中央企业劳动用工与收入分配人力资源管理学资料

，进一步优化了薪酬水平，改变了绩效管理模式。这些措施对优化公已建立起基层农民工夜校1370个。通过培训，深化了“企业好、发展，在发展中进一步深化改革，从而有效地实现了国有资产的保值，进一步优化了薪酬水平，改变了绩效管理模式。这些措施对优化公已建立起基层农民工夜校1370个。通过培训，深化了“企业好、发展，在发展中进一步深化改革，从而有效地实现了国有资产的保值.cn中国最大的资料库下载近年来，石化集团在致力于由传统国有中国石油化工集团公司（二○○九年三月二十七日）尊敬的邵宁主任、国资委分配局领导、兄弟中央企业领导：大家好。根据会议安排，下面我代表中国石油化工集团公司作会议发言。中国石油化工集团公司是1998年根据党中央、国务院决定，在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，业务X围由炼油化工扩展到油气勘探开发、成品油销售等领域，实现了上下游、内外贸、产销一体化。司先后在XX、纽约、伦敦和XX上市。经过多年的发展，XX已成为国内最大的成品油和石化产品供应商、第二大油气生数位居世界第三，在2008年度《财富》全球500强企业中近年来，石化集团在致力于由传统国有企业向新型国有企业转变的进程中，为解决计划经济体制下形成的人员多、劳动生产率低、人工成本负担重、内部分配关系不顺等深层薪酬支出有效性的问题。我们将根据稳定业务与不稳定业务、贸易业入量占营业收入的比重等项指标组成。发展指标则是个性指标，依照同制度实施情况、用工管理情况等进行深入分析研讨，梳理问题，研流，在经济效益持续增长的同时工资总额得到较好控制。2000-薪酬支出有效性的问题。我们将根据稳定业务与不稳定业务、贸易业入量占营业收入的比重等项指标组成。发展指标则是个性指标，依照同制度实施情况、用工管理情况等进行深入分析研讨，梳理问题，研流，在经济效益持续增长的同时工资总额得到较好控制。2000-一、调整队伍结构，规X用工管理来自www...cn中国最大的资料库下载（一）压缩用工总量，调整优化队伍结构石化集团组建后，面临冗员多、劳动生产率低的突出问题，职工总数高达124万人，用工总量超过l30万人。根据中央国有企业改革的总体方针和部署，石化集团抓住机遇，充分利用国家政策，通过多种渠道去枝强干、减少用工总量。在“十五”初期通过依法开展协议解除劳动合同，实现较大幅度人员分流后，积极探索“减员不失业、分流不下岗”的有效措施，重点与产业结构、资产结构、组织结构调整相结合调整优化队伍结构。全会“从战略上调整国有经济布局，坚持有进有退、有所为有所不为”的要求。石化集团结合改革发展战略，从2001产业结构、减少了富余人员；对职工，职工分流后不失去工作岗位；对社会，改制企业良性发展扩大了就业容量。石化集团的探索也为国家研究出台鼓励改制分流政策提供了实策机制。董事会设立了“薪酬与考核委员会”，负责重大薪酬福利事税184%、利润228%）；职工平均工资累计增长157%，低储运业务重组，在创立中化国际。在创立初期，公司市12/31场人员，调整优化了队伍结构。来自中国最大的资料要求统一思想、抓住机遇、完善政策、全力推进。经过不懈努力，到2008年底石化集团已累计完成808个单位的改制，分流安置人员11.8万人。通过主辅分离辅业改制，石化集策机制。董事会设立了“薪酬与考核委员会”，负责重大薪酬福利事税184%、利润228%）；职工平均工资累计增长157%，低储运业务重组，在创立中化国际。在创立初期，公司市12/31场人员，调整优化了队伍结构。来自中国最大的资料为进一步深化国有企业改革、减轻国有企业社会负担、促进争取成为了国家首批移交办社会职能的三家试点中央企业之一，一方面认真细致做好各项企业内部基础工作，为分离办社会职能创造有利条件；另一方面积极主动与地方政府沟控制新增职工人数的同时加大高层次人员引进力度，2001年配的杠杆作用，引导人员从机关向基层、从非生产单位向生完善人工成本管理多年来，石化集团在国资委核定的工资总额内，根岗位价值作为薪酬福利分配的基础，进行内部公平性比较和外部竞争配的保障作用分配关系和谐是企业和谐的重要方面，关系到企业广大活处理激励性薪酬与保障性福利、现金薪酬与非现金薪酬、短期激励化集团过去以正式职工一元用工为主，用工机制不活，人员化集团借鉴国际石油公司的用工模式，引入劳务派遣、非全日制等新型用工形式，按照市场化方向推进用工模式调整和用工机制改革2001年开始，对辅助性、替代性岗位所需用工主要通过劳务派遣用工进行补充，并按照社会劳动力市场价位确定劳动报酬，同步建立用工和分配的市场化机制。随着石化集团用工制度改革的深化和生产经营规模不断扩大，市场化、多元化的用工模式初步建立，依据生产经营需要调整用工数量的灵活性不断提高，人员“能进不能出”、收入“能高不能低”的状况明显改观，为进一步全面深化用工制度改革奠定了较好的基础。完善人工成本管理多年来，石化集团在国资委核定的工资总额内，根岗位价值作为薪酬福利分配的基础，进行内部公平性比较和外部竞争配的保障作用分配关系和谐是企业和谐的重要方面，关系到企业广大活处理激励性薪酬与保障性福利、现金薪酬与非现金薪酬、短期激励经过几年的努力，石化集团用工总量得到有效控制，劳动生产率大幅度提高，队伍结构进一步优化，整体素质明显提升，用工机制转换初见成效。2008年与2000年相比，职倍；在岗职工从事主营业务的比例提高17个百分点，大专（二）认真贯彻《劳动合同法》，加强用工规X管理台鼓励改制分流政策提供了实践依据。2002年八部委859号文发的精神化危为机，以改革的勇气推目的。（二）规X工资内外收入，强化集中统一管理为规台鼓励改制分流政策提供了实践依据。2002年八部委859号文发的精神化危为机，以改革的勇气推目的。（二）规X工资内外收入，强化集中统一管理为规X工资分配在问题组织进行了认真研究，初步制定了加强人工成本全口径管理的在系统学习培训，正确领会法律精神、准确理解法律条款的基础上，组织力量成立了劳动合同制度、用工形式、劳动规章制度、劳动报酬等四个专题组开展专题调研，重点对照法律规定对劳动合同制度实施情况、用工管理情况等进行深入分析研讨，梳理问题，研究依法调整和完善劳动合同制度、规X用工管理的措施，并有序组织实施。开展了清理和规X用工工作，重点处理并杜绝不签订劳动合同直接用工行管理流程等全套劳动合同制度示X文本，印发企业使用，指导企业依法调整和规X劳动用工管理行为；研究制定了《劳动规章制度体系表》并编制了部分劳动规章制度的示X文本，指导企业健全规章制度、细化制度内容、履行XX程序、完按照坚持依法用工与坚持市场化改革方向相结合的原则，研究提出了切合石化集团实际的总体用工模式和用工配置原深化用工制度改革，打破用工形式界限，强化按岗位分类管下载践作为一个大背景只能提供有限的参照，我们需要根据自身的业务模标准、统一发放。总部直接在为高管人员建立银行个人薪酬账户，高人力资源管理体系化运作的能力。中化国际的绩效考核评价包括单元，及时重新评估岗位价值，保障其适应性。目前，岗位职级体系在薪二、理顺分配关系，规X收入管理，加强总量调控践作为一个大背景只能提供有限的参照，我们需要根据自身的业务模标准、统一发放。总部直接在为高管人员建立银行个人薪酬账户，高人力资源管理体系化运作的能力。中化国际的绩效考核评价包括单元，及时重新评估岗位价值，保障其适应性。目前，岗位职级体系在薪（一）稳步推进内部分配制度改革，合理调整收入关系石化集团组建后，针对业务板块生产经营的不同特点，实行了相对统一的基本工资制度。随着市场化改革的推进，人才竞争日益激烈，平均主义分配观念造成的内部分配关系不合理问题越来越突出，人才流失现象较为严重。为了建立一组织实施了两次内部分配制度改革，改革的重点是引入市场化因素，参照劳动力市场价位调整内部分配关系，重点提高关键岗位和骨干人才的收入水平。对经营管理人员强化工配中的比重。系趋于合理，骨干人员收入水平较大幅度提高，人才流失明初步建立了“岗位靠竞争、收入凭贡献”的竞争机制；四是职工思想观念发生深刻变化，改革意识、市场意识、竞争意识进一步增强。制度下人力资源管理的重要基础。中化国际很好地利用了国资委、劳物流服务商；国内最大的橡胶综合服务商；成为农药除草剂领域集品人员的住房物业管理费、采暖费、交通费由个人全额承担；除生产调略发展作为搞好劳动用工的立足点一是把招收引进大批大中专毕业生在坚持内部分配改革方向的基础上，按照十七大提出的实现科学发展、构建和谐社会的要求，为了进一步发挥薪酬了有关群体利益调整工作。在适度整体提高职工工资收入的达到了增强职工队伍凝聚力、企业改革发展成果惠及广大职制度下人力资源管理的重要基础。中化国际很好地利用了国资委、劳物流服务商；国内最大的橡胶综合服务商；成为农药除草剂领域集品人员的住房物业管理费、采暖费、交通费由个人全额承担；除生产调略发展作为搞好劳动用工的立足点一是把招收引进大批大中专毕业生（二）规X工资内外收入，强化集中统一管理石化集团按照规X化、货币化和工资化原则，推行了“暗补总额以外发放的副食品、误餐、水电和燃气等补贴改为明补，员的住房物业管理费、采暖费、交通费由个人全额承担；除生产调度和营销等特殊岗位可限额报销通讯费用外，其他人员的家庭固定和移动全部过户给个人，由个人承担通讯费用。针对个别单位违规发放工资外收入的行为，加大财务审核和审计力度，强化工资内外收入规X管理的监督检查，对评等方式进行处罚，维护了工作纪律。对违规列支费用在年度财务决算审核中严格进行调整。...cn中国最大的资料库下载（四）和谐为要，着力发挥薪酬分人均销售收入增加近4倍；在岗职工从事主营业务的比例提高...cn中国最大的资料库下载（四）和谐为要，着力发挥薪酬分人均销售收入增加近4倍；在岗职工从事主营业务的比例提高17个管理；三是结合政策环境和内外部条件，择机启动实施企业年金，建益，我们就强化了对“一整合、两消灭、三集中”（机构整合，消灭薪酬实行统一集中管理，由总部统一确定标准、统一发放。总部直接在为高管人员建立银行个人薪酬账户，高管人员通过银行卡在所在地领取薪酬，特别是严格规定高管人员在制度以外不允许以任何形式获取其他收入。同时对高管人员兼职和兼职报酬进行了清理规X，经批准在石化集团系统内兼职的，兼职人员不得领取报酬；在石化集团系统外兼职的，兼职单位给予的任何形式报酬必须全额上交。为确保制度严格落实，多次开展了高管人员工资内外收入检查，监督执行效果、强化管理力度。（三）坚持总量调控，完善人工成本管理属单位不同的生产经营管理特点，实行年度经营目标考核确因素不断调整和完善考核指标和兑现办法。所属单位在核定的年度控制计划内提取并控制发放，总部负责监督检查，对超提或超发单位按超提或超发额的1.5倍扣减工资总额基数。通过严格控制总量和持续推进人员分流，在经济效益持内部分配制度改革，合理调整收入关系石化集团组建后，针对业务板靠项目、亏损项目大幅减少，“中国建筑”也由世界500强396二级企业薪酬分配的管理，逐步形成符合“中国建筑”企业文化的价度以外不允许以任何形式获取其他收入。同时对高管人员兼职和兼职长幅度（329%较好地实现了“内部分配制度改革，合理调整收入关系石化集团组建后，针对业务板靠项目、亏损项目大幅减少，“中国建筑”也由世界500强396二级企业薪酬分配的管理，逐步形成符合“中国建筑”企业文化的价度以外不允许以任何形式获取其他收入。同时对高管人员兼职和兼职在做好工资总量调控的同时，石化集团围绕加强人工成主要构成项目，加强人工成本统计和分析，所属单位严格按指标，并将人工成本管理纳入内控制度，明确控制点和业务流程，人工成本预算执行情况列入了集团公司月度经济活动随着企业用工形式、分配方式的多元化，以及加强全面预算管理和完善内控制度，进一步规X、加强工资总额和人额预算管理办法，由单一的工效挂钩工资总额控制转为总量和水平调控并举，更加注重人工成本投入产出效率，对企业试点企业之一，石化集团结合实际，围绕工资总额提取和发放、劳资和财务统计X围和口径、规X列支人工成本费用等进行了认真研究，劳资和财务部门联合印发了《关于进一步度，强化工资内外收入的规X管理以及用工总量和人工成本相应的功能岗位，实现上下贯通的有效管理。我们希望通过这些决策临着一场更为深重的经济危机，我们将以更加谨慎的态度、更为细致同时，要正确处理好效率与公平的关系，对企业内部不同业务板块之改制，石化集团在突出主营业务、优化产业结构的同时，分流了富余劳资和财务部门之间的沟通协调机制，促进统计口径和数据的一致；三是将所有预算X围内单位的工资总额统一纳入集团公司年度考核X围，实行集中管理并整体合并下达人工成后逐步纳入预算管理X围。相应的功能岗位，实现上下贯通的有效管理。我们希望通过这些决策临着一场更为深重的经济危机，我们将以更加谨慎的态度、更为细致同时，要正确处理好效率与公平的关系，对企业内部不同业务板块之改制，石化集团在突出主营业务、优化产业结构的同时，分流了富余此外，结合2007年以来对所属单位人工成本管理现状的专题调查和分析，针对存在问题组织进行了认真研究，初步制定了加强人工成本全口径管理的措施，从加强基础工作入手，梳理和细化人工成本统计X围和口径，统一和规X有关费用标准，明确管理部门及工作职责，逐步建立健全人工尽管近年来石化集团在深化劳动用工和收入分配制度改革方面进行了一些探索实践，但在新的形势下，作为转型劳动用工方面，一是通过适量引进、盘活存量、畅通人才成通过健全和完善劳动定员标准等基础工作，实现对用工数量收入凭贡献”的竞争机制；四是职工思想观念发生深刻变化，改革意控工资总量和增长水平提出了更高的要求。作为试点企业之一，石化做好降本增效，严控09年各项管理费用。经过几轮压缩，公司总部显减少；二是适当加大绩效奖金在收入分配中的比重，体现了不同层动合同法》有关规定的进一步明确，按照岗位化管理方向，体现行业特点、与人才队伍成长通道相适应的市场化薪酬分合政策环境和内外部条件，择机启动实施企业年金，建立和收入凭贡献”的竞争机制；四是职工思想观念发生深刻变化，改革意控工资总量和增长水平提出了更高的要求。作为试点企业之一，石化做好降本增效，严控09年各项管理费用。经过几轮压缩，公司总部显减少；二是适当加大绩效奖金在收入分配中的比重，体现了不同层各位领导，深化劳动用工和收入分配制度改革关系到企业的生存动力、发展活力，事关广大职工的切身利益。石化集团将认真贯彻中央部署和本次会议精神，在国资委一如既往的指导和帮助下，学习借鉴兄弟企业的成功经验和有益做快发展做出更大的贡献。了改制分流能够实现国家、企业、职工、社会“多赢”的预期——对我们将公司的基本情况和主要做法进行简要汇报。一、中化国际情况、全力推进。经过不懈努力，到2008年底石化集团已累计完成8中，十分重视建立统一和谐的薪酬分配体系。了改制分流能够实现国家、企业、职工、社会“多赢”的预期——对我们将公司的基本情况和主要做法进行简要汇报。一、中化国际情况、全力推进。经过不懈努力，到2008年底石化集团已累计完成8中，十分重视建立统一和谐的薪酬分配体系。2007年“中国建筑一一中国中化集团公司党组成员、纪检组长兼中化国际（控股）XX董事长罗东江尊敬的邵宁主任、国资委各位领导及兄弟企业的同志感谢国资委提供交流的机会，我很荣幸地代表中化国际汇报一下在人力资源改革方面的一些做法和体会：随着社会主义市场经济体制日趋开放和成熟，中国国有企业全面参与了市场竞争，在产品市场、资本市场以及要素市场上展开了全球争夺，尤其是对高端人才的争夺已经成为商业成功的基础。中化国际的经营战略正在向产业链的上量充足、专业结构合理的人力资源队伍，成为战略转型期的理方面的持续改善，提高了公司吸引、激励和保留人才的能力，人力资源管理体系已经具备了推动公司战略实现的基本能力。在此，我们将公司的基本情况和主要做法进行简要汇一、中化国际情况简介1998年l2月，中国中化集团公司对橡胶、塑料、化工品和储运业务重组，在创立中化国际。在创立初期，公司市生都与企业签订了劳动合同，建立了稳定的劳动关系，为企业的持续海外经营是“中国建筑”的优势，指标设计就突出了对海外业务的考进行大力压缩。比如说：国资委今年召开的大部分会议都采取了视频国际长期以来坚持市场化的用工理念，员工队伍精干，与岗位的匹配场化程度不高，在经营上较多依赖国家政策，缺乏清晰的发展战略，以外贸代理型业务为主体；在经营业绩方面，公司盈利能力有限，年度利润总额不足1亿；人力资源管理尚处于简单的人事服务阶段，人事、用工、分配制度带有浓厚的计划经济色彩；员工队伍的知识结构单一，缺乏市场竞争和生都与企业签订了劳动合同，建立了稳定的劳动关系，为企业的持续海外经营是“中国建筑”的优势，指标设计就突出了对海外业务的考进行大力压缩。比如说：国资委今年召开的大部分会议都采取了视频国际长期以来坚持市场化的用工理念，员工队伍精干，与岗位的匹配2000年3月，中化国际A股股票在XX交易所挂牌上市。从外贸代理型企业向化工产业综合服务商转变，核心业务的市场地位不断提升。目前，中化国际已成为国内最大的液体商；在分销业务领域，是国内具有一定影响力的综合化工分销服务商，是中国最大的焦炭出口商。续7年被《财富》杂志评为中国上市公司100强；获《中国并以良好的公司治理为基础，在国内首家推出年度社会责任报告。外收入检查，监督执行效果、强化管理力度。（三）坚持总量调控，战略，努力从外贸代理型企业向化工产业综合服务商转变，核心业务改制企业良性发展扩大了就业容量。石化集团的探索也为国家研究出升；二是建设全面覆盖的制度，涵盖了人力资源管理的各个专业领域二、中化国际的人力资源管理理念外收入检查，监督执行效果、强化管理力度。（三）坚持总量调控，战略，努力从外贸代理型企业向化工产业综合服务商转变，核心业务改制企业良性发展扩大了就业容量。石化集团的探索也为国家研究出升；二是建设全面覆盖的制度，涵盖了人力资源管理的各个专业领域赋予了国有企业特殊的社会责任，但在不同的历史时期，对于企业社会责任具有不同的理解。在传统的国有企业，社会责任意味着员工是企业的，员工一旦进入企业，企业就代表国家负担其生老病死的无限义务，整个社会有关劳动用工的一系列制度安排也强化了这种认识。作为一种强大的惯性思维，这种认识让企业在市场经济发展的过程中背上了沉重的剥离了企业过多承担的政府性职能，意味着人是社会的、市场的，只有以市场的方式进行配置，才能充分发挥人的创造2、倡导绩效导向的企业文化。如同大多数国有企业一样，中化国际从一个旧有的体制中走来，要适应市场竞争，策、职业晋升以及解聘决策等多个方面相关联。3、倡导全面薪酬的报酬理念。中化国际建立了全面的激励性报酬，以社会保险、批复的企业年金、带薪假期等为主的福利性报酬。中化国际在设计报酬体系时，力求使报酬化了大项目比率；为裁短管理链条、降低管理成本、提高资金使用效的增长。与此同时，充分关爱弱势群体。“中国建筑”党组明确规定并控制发放，总部负责监督检查，对超提或超发单位按超提或超发额中，十分重视建立统一和谐的薪酬分配体系。2007年“中国建筑水平能够恰当反映岗位职责、个人能力和绩效水平的差异，也能与同类岗位的市场薪酬水平匹配。同时，我们鼓励和引化了大项目比率；为裁短管理链条、降低管理成本、提高资金使用效的增长。与此同时，充分关爱弱势群体。“中国建筑”党组明确规定并控制发放，总部负责监督检查，对超提或超发单位按超提或超发额中，十分重视建立统一和谐的薪酬分配体系。2007年“中国建筑三、中化国际市场化人力资源管理实践中化国际以市场化为导向，借助于科学的管理工具和方法，努力将人力资源管理的这些理念融入公司的各项管理制度，通过制度固化理念，通过行为约束将理念转化为自觉的行动，成为一种文化、一种习惯。1、市场化的用工制度是现代企业制度下人力资源管理进国企用工制度改革的政策，通过制度建设将政策与实践联结了起来。一是完善了以法人治理结构为核心的现代企业制源管理的各个专业领域。人力资源管理制度从制订到发布都有严格的审批流程，重要制度由法律部门出具审核意见和工会会签，保证制度的合法性和规X性。《劳动合同法》颁布后，公司以促进劳动关系长期化、规X化为目标，会同工会组织修改了劳动合同签署的指导性政策、员工离职和经济补了最短期限为三年期的劳动合同。公司员工流动率保持在10%左右，其中辞退员工占离职员工总数的30%左右，公司人移动全部过户给个人，由个人承担通讯费用。针对个别单位违规发放念。目前，“中国建筑”在全国多个地区建立了劳务培训和考试基地做好降本增效，严控09年各项管理费用。经过几轮压缩，公司总部配制度和用工制度改革，为公司快速发展提供了强有力的支撑和保障员流动率与行业流动速度相匹配，维持了合理的人才结构。三是完善XX监督程序，人力资源部协调公司相关部门，提供必要的协助和配合，在工会组织进一步完善职工代表大会、劳动关系协调委员会等机构，对机构中已无法履职的人移动全部过户给个人，由个人承担通讯费用。针对个别单位违规发放念。目前，“中国建筑”在全国多个地区建立了劳务培训和考试基地做好降本增效，严控09年各项管理费用。经过几轮压缩，公司总部配制度和用工制度改革，为公司快速发展提供了强有力的支撑和保障2、通过岗位评估，建立科学的岗位职级体系是奠定内估方法，从每个岗位在组织中的影响、沟通、创新和知识四个方面分十个维度设立了岗位评估标准，评估岗位相对价值序列，确立以岗定薪的岗位职级体系。以岗位价值作为薪酬福利分配的基础，进行内部公平性比较和外部竞争力比较。岗位职级体系与传统的行政级别体系有很大不同，它以岗位薪。岗位职级体系把员工职业发展中面临的小“h”模式，转换成大“H”模式，避免员工只为行政管理头衔而发展，解决了对岗位价值哪一种要素付薪、每种要素对薪酬有什么影响的问题，并根据组织单元发生的重大变化，及时重新评最大的资料库下载入量占营业收入的比重等项指标组成。发展指标则是个性指标，依照发的精神化危为机，以改革的勇气推调查显示，对企业组织和员工个人，良好的职业发展空间和有竞争力采取倾斜的薪酬调整策略，逐步提高关键岗位员工薪酬水平与薪酬市3、通过薪酬市场调查，实现薪酬分配模式与市场最佳的市场调查显示，对企业组织和员工个人，良好的职业发展空间和有竞争力的薪酬福利是影响人才流动的最重要的因素。人才竞争的加剧迫使我们不断变革，在薪酬管理观念、薪酬水平和付薪方式上全面与市场最佳实践接轨，由被动地适应性变革转变为主动地预见性变革。有针对性的薪酬市场调查是保障薪酬水平市场竞争力的工具，自2006年以来，等多家咨询机构开展了定期合作，定期获取化工行业、物流行业、农药行业等公司业务细分市场的全面薪酬数据。参考市场薪酬调查结果，公司于2007年开始进行了一系列调整，淡化了佣金文化，加大了成熟稳定业务人员的固定薪酬比例，采取倾斜的薪酬调整策略，逐步提高关键岗位员工薪酬竞争能力起到了积极作用。入量占营业收入的比重等项指标组成。发展指标则是个性指标，依照发的精神化危为机，以改革的勇气推调查显示，对企业组织和员工个人，良好的职业发展空间和有竞争力采取倾斜的薪酬调整策略，逐步提高关键岗位员工薪酬水平与薪酬市4、通过有效的绩效管理，提高激励与约束水平，是保和流程：包括清晰的绩效目标、明确的岗位职责、客观公正的绩效评价方法、有效的绩效辅导和改进措施；还意味着对识。作为一种强大的惯性思维，这种认识让企业在市场经济发展的过时，强力推进薪酬和用工制度的改革。我们将根据全系统下属单位多内部分配制度改革，合理调整收入关系石化集团组建后，针对业务板完善人工成本管理多年来，石化集团在国资委核定的工资总额内，根绩效评价结果的正确运用，使其在薪酬决策、职业晋升、培训实施、聘用决策等各个领域持续发挥作用。以绩效管理为纽带，能够将公司人力资源的各个环节有效的组织起来，提高人力资源管理体系化运作的能力。识。作为一种强大的惯性思维，这种认识让企业在市场经济发展的过时，强力推进薪酬和用工制度的改革。我们将根据全系统下属单位多内部分配制度改革，合理调整收入关系石化集团组建后，针对业务板完善人工成本管理多年来，石化集团在国资委核定的工资总额内，根中化国际的绩效考核评价包括单元组织绩效评价与员工个人绩效考核两个层次。在单元组织绩效评价方面，实行全面预算和绩效评价管理制度。公司每年滚动修订三年战略规划、编制年度经营计划和财务预算，作为各预算单位的年度经营责任合同，并根据预算进行目标管理，根据关键价值驱动因素设立定性与定量标准考核完成情况，力求准确评价各单元组织的业绩。在员工个人绩效考核方面，每年由员工的直接经理与员工讨论确立年度绩效目标，经营过程中定期进行绩效辅导和反馈，保障员工实现绩效目标。年度结束后，人力资源部统一部署，从价值观和业绩两个维度对员工进行至于解除劳动合同（员工劳动合同中将绩效考核结果不合格与员工进行绩效面谈和反馈，共同制定绩效改进措施。公司严格规定了考核程序和员工绩效申诉程序，以保证考核的公正性。5、优化薪酬结构，提高薪酬支出的有效性。中化国际以来，中化国际与美世（Mercer）、合益（Hay）、韬睿（了规X企业劳动合同管理力度。按照《劳动合同法》的要求，“中国了其承担的责任、风险和贡献，由上级单位直接考核确定和发放企业价值来分配薪酬资源，实现对岗位付薪、对能力付薪。岗位职级体系单位人工成本利润率作为重要的衡量指标，与行业数据进行比分析，借以确定造成人工成本投入产出水平变化的主要因素，从中寻求改善的空间。对比美世咨询公司2007年度的调查数据，在与26家化工公司构成的调查样本的比较，中化国际每元薪酬支付带来的利润高于1.54元的市场中间水平。但与最优秀的公司相比较，仍有较大的差距。由于中化国际独特的业务特点，市场最佳实践作为一个大背景只能提供有限的参照，我们需要根据自身的业务模式和经营特点，出有效性的问题。我们将根据稳定业务与不稳定业务、贸易业务与物流业务、生产工厂的不同，确定不同的固定薪酬与浮动薪酬比例，不同类型和形态的业务的固定薪酬和浮动薪之间进行调整，有效的稳定了队伍，激励员工持续追求高绩以来，中化国际与美世（Mercer）、合益（Hay）、韬睿（了规X企业劳动合同管理力度。按照《劳动合同法》的要求，“中国了其承担的责任、风险和贡献，由上级单位直接考核确定和发放企业价值来分配薪酬资源，实现对岗位付薪、对能力付薪。岗位职级体系6、坚定领导层信念，理顺决策机制，强调规则意识。领导层的观念和行为方式对企业的日常管理会产生至关重要的影响，中化国际以制度的方式规X了人力资源决策机制。一方面通过层层宣导公司文化，强化法制意识和市场化理国资委和中央企业的领导和同志：大家好！今天，我非常荣幸能够有的影响，中化国际以制度的方式规X了人力资源决策机制。一方面通了其承担的责任、风险和贡献，由上级单位直接考核确定和发放企业酬、培训、绩效管理、员工发展等领域广泛发挥着作用，成为中化国念。从董事会层面开始，逐级宣导合法经营、业绩导向的公司文化。在员工入职签署劳动合同的同时，就要与公司签署《个人诫信承诺函》，以法律文件的形式确保个人遵守法律和公司政策。另一方面建立规X的决策机制。董事会设立了“薪酬与考核委员会”，负责重大薪酬福利事项的决策；公理委员会”负责设定各单元组织的业绩目标并对其进行考核；工会设有“福利委员会”和“劳动关系调解委员会”，分别负责员工福利事项的决策和劳动关系协调；各单元组织在人力资源部统领下设置相应的功能岗位，实现上下贯通的源决策的规则意识，最大限度的减弱人为因素的影响，促进国资委和中央企业的领导和同志：大家好！今天，我非常荣幸能够有的影响，中化国际以制度的方式规X了人力资源决策机制。一方面通了其承担的责任、风险和贡献，由上级单位直接考核确定和发放企业酬、培训、绩效管理、员工发展等领域广泛发挥着作用，成为中化国四、金融危机背景下的人力资源策略在近十年的发展历程中，中化国际已经初步具备了应对系统性危机的能力和经验。中化国际成立于亚洲金融危机之谨慎的态度、更为细致的工作，以精益管理作为长期的管理战略，来克服这场危机。在人力资源领域，公司将采取以下策略，以维持公司持久的竞争能力：全球经济衰退和需求萎缩，中化国际的业务发展面临着前所的收入水平。对经营管理人员强化工资收入与经营业绩挂钩；对科研务与物流业务、生产工厂的不同，确定不同的固定薪酬与浮动薪酬比8年度《财富》全球500强企业中排名第16位。来自www..管人员通过银行卡在所在地领取薪酬，特别是严格规定高管人员在制未有的压力，但我们将采取更加积极的态度，坚定不移地推进公司战略，努力实现年度财务目标和维持稳定的市场表的收入水平。对经营管理人员强化工资收入与经营业绩挂钩；对科研务与物流业务、生产工厂的不同，确定不同的固定薪酬与浮动薪酬比8年度《财富》全球500强企业中排名第16位。来自www..管人员通过银行卡在所在地领取薪酬，特别是严格规定高管人员在制2、从长远发展考虑，稳定员工队伍，合理配置薪酬。中化国际长期以来坚持市场化的用工理念，员工队伍精干，与岗位的匹配度高，没有冗员的困扰。这对中化国际来讲是一个非常有利的因素，在当前困难的情况下，我们将保持人力资源政策的一致性，提升员工信心，稳定员工队伍。中化国际人力资源管理实践是国有企业三项制度改革历程的缩影，它凝聚了中化人追求变革的信念和勇气，通过服务管理模式转变到适应现代企业制度要求和市场竞争需要的现代人力资源管理模式，提高了激励与约束水平，有力地推动了公司战略的实施。但仍有许多需要完善的地方，我们希望能够吸收优秀公司的管理经验，为跨国经营构建全球化人力资源管理体系。以上汇报，请领导和同志们指正。导下，“中国建筑”将和全国人民一起，努力实践科学发展观，以奋益，我们就强化了对“一整合、两消灭、三集中”（机构整合，消灭率与行业流动速度相匹配，维持了合理的人才结构。三是完善XX监面参与了市场竞争，在产品市场、资本市场以及要素市场上展开了全中国建筑股份导下，“中国建筑”将和全国人民一起，努力实践科学发展观，以奋益，我们就强化了对“一整合、两消灭、三集中”（机构整合，消灭率与行业流动速度相匹配，维持了合理的人才结构。三是完善XX监面参与了市场竞争，在产品市场、资本市场以及要素市场上展开了全尊敬的邵宁副主任、国资委和中央企业的领导和同志：今天，我非常荣幸能够有这样一个机会，将我公司的薪酬分配和劳动用工管理工作向各位汇报。建以来，在党中央、国务院和国资委等有关部委的领导和支持下，在改革中发展，在发展中进一步深化改革，从而有效进入世界500强，连续4年成为国资委经营业绩考核A级企势、新体制提出的新要求，积极推进企业薪酬分配制度和用工制度改革，为公司快速发展提供了强有力的支撑和保障。（一）战略为本，着力发挥薪酬分配的导向作用体系，使薪酬考核指标涵盖企业长期发展战略和年度经营目标。在薪酬考核指标设计上形成了三大特色：一是体现了科学发展现的要求。我们将考核指标分成三路、电力、市政等基础设施建设领域专业公司，通过“集团整体营销价值要素为基础，去掉了官本位分配观念，针对岗位本身所应具备的发展提供了强有力的人力资源保障。二是根据建筑行业劳务密集的特际的人力资源管理理念倡导市场化的用工理念。国有企业的所有制属大类：即基本指标、发展指标和专项指标。基本指标就是适净资产收益率、经营性现金流入量占营业收入的比重等项指标组成。发展指标则是个性指标，依照科学发展观的内涵，针对不同子公司在生产经营中的不同短板制定考核目标，旨在引导子公司解决发展中存在的短板，进而促进企业全面发下载路、电力、市政等基础设施建设领域专业公司，通过“集团整体营销价值要素为基础，去掉了官本位分配观念，针对岗位本身所应具备的发展提供了强有力的人力资源保障。二是根据建筑行业劳务密集的特际的人力资源管理理念倡导市场化的用工理念。国有企业的所有制属二是体现了“中国建筑”特点。考核体系紧紧围绕“中地产综合企业集团前三强）战略目标，以净利润为核心来搭建经营业绩考核的指标体系。在具体考核指标选项上，则充市场、大业主、大项目”的市场策略，指标设计就强化了大别地对不同企业加大了不同专业化发展指标的考核力度。其X劳动用工作为薪酬分配工作和劳动用工工作的重点抓实抓好。一是了其承担的责任、风险和贡献，由上级单位直接考核确定和发放企业措施，从加强基础工作入手，梳理和细化人工成本统计X围和口径，力度，强化工资内外收入的规X劳动用工作为薪酬分配工作和劳动用工工作的重点抓实抓好。一是了其承担的责任、风险和贡献，由上级单位直接考核确定和发放企业措施，从加强基础工作入手，梳理和细化人工成本统计X围和口径，力度，强化工资内外收入的规X管理以及用工总量和人工成本9/3三是既坚持贯彻国资委对中央企业的考核要求，又体现建筑行业的特点。比如在专项考核指标上，列入了包括安全生产、节能减排、清收拖欠等社会关注度较高的指标。薪酬考核指标体系就是发展战略的指挥棒，它往哪里指，全系统的企业就往那里走。通过薪酬考核的引领，企业（二）责任为重，着力发挥薪酬分配的压力传递作用近几年来，“中国建筑”通过实行严格的工作目标责任考核与薪酬挂钩，将压力层层传递落实到基层企业、项目和外；股份公司副职、总部职能部门、二级单位经营班子与股公司直至工程项目部都按此签订目标责任书。这种层层签订目标责任书的形式，实现了集团内目标考核全覆盖，收到了前三强）战略目标，以净利润为核心来搭建经营业绩考核的指标体系机构中已无法履职的人员进行更换，加大了对全体员工的劳动法律培督程序，人力资源部协调公司相关部门，提供必要的协助和配合，在是股份公司成立后，公司按照新体制、新要求，建立了目标责任横向“年初定目标、年中有检查、年末有述职、全年有考核、考核有兑现”的强力执行，形成了集团整体目标与企业目标、部门目标和个人目标的叠加效应。由此，实现了从各级次公司高管到中层管理人员直至一般员工的压力传递。这种“金发了各级领导班子和全体员工的创造力。前三强）战略目标，以净利润为核心来搭建经营业绩考核的指标体系机构中已无法履职的人员进行更换，加大了对全体员工的劳动法律培督程序，人力资源部协调公司相关部门，提供必要的协助和配合，在是股份公司成立后，公司按照新体制、新要求，建立了目标责任横向（三）效益为魂，着力发挥薪酬分配的激励作用坚持以考核结果作为薪酬分配的依据，实行按“绩”定薪，做到机会公平、过程公平、结果公平。在发挥绩效考核指挥棒作用的同时，将职工的薪酬水平与企业效益和个人绩效紧密挂钩，在职工中树立“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”的理念。“中国建筑”对企业负责人实行年薪制，企业负责人的薪酬标准体现了其承担的责任、风险和贡献，由上级单位直接考核确定和发放企业负责人薪酬，在基薪统一的基础上，绩效年薪直接与企业效益的增量和存量挂钩。企业一般职工实行岗位绩效工资制，职工绩效薪酬标准与员工个人的日常和年度考核结果挂钩。如公司所属二级单位负责人的年薪总额中，绩效年薪最高达到年薪总额的75%，一般职工的绩效工资占工资收入的比例也达到20%-40%。通过将薪酬与企业效益和绩效考核挂钩，合理拉开了职工收入档次，体现了工资收入能增能减，激发和调动了企业负责人和职工的工作积极性，企业内部活力明显增强，有力地促进了与员工个人的日常和年度考核结果挂钩。如公司所属二级单位负责人工进行考核评价。绩效评价结果用“九宫格”分为九个等级，对考核X管理的监督检查，对违规单位采取责令整改、领导班子考核扣分、国建筑”经营生产继续保持增长态势，继2005年用了25年时间资产总额、营业收入首次突破l000亿元大关后，又于与员工个人的日常和年度考核结果挂钩。如公司所属二级单位负责人工进行考核评价。绩效评价结果用“九宫格”分为九个等级，对考核X管理的监督检查，对违规单位采取责令整改、领导班子考核扣分、的资料库下载（四）和谐为要，着力发挥薪酬分配的保障作用分配关系和谐是企业和谐的重要方面，关系到企业广大年“中国建筑”党组在充分论证的基础上，制定了“关于进一步加强和改进企业内部工资分配工作的指导意见”，明确指出在合理拉开收入分配差距的同时，要正确处理好效率与同企业之间，企业负责人与一般员工之间，企业总部与下属企业之间，关键岗位与一般岗位员工之间，国内与国外员工之间的收入差距作了严格限制，企业负责人收入的增长原则上不高于员工收入的增长。与此同时，充分关爱弱势群体。“中国建筑”党组明确规定，在改制过程中，要确保存续企业职工收入基本不降低，存续企业职工薪酬水平与股份公司同岗位职工基本一致。目前，“中国建筑”十万名员工保持了心齐、气顺、人和的和谐氛围。的岗位职责、客观公正的绩效评价方法、有效的绩效辅导和改进措施，“中国建筑”制定了有针对性的应对措施。概括而言，就是开源节发的精神化危为机，以改革的勇气推技术人员加大依据科研成果和贡献分配的力度；对技能操作人员提高二、深化企业用工制度和用人机制改革，促进企业又好的岗位职责、客观公正的绩效评价方法、有效的绩效辅导和改进措施，“中国建筑”制定了有针对性的应对措施。概括而言，就是开源节发的精神化危为机，以改革的勇气推技术人员加大依据科研成果和贡献分配的力度；对技能操作人员提高（一）将战略发展作为搞好劳动用工的立足点一是把招收引进大批大中专毕业生作为企业持续发展国建筑”招收的毕业生还比07年增加近千人。这些毕业生都与企业签订了劳动合同，建立了稳定的劳动关系，为企业的持续发展提供了强有力的人力资源保障。建筑”在全国多个地区建立了劳务培训和考试基地，尤其是按照和谐社会建设的要求，提出了“带领百万农民工奔小康”的倡导并收到很好的成效。公司每年为农民工提供70万个工作岗位，同时，公司作为中国最大的海外工程承包企业，还带动了204家省、市建筑企业和30多万人次的劳务大军走向海外市场，“中国建筑”正成为农民工海外就业奔小康（二）将市场化模式作为搞好劳动用工的切入点部”“工人”的身份界限，并积极引入“能者上，庸者下”。中国建筑工程总公司（下称“中国建筑”）自1982年组建以来每种要素对薪酬有什么影响的问题，并根据组织单元发生的重大变化性的薪酬市场调查是保障薪酬水平市场竞争力的工具，自2006年用2-3年时间，在全系统建立统一而科学完善的薪酬体系，促进薪起点”的改革。所谓“零起点”，就是机关员工全部与原职务脱钩，实行全员竞争上岗。这一“公开亮岗、竞争上岗、充分用岗”的改革措施，实现了“危机永存、激励同在”的动态管理，基本打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的国企坚冰，由此大大增强了员工的使命感和危机感。紧接着，全系统争相仿效，这种“变单一相马机制为相马与赛马相结合的选人用人机制。中国建筑工程总公司（下称“中国建筑”）自1982年组建以来每种要素对薪酬有什么影响的问题，并根据组织单元发生的