科学设计激励机制

MOTIVATING鼓励：

科学设计鼓励机制，提升公司业绩某系统集成公司，6年历史，100多个员工，公司处于较为平稳的开展阶段，目前公司新老员工之间，存在利益上的冲突，骨干人员对薪资福利状况感到不满，甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，客户向本公司咨询，实施怎样的利益分配方案，能够吸引和留住优秀职工，对员工起到长期的鼓励。3P——岗位分析、绩效考评、薪酬管理关键问题：〔1〕在利益分配机制和用人机制上，公司价值取向不明确，奉献与个人利益没有挂钩，公司的核心竞争力无法保障。〔2〕薪酬体系不明朗，薪酬结构不合理，福利政策过于单一，表达不出公平性和竞争性。解决方案〔1〕本公司工作：根据企业的开展战略，领导理念，明确了公司的核心竞争力和保持核心竞争力的关键因素，以此确定公司的价值取向、利益分配导向。

〔2〕根据行业特点和企业规模，设计以职位工资为主、职能工资为辅的混合薪酬体系；本着长短期鼓励相结合的原那么，对不同工作性质的人员，设计了不同的薪酬结构。

〔3〕对不同岗位进行职位评估，确定岗位工资系列数据，保证内部报酬的公平…以税后可分配利润为根底设计利润分享方案；以净资产为根底设计期权管理方案，既不影响股东权益，又能有长期鼓励作用；你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯〔C.Francis〕企业员工的鼓励鼓励的目的〔1〕鼓励的含义鼓励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。即激发人的动机，诱导人的行为。〔2〕鼓励的目的吸引人才实现组织目标提高工作效率与业绩提高员工素质马斯洛需求层次理论生理安全社交尊重自我实现双因素理论保健因素鼓励因素防止职工产生不满情绪鼓励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反响。原那么鼓励原理需求动机行为需求满足新的需求鼓励行为周期的根本模型未满足的需求内在的需要内在的需要动机生理心理紧张引起行为寻找解除紧张产生达到未达到目标得到受到紧张解除满足需要挫折更紧张产生新需要积极行为消极行为采取行为周期根本结论：行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源行为终止于需要的满足，已满足了需要不再具有鼓励性要鼓励起行为，一要了解被鼓励者有何需要，二要掌握有可以满足其需要的资源鼓励体系依靠领导做出典范充分沟通善用表扬真挚情感给予时机职业开展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气鄂尔多斯的金字塔式鼓励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔工资〔奖金〕福利奖励鼓励形式——物质鼓励鼓励形式——精神鼓励目标鼓励荣誉鼓励兴趣鼓励参与鼓励内在鼓励晋升鼓励典范鼓励感情鼓励表扬鼓励文化鼓励形象鼓励目标鼓励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来时机使每个人都能看到自己的角色和奉献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和冲动。使用故事、比喻、共同经验和生动的表达。精神鼓励参与鼓励班组民主化管理合理化建议制度“推动〞运动一日厂长制“开放式管理〞职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神鼓励目标结合原那么物质鼓励与精神鼓励相结合原那么外激和内激相结合原那么“任何人都不可能真正被他人鼓励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我鼓励……自我评价……和自信的气氛中工作。〞按需鼓励原那么民主公正原那么鼓励的原那么高工资没有换来工作的高效率F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司开展迅速，几年之后，员工由原来的十几人开展到几百人，业务收入由原来的每月十来万开展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。他想，公司开展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？原因有三首先，那就是企业大了，老板或忙于企业开展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为鼓励手段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板〔或许忘了〕并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。美国行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的鼓励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、开展、晋升的时机。还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥鼓励作用认识浅薄；第三，鼓励手段简单且不配套、不系统。解决方案

针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为根底的鼓励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益〞的良性循环。一、薪酬制度设计

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。〞这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析。这是确定薪酬的根底。

第二步：职位评价。职位评价〔职位评估〕重在解决薪酬的对内公平性问题。

第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。

第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。

第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。二、配套鼓励措施

1．设计适合员工需要的福利工程。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的表达，而福利那么反映了企业对员工的长期承诺。2．重视内在鼓励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升时机的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的奉献等。3．引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗的努力，工作效率就会明显增长。

4．奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到鼓励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。5．创造公平的企业环境。公平表达在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升时机的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响鼓励效果。6．重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。现代企业薪酬管理一、新酬的含义和内容报酬〔rewards)是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到各种类型的酬劳。薪酬〔compensation〕是企业因使用员工的劳动而付给员工的货币或实物。凡具有以下两大要素的报酬都属于薪酬的范围〔1〕基于对组织或团队的奉献〔2〕这种报酬被认为是具有效用的报酬的结构图报酬内在报酬外在报酬参与决策较大的工作自由权较大的责任较有兴趣的工作个人成长时机活动的多元化直接薪酬间接薪酬和福利非财务报酬基本工资加班及假日津贴绩效奖金利润分享股票期权保健计划非工作时间的付酬效劳及额外津贴偏爱的办公室装潢宽裕的午餐时间特定的停车位喜欢的工作私人秘书业务用名片动听的头衔工资

企业雇佣者向从业人员支付的劳动报酬

工资水平及决定因素工资水平是把企业工资总额除以企业总人数以求出的支付给每个从业人员的平均工资额主要决定因素劳动力市场条件立法劳资谈判高层管理班子的态度组织的支付能力工资的根本形式根本工资鼓励工资成就工资根本工资含义:职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬形式:小时工资(wage)月薪和年薪(salary)根本工资作为劳动报酬的利弊鼓励工资含义:工资中随着职工努力程度和劳动成果的变化而变化的局部形式:投入鼓励工资产出鼓励工资长期鼓励工资成就工资含义:是当职工在企业工作卓有成效,为企业做出了突出的奉献后,企业以提高根本工资的形式支付给职工的报酬对健全合理的

薪酬制度的要求公平性外部公平性内部公平性个人公平性竞争性鼓励性经济性合法性岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系

外部水平（薪酬水平）

薪酬市场调查

内部水平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计

个人水平（绩效薪酬）

资历深度个人业绩小组业绩影响薪酬的因素外在因素劳动力市场的供求变化与竞争状况国家干预当地的生活水平——消费品物价指数集体谈判内在因素组织的薪酬政策〔领先、跟踪、落后策略〕工作价值员工的相对价值组织的支付能力二、薪酬设计的程序薪酬调查薪酬结构设计薪酬分析与定薪岗位分析与评价制定薪酬政策〔一〕薪酬政策1、薪酬政策符合的标准用书面的文字表达能够标准企业的行为符合现有的法律规定具有核心的价值观具有明确的方向性2、薪酬政策具备的要素根据工作与技能水平而定的内部工资关系。外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。鼓励员工绩效的政策。涉及到工资支付体系的政策。(二)岗位分析与评价岗位分析

——职位说明书岗位评价的方法工资曲线岗位评价的概念岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。岗位评价的目的发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的开展等客观情况进行相应的修改。岗位评价的方法

比较范围

比较基础整体工作（非量化）非整体工作或因素（量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较分类法评分法1、排序法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员---4系统分析员+++1注:+说明价值高于对方;--说明价值低于对方适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织2、分类法第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员岗位分类法根本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。工作程序：1、确定岗位类别的数目2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上4、岗位评价完成后，以次为根底设定薪酬等级岗位分类法举例岗位类别各岗位类别中的工作类型10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级/主管级职位4级专业1级/技术3级/职员/行政事务3级3级技术2级/职员2级2级技术1级/职员1级1级办公室的一般支持性工作3、因素比较法工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员因素比较法工作程序：获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据工资率将关键岗位排序根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级因素比较法通常使用的薪酬要素：心理要求身体要求技术要求职责工作条件因素比较法按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例：其中：1、2、3、4代表：高分低分心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431因素比较法根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重举例：如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可以这样确定岗位的工资水平：心理要求36元身体要求220元技术要求42元职责28元工作条件100元

总额426元因素比较法根据工资率将关键岗位排序举例工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工980400(1)40(4)300(1)200(1)40(2)起重工560140(3)200(1)180(3)20(4)20(4)冲床工600160(2)130(3)200(2)80(2)30(3)保安400120(4)140(2)40(4)40(3)60(1)因素比较法根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位薪酬要素与工资等级心理要求身体要求技术要求责任工作条件①②①②①②①②①②焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311因素比较法工作程序：获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据工资率将关键岗位排序根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级4、积分法

——因素计点法最为普遍的绩效评价法补偿因素一二三四五技能

教育经验知识努力

体力精神责任

组织政策他人工作公共关系公司资金工作条件

劳动条件危险性

3570105140175204060801001020304050

20406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075工作等级点数分配表等级点数等级点数1300点以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织因素计点法根本概念：要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的电支加总，就可得出该岗位的总点值。因素计点法具体操作步骤：确定要评价的岗位系列(如行政系列,工程系列,管理系列)收集岗位信息选择薪酬要素界定薪酬要素确定等级要素确定要素的相对价值确定各要素及个要素等级的点值编写岗位评价指导手册工资曲线工资散布图与工资曲线职务评价与工资曲线工资等级与工资曲线〔三〕薪酬结构设计确定薪酬组成要素任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件确定各要素的比例薪酬方案制定薪酬方案的准备工作及所需资料制定薪酬方案的方法制定薪酬方案的工作程序薪酬方案表范例薪酬方案报告的撰写内容制定薪酬方案的准备工作及所需资料员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门；岗位名称；当前薪酬水平；当前的工资级别；所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资；上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际发生的薪酬总额企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新员工数；拟招聘新员工的薪酬水平；预计晋升职务的员工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬资料国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力；企业上一年度经济效益状况；股东要求的回报率；企业预计的效益状况薪酬预测预测企业在未来一年的工资增长率；预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型制定薪酬方案的方法从下而上法从上而下法从下而上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后聚集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬方案。从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工本钱从上而下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬方案额和增薪的数额，然后再将整个方案数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的方案数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬本钱，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了方案的准确性，不利于调发动工的积极性。制定薪酬方案的工作程序通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平了解企业人力资源规划画出薪酬方案计算表根据经营方案预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较各部门根据企业整体薪酬方案和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬方案,上报HR部汇总部门方案与整体方案有出入,需调整将确定的方案上报企业领导、董事会报批薪酬方案计算表(举例)部门岗位市场薪酬水平〔50%点处〕人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总额〔元〕岗位1岗位2岗位3岗位430002000150010001211岗位5岗位620002500岗位7岗位8岗位9岗位10岗位11岗位12岗位13行政部财务部生产部销售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500预计薪酬总额薪酬方案表(范例)部门：编制日期：职位名称编号姓名受聘日期上次调资时间日期目前薪酬数额〔元〕工作表现预测增薪〔%〕预测薪酬水平〔%〕备注薪酬方案总数薪酬方案报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率薪酬结构薪酬结构概念影响员工薪酬的主要因素薪酬结构类型确立薪酬结构的方法薪酬结构概念薪酬结构指员工薪酬的各构成工程及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬局部，如根本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬局部，如效益工资、业绩工资、奖金等.影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务（或岗位）技术和培训水平工作条件年龄与工龄生活费用与物价企业支付工资能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略薪酬结构类型传统的薪酬结构类型

以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构组合薪酬结构新型薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构优点：鼓励效果好缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量)根本工资(20)%绩效工资(80%)以工作为导向薪酬结构特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的上下以及劳动环境对员工的影响等来决定优点：有利于激发员工的工作热情和责任心缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的奉献差异适用于工作之间责权利明确的企业以能力为导向薪酬结构特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定优点：有利于鼓励员工提高技术、能力缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬本钱较高适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差异较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业组合薪酬结构特点：将薪酬分解