由TCL的国际化之路说募考国际化

由TCL的国际化之路思考国际化过程中的风险和规避措施Evaluation

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2004-2011

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Ltd.TCL背景介绍TCL集团有限公司创办于1981年，主要经营多媒体电子、通讯、家用电器、数码产品、电工照明和部品6大产业。2002年4月18日E，vaTlCuLa集ti团on股on份ly有.限公司正ed

wit式h成As立po。se2.0S0l4i年de1s月f3o0r日.N，ET

C3L.集5

C团li整en体t

成Profile功上C市op。yright

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Ltd.上世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，它主动地认识与培育市场，形成以创建国际竞争力的企业为目标，树立起为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益的企业宗旨。同时TCL是我国最具价值的品牌之一，2003年的估价为267.12亿元人民币。如果把时钟拨回到2E0v0a3l年ua，t曾io经n

和onTlCyL.共领风骚的ed

wi其th他A企sp业os，e.轻S则li归de入s沉fo寂r，.N重ET则3深.5陷C泥l潭ie：nt华P为rofile遭遇着Co通py讯ri业g的ht低2迷00，4-海20尔1国1

A际s化po无se果P，ty国L内td市.场则受到侵蚀，联想正受到戴尔的猛烈攻击，而老对手康佳巨亏，长虹内忧外患。当是时，TCL顾盼自雄，一时无两。面对这么好的形势，不做出一些大动作简直是坐失时机，于是TCL正式吹响了进军国际化的号角。面对中国加入WTO之后密集的反倾销调查以及企业两大支柱产业在国内受到的严峻挑战，进行跨国收购成了TCL实现其“龙虎计划”的最佳选择。跨国收购，既可以获得核心技术；又可以获得海外销售渠道；还可Ev以al轻ua松t避io开n

美on国ly、.欧盟设置的ed

wi贸th易A壁sp垒os，e.在S一li举de三s得fo的r诱.N惑ET下3，.5TCCLl先i小en试t

牛Pr刀ofile于施奈Co德py，ri再g大ht展2拳00脚4-于20汤1姆1

A逊s，po更se一P鼓ty作L气td拿.下阿尔卡特。并购之前，汤姆逊的彩电和阿尔卡特的手机业务

已处于亏损状态。汤姆逊2003年度亏损17亿元人

民币，而TCL当时一年的净利润只有7亿元人民币。李东生希望并购之后从有“CRT(显像管)鼻祖”

之称的汤姆逊那里得到市场和技术的支持，但那时传统的显像管电视在海外市场上已经逐渐没落，平板电视正呈新兴Ev之al势ua。t再io加n

上on并ly购.之初，一切ed

wi百th废A待sp兴os，e.整S合li效de应s一fo时r难.N以ET显3现.5，C承l担ie了nt巨P额rofile亏损成Co本py的riTCgLh被t

深20深04拖-2累0。11

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TCL集团在2004年第三季度相继并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，从当年第四季度开始进入亏损状态。2005年前三季度，TCL亏损一度超过11亿元。时间到了2006年1月29日，这是李东生承诺的18个月后盈利的日子，但事实发展的结果并非如李东生所愿，TTE最终未能实2006年上半年TCL亏损7.38亿元，同比亏损增加现盈利，而另一方Ev面al，uaTCtLi仍on继o续nl处y.于亏损状态，ed

wi了th6.A5s%p。os2e00.5S年li至de今s，foTCrL.多N媒ET体3的.5股C票li市en值t已Profile从16.C5o亿py港ri元g，ht跌2至00目4-前20的191.2A7s亿po港se元P，ty跌L幅td近.50%。

TCL并购汤姆逊用的是换股方式，但并购阿尔卡

特却支付了5500万欧元（5.5亿元人民币）的现金。不过，TCL从1981年创建到2004年没有出现过年度亏损。2004年并购之后，利润明显下降，2005、2006年连续亏损，整个系统也面临很大的压力。在企业运作好的时候，银行支持你；当经营不好时，特别是持续比Ev较al长ua的t一io段n

时on间ly不.好，银行就ed

wi会th不A断sp收os缩e.信S贷li，de融s资fo产r生.N很ET大3的.困5

C难l。ie这nt个P坎rofile过不去Co，py可ri能g企ht业2就00垮4-掉20了1。1

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Ltd.TCL近几年利润额对比edle年份净利润2004年245,205,1222005年Evaluati-o3n20o,2n4l3y,0.17with

Aspose.200C6年opyriSlides

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2004-2-10,19132A,3s2p8o,2s5e5.P0t0

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Ltd.2007年395,815,630.002008年501,111,530.002009年470,069,750.00应对措施：

1.TCL集团相继将电工业务、楼宇业务等非核心业务出售，并中止了包括无绳电话、半导体制冷以及兼并收购等一些投资。2006年TCL与东亚银行合股成立了财务公司，希望借此发挥闲置资金的作用，以降低TCL集团及成员单位的财务成本。2.2006年10月，TCL宣布TTE欧洲业务重组：终Evaluation

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wi止thOEAMs业po务se外.的Sl所id有es电f视or机.的NE销T售3.和5营Cl销i活en动t

，Profile“择机Co变py现ri”gThCtL汤20姆04逊-2欧0洲11的A资sp产os及e库Pt存y。Lt除d.此之外，TTE还将关掉在欧洲的八家销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单。业界评价这次重组为“李东生的敦刻尔克”。最终结果：欧洲业务的重组以失败告终。次年5月，

TCL宣布欧洲彩电业务破产，仅仅保留了波兰的工厂。李东生在总结TCL在欧洲市场失败的案例上，最

核心的一点应该就是对"中国式管理"、"中国式的智慧"的反思。是国际化整合过E程v中al的ua文ti化o差n

o异n导ly致.国际业务出ed

wit现h震A荡sp，os其e.中STlCiLd多es媒f体or欧.洲NE业T务3.偏5离Cl既i定en目t

标Pr，ofile未能止Co住py下ri滑g颓ht势2。004-2011

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人们记得，这场国际化的战役曾经导致了TCL集团连续两年的巨亏，也让李东生认识到了集团真正的短板——国际化运营人才的缺乏和中西方企业文化的隔阂。推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系

列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到

2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对

TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集E中va”lu的a经ti营on模o式nl，y.在组织结构、ed

wit运h

营As成po本se、.供Sl应id链es整f合or等.方NE面T下3.功5夫C，li从en而t直Pr接ofileCopyright

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Ltd.最重要的指标上还与这些标杆企业有较大差距。际化的第一步。

-------李东生

“国际化可能是找死，但不国际化是等死。这种选择可能出现的结果是，我们在国际赛场上全军覆没，但更可能的结果是：我们会由此凤凰涅

磐。”-------清华经管学院市场营销系的副教授胡左浩国际化的必然性

入世后，中国企业面对的挑战将更大，如果不快速提升，未来两三年后，跨国企业完成了在华资源的整合和战略调整，威胁会很大。我们曾经把

TCL与索尼、三洋等标杆公司进行过对比分析，发现TCL大部分经E济va指lu标a都ti优on于o它nl们y.，但在几个ed

wi因th此ATsCpLo当se前.最Sl迫id切es的f任or务.就NE是T完3.成5现Cl代i企en业t

制Profile度改造Co，py建ri立g多ht元2股00权4-法20人1治1

A理s结po构se，P这ty才L是td国.先期进入并占据市场主导地位情况下，中国企业作为国际化的迟到者的发展空间是十分有限的，中国品牌如何在有限的空间下生存发展？无疑是一个严峻考验。中国企业国际化中的风险

1.赢利风险。目前，走向国际市场的中国家电企业，能够实现赢利的不多，尤其那些已经走到资本国际化阶段的企业，能够实现赢利的更是少而又少。在这样的情况下，国际化的资金补充如何保证？对于企业确实是一个问题，毕竟企业国际化必须建立在自我造血机制之上，靠输血生存的国际化不是长久之E计va。luation

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•wi2t.h品A牌s风po险s。e.品S牌li形d象es对f于o企r

业.N的E重T

要3.性5不C言li而e喻nt，P没r有ofile品牌支C撑op的y国ri际g化ht不2可0能04长-久20。1但1是As，p在os外e国P强t势y

品Lt牌d已.

3.策略风险。目前，中国企业开发国际市场的策略往往是

“营销第一，产品第二”，对营销策略的重视明显大于对产品的重视。这样的策略与大多数国际巨头的策略是不大一致的。这样的策略，能否保证企业国际化的持久性，也是一个问题。另外，如果国际化中要选择跨国并购，要注意文化整合的流程，注意对两者文化的差异进行判断，并据此采取相应在建立这样的观念。•。的业务整合措施；切Ev忌a极lu力a推ti行o以n企on业l本y.土文化为主导的企业文化。ed

w•it总h之A，sp中o国se企.业Sl国i际de化s的f旅or途.不N会ET是平3.坦5的C，li要e做nt好P面r对ofile各种风C险op、y困ri难g和ht挑2战0的04准-备20。1事1

实As上p，os中e国P企ty业L家t们d.正规避措施1.加强管理的能力，最重要的是国际化业务，注重国际化程度的提高，通过自身培养、招聘的方式注重人才培养，让团队能够认同一个共同的价值观和管理的观念、方法。

2.提高企业系统的能力，逐步建立和完善管理系统，将国内外进行整合成一个效率比较高的完整的系统。3.提高品牌销售和E渠v道al的u能at力i，on在o保n持ly国.内盈利的同时，ed

wit最h大A的sp挑o战se还.是Sl海i外de业s务f能or够.盈N利ET，3要.做5到Cl整i体en盈t利P，ro所file以市场和渠道这块很重要。

4.注重Co产p品yr的i技gh术t能2力