乏，可供培养的后备力量缺乏中坚力量培养缺乏，后劲缺乏高级人才奇缺，难以招募和留用目前内部的人才梯队与人才储藏没有建立起来，不利于银鹭集团的长远开展

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析硬指标薪酬福利公司开展前景职位上升空间…软指标工作是否被认可人际关系气氛领导重视程度企业文化…“留〞才的关键在于保持软指标与硬指标的动态平衡，软指标和硬指标分别是指企业为员工提供的不可量化的指标和可量化的指标，这些指标的改善能够提升员工对企业的满意度。银鹭集团的软硬指标不平衡：软指标没有得到足够的重视，而硬指标也没有得以很好的贯彻和执行。

6-2、人力资源员工开展管理问题解决思路

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析个人开展设想员工所感知的企业开展BBBBAAAACCCC员工的心态导向通过科学的绩效考评、配合管理人员的指导，给各类人员以明确的努力方向，引导各类员工按集团战略开展需求不断提高自己的能力和知识水平、职业素质。为此，必须制定：管理人员职业开展通道专业研发、技术人员职业开展通道一线工人职业开展通道营销人员职业开展通道对员工职业生涯开展规划进行主动引导，使个人开展方向与集团开展方向融为一体。

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升时机各类通道中的同一级别享受同等的根本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换时机针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析步骤一：将所有没有管理职务〔经理/副经理，主任/副主任，子公司经理等〕的人员按照工作性质分成5个职系：研发技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系；步骤二：根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对集团的奉献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级；步骤三：将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围，例如：一档表示岗位评价分数150分—180分；步骤四：根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分—180分的某个研发技术岗位对应到研发技术职系初级职称等级一档；步骤五：根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分—180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档；步骤六：未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，那么按照步骤五对应到相应的职称等级中去，假设调整后的级别低于当前职级，那么按照就高原那么保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位三、银鹭人力资源管理的诊断小结

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析过去的成功经验高度集权中层有职无权没有责任体系得不到锻炼没有积极性无法绩效管理老总能力超强超过管理幅度限制人治代替法治领导力下降灰色企业文化薪酬激励不公愈加不敢授权职业发展受阻人才流失脱节无法建立目标管理体系执行力下降形成管理瓶颈制约公司战略发展问题隐患之一:

高度集权效应：随着企业步入新的开展阶段，过去的成功经验将不再适用

资料来源：★★报告，※※年，华彩工程小组分析市场竞争、人才竞争等对数据保密性的要求不断提高数据收集者与使用者的割离外部数据收集没有有效的渠道和方式内部没有合理有效的数据收集、整理和利用的制度和规范数据分析和利用的滞后缺少原始数据积累的支持数据保密性与监督机制不完善之间的矛盾关键性人才缺失及人才使用上的浪费人才甄选及集团对关键性人才的要求不断提高人才需求、供给历史数据的缺失业绩指标、历史考评等数据不完整薪酬历史数据缺乏HR规划难以准确有效绩效考核客观性缺乏职业生涯规划缺乏依据招聘培训方案准确性低薪酬制订没有较科学的依据其他部门数据支持HR功能对其他部门的特殊情况的考虑缺乏问题隐患之二:

缺乏原始数据积累的支持，HR