绩效管理成果反馈分析

第七章

绩效反馈导引：在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为什么小孙的工资要比我多将近5%？〞陈经理答复说：“因为他当年的绩效评估结果是A，而你是B。〞小王说：“我怎么不知道？〞陈经理：“……〞第七章绩效反响绩效反响概述绩效反响的形式绩效面谈绩效反响效果评估如何组织有效的绩效面谈完善的绩效管理需要绩效反响一、绩效反响主要通过考核者与被考核者的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进展反响，在肯定成绩的同时，找出工作中的缺乏并加以改进，最终使绩效考核的结果得到认可。绩效反响概述绩效反馈四阶段要素沟通阶段沟通要点沟通形式目标制定沟通目标本身、绩效实施措施、目标所需支持面谈交流绩效实施沟通关键节点沟通，员工问题和目标实现手段沟通多种沟通形式绩效反馈沟通本次评估结果说明；员工完成/未完成目标分析；下一阶段目标交流三明治沟通法绩效改进沟通员工的绩效改进情况多种沟通形式二、做好绩效反响的意义1.在考核者与被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开、公平、公正3.可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力绩效反响的形式按照反响方式分类：1.语言沟通〔间接鼓励〕2.暗示方式〔间接鼓励〕3.奖惩方式〔鼓励最直接〕按被考核者的参与程度按反响的内容和形式分：正式反响——定期报告、面谈、小组会议非正式反响——闲聊、走动式交谈等绩效面谈一、绩效面谈就是通过正式面谈的方式，评估者〔主要指上级〕向被评估者〔主要指下级〕告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进展的检视与讨论。二、绩效面谈的困惑〔实施障碍〕1.主管人员不重视或者缺乏技巧2.绩效管理体系设计与实施中的问题三、什么是正确的反响〔绩效面谈的目的〕1.做出真实的反响4.指出员工有待改进的方面6.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准四、绩效面谈困惑的解决方法〔一〕正面反响“对正确行为进展的反响〞——对员工行为的直接的认同和赞扬1.用正面的肯定来认同员工的进步3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反响；4.正面的反响中应包含着可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成有力局面的行为。〔二〕负面反响〔1〕对事不对人〔2〕以理服人〔3〕批评别人，也要自我反省〔4〕不要翻旧账〔5〕防止夸大其辞简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语完毕。小案例：有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进展了批评。第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么过失，上级领导很满意。〞出纳面露喜色。第一步就完成了。第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？〞会计点头。“销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。〞会计面有歉意。第二步完成了。第三步，最后以肯定和支持来完毕。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。〞第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。Behaviordescription〔描述行为〕Expressconsequence〔表达后果〕Solicitinput〔征求意见〕Talkaboutpositiveoutcomes〔着眼未来〕耐心，具体，描述相关的行为〔所说，所做〕对事不对人，描述而不是判断客观，准确，不指责倾听，从员工的角度看问题提出建议及这种建议的好处听说过BEST反馈吗？BEST的一个例子很容易学会，对吗？B:MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。E：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门对财务部门的意见更大了。S:你觉得应该如何改进呢？STOP!!!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们很重要。〔三〕SMART原那么1、S-specific直接具体原那么——面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的2、M-motivate互动原那么——面谈是一种双向的沟通，3、A-action基于工作原那么——面谈中涉及到的是工作的一些事实表现4、R--reason分析原因原那么——面谈需要指出员工缺乏之处5、T-trust相互信任原那么——没有信任，就没有交流五、绩效面谈的策略1.奉献型员工〔业绩好+态度好〕——奖励，提出更高的目标和要求2.冲锋型员工〔业绩好+态度差〕——沟通、辅导，了解原因，改善态度3.安分型员工〔业绩差+态度好〕——严格绩效考核和绩效改进方案4.堕落型员工〔业绩差+态度差〕——重申工作目标绩效反响效果评估一、反响效果评估1.主管需答复以下问题：此次面谈是否到达预期目的下次面谈应怎样改进面谈方式有哪些遗漏和多余此次面谈对被考评者有何帮助面谈中被考评者充分发言了吗此次面谈自己学到哪些辅助技巧自己对此面谈是否满意此次面谈的总体评价如何〔1〕积极主动地工作？〔2〕保持原来的工作态度？〔3〕消极被动地工作？〔4〕抵抗工作？二、改进绩效反响强化管理者素质注意沟通的方法技巧认真做好沟通的准备工作注意“双向沟通〞注意谈话的场所和环境明确谈话的态度注意反响意见案例：绩效面谈起冲突2006年2月21日上午，客户效劳经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开场实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！

第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原那么：每个部门只有20%的员工得优。吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进展了评分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静为难得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况确实不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能防止这种情况？

面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地抚慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会发动其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，确实希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前兆。而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不着捅到HR经理处。后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有起色。如何组织一次有效的绩效面谈员工注意力开展方向任务学习层次任务动机层次总体任务过程层次员工注意力开展层次图绩效面谈前的准备主管人员应该做的准备1.选择适宜的时间*首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识之后再讨论员工的具体分数以及对其评估的结果。*先让员工谈谈崔本次绩效评估的目的和评估标准的认识，主管人员再加以补充和修正。这样做一方面可以发现员工对绩效评估的认识是否存在偏差，另一方面可以调发开工的主动性。*让员工先表达自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。*直接就评估表格中的内容逐项的与员工进展沟通，如果双方的认识一致就进展下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再作沟通或轻直接主管的上级进展仲裁。*首先讨论员工在绩效期间内的工作表现的优点，对成绩加以肯定，再讨论缺乏或有待改进的地方。*主管人员就员工的每一项工作目标的达成情况，首先谈自己的意见，然后请一个谈是否有不同的看法。*主管人员在面谈一开场的时候就向员工介绍自己所设想的面谈程序，首先在程序上使员工有一个整体的认识。员工应该做的准备绩效面谈10步走第1步：营造一种和谐的气氛。第2步：说明讨论的目的、步骤和时间第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。第4步：分析成功与失败的原因。第5步：讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况。第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。第7步：讨论员工的开展方案。第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。第9步：讨论员工需要的资源与帮助。第10步：双方签字认可。准备阶段：拟定面谈议程(I)1、要点拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。2、要领首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定根本的面谈议程。准备阶段：拟定面谈议程(II)3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：关键工作要素重要性排列有效性排列季度计划123④512③45开辟新生意12③451234⑤扩大老生意1234⑤12③45帐目管理1234⑤123④5时间管理123④51②345其它管理12③451②345客户关系1234⑤1234⑤内部关系123④51②345协作①2345①2345准备阶段：拟定面谈议程(III)4、例子解析经过综合分析，确定面谈议程如下：开辟新生意扩大老生意时间管理客户关系帐目管理方案准备阶段：确定预期结果(I)要点：面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望到达的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也说明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。准备阶段：确定预期结果(II)在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更困难时。2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，到达更高的标准。3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。准备阶段：诊断绩效问题(I)要点：该阶段考核者需要找出可能阻碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：准备阶段：诊断绩效问题(II)举例：罗珊的“绩效诊断箱〞准备阶段：解决策略及方法(I)要点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：准备阶段：解决策略及方法(II)要领〔续〕：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决开展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经历和技能，最好首先解决知识和经历问题。准备阶段：解决策略及方法(III)要领〔续〕：准备阶段：解决策略及方法(IV)要领〔续〕：不能用解决开展问题的方法来处理管理问题。使用开展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。驾驭交流过程：营造气氛(I)没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担忧：考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系〞受到干扰和破坏。考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方为难。驾驭交流过程：营造气氛(II)员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑：他将决定我明年的工资。他可能影响我企盼已久的晋升。他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。他将告诉我的工作质量是否可承受。驾驭交流过程：营造气氛(III)考核者所要营造的气氛应该是：让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二句表扬鼓励的话。当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差的地方，应注意肯定其付出。要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。驾驭交流过程：营造气氛(IV)驾驭交流过程：注意开场成熟的交流者应慎重地选择开场的方式。好的开端等于成功的一半。急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是局部交流者“通病〞。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想到达预期结果，是考核面谈开场的明智选择。驾驭交流过程：平衡讲与问高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问的平衡。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的气氛。你用提问向对方说明：你对他们答复感兴趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。讲得多、问得少，会产生一个消极的气氛，使对方感到自己被控制、被疏远、被挫折。驾驭交流过程：处理话题偏移话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向，从而使到达目的地更加困难。纠正：1、及时表达不同意见，理性加以制止。2、每项议题开场时，指明方向，这样可以澄清谈话双方应起的作用；每项议题完毕时，进展总结，以确保交流的连贯性。3、果断终止无成果的辩论。驾驭交流过程：鼓励坦诚要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真情，这需要给他们平安感。你应该：1、恰当反响：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反响，防止反响不够和反响过度两种误区，掌握平衡。2、显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此说明你也渴望对方坦诚。3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈时保持气氛往往是有益的。外表形象+身体语言+语言驾驭交流过程：激发对方投入(I)抵抗的根源1、我将为此种改变付出什么代价？2、我能从行为改变中获得什么利益？3、我付出的代价高于所要获得的利益吗？驾驭交流过程：激发对方投入(II)

利益＝需要＋价值1、我们必须改变目前处理事情方式的需要。2、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对有效劝说时的作用。驾驭交流过程：激发对方投入(III)我不需要改变我不满意我不满意的程度在增大我必须采取一些行动对需要认识的开发过程图我应该采取行动如果我采取行动的话，我能知识其价值价值高于代价我将采取行动对价值认识的开发过程图驾驭交流过程：激发对方投入(IV)劝说策略和步骤：1、开发对改变的需要的认识。2、开发对改变的价值的认识。3、开发解决问题的主动性。4、开发代价最小的解决方法。驾驭交流过程：防止对抗与冲突(I)冲突的结局：

鉴于主管权威性，冲突很可能会以Win－Loss的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。驾驭交流过程：防止对抗与冲突(II)现场冲突的区别与处理：情绪化对抗令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。理性化对抗明确告知你的感受和遗憾，停顿面谈，从长计议。面谈结论处理：填写考核表1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈完毕后，应及时予以记录、整理，填写考核表。2、对员工上一阶段的绩效表现，主管假设在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效方案/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方。绩效面谈实例林总：王红军，今天我们打算花大约一到一个半小时的时间来一起对拟在过去半年中的绩效情况做一个回忆。在开场之前，我想还是先请你自己谈一谈我们做这个绩效评定的工作目的是为了什么？看看你是怎么理解的，看看我们的理解是否有不一致的地方。好，你先谈吧！王红军：我自己是这么理解的，不知道对不对？我认为做绩效评定主要是为了发现我自己在哪些方面做得好，哪些地方做得不够好，今后还需要加强，我觉得这对我今后的工作很有帮助。林：你说的根本正确。做绩效评定一方面是为了肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给予实事求是的回报；另一方面，也是为了找出你的差距和今后进一步开展的空间。通过业绩的评定，我可以发现今后如何为你的开展创造条件以及如何利用的优势为组织做出更大的奉献。既然我们的出发点是一致的，那么下面我们来看一看这次绩效评估的评分标准。我们必须首先对打分的标准有一致的意见，才谈得上讨论后面对每一个工程的打分。林：我们的打分标准是分成A、B、C、D、E五个等级。C等就是合格的标准，会有比较多的人在这个等级上，而做得比较好、优良就是B等，只有极少数的能到达A等，那是特别出类拔萃的。王：我在有的工程上可能给自己打分高了。林：好，我们现在就来逐项讨论一下吧。你先说一下自己的每项工作完成得怎么样，给自己打分的依据是什么？王：我的第一项工作目标是完善大客户管理标准，我觉得我这项工作完成得狠好，在规定的时间之前就完成了，而且有了这个标准，现在的大客户管理比以前顺畅多了。所以我给自己打A。林：不错，我成认你这项工作完成得很好，但我觉得这个标准中还有一些不尽完善的地方需要进一步完善，所以我任务达不到A这样的等级，可以打B。可能我打分过严的缘故。王：是的，我同意您的意见，也觉得B更适合些，我开场给自己打的分太高了。林：接下去……王：我的