CP02项目管理规划大纲及实施规划

CP02项目管理规划纲领及实行规划1目的规定项目管理规划纲领及实行规划编制方法及主要内容，明确项目管理部与项目部在管理规划的分工及界面，形成项目经理及项目部平时工作指导性文件。2合用范围施工总承包工程项目（不含专业承包工程项目、项目管理类工程项目）。合用于招标阶段、实行阶段、完工移交阶段。合用于企业内部及外面工程项目。3职责项目管理部负责编制招标阶段项目管理规划纲领，企业总经理负责审察同意。项目经理负责编制实行阶段及完工移交阶段项目管理实行规划。项目管理部组织评审项目管理实行规划，企业总经理审察同意。项目经理负责按经同意的项目管理实行规划进行项目平时管理。企业合约部负责按经同意的项目管理实行规划编制项目创办费及实体工程报价。4管理程序项目管理规划纲领编制机构成立企业总经理明确工程招标后，项目管理部组织机电事业部、合约部和本部门工程、技术、质量、安全等职能小组及钢构造、幕墙、装饰、景观等专业小构成立项目管理规划纲领编制机构。项目管理规划纲领编制成员职责项目管理规划纲领编制成员原则上在项目所在地全员工作，30天内达成市场调研及规划纲领编制工作。为保证管理连续性，规划纲领编制成员原则上作为实行阶段项目部主要工作人员。项目管理规划纲领主要内容项目目标除业主还有明确要求外，合用范围工程项目原则上项目目标为：（1）质量目标：保证项目所在地“市（省）优良构造工程”、“市（省）优良工程”、争创（保证）“鲁班奖”或“国家优良工程”。（2）安全生产文明施工目标：保证项目所在地“市（省）安全生产文明施工优异样板工地”，无死亡、重伤、火灾事故。（3）工期目标：知足业主开业及阶段性时间要求，如完工查收及存案时间、住户入住时间、租区移交时间、商业提早开业时间等。成本控制目标：合用范围工程项目原则上采纳“成本+酬劳+奖罚”的全透明计价模式。以一家人心态把保护业主利益作为第一出发点，加强工程协分配合，合理分配资源，减少人为要素造成的损失。在技术方案、设备选型和设计余量等方面提出合理化建议，为业主节俭投资。技术创新目标：保证项目所在地“市(省)新技术应用示范工程”、争创“全国建筑业新技术应用示范工程”、获取“优异QC成就”奖项。完工结算目标：实时办理签证、更改的量价确认，分阶段(地下室、主体等)办理结算署名手续，工程完工后对业主四个月报出总结算书，九个月达成结算，对自有分包十二个月达成结算。现金流目标：依据对业主合同付款要求每个月实时回完工程款，达到企业规定的项目现金流标准。市场资源及分包模式项目所在地总分包合作模式，土建工程劳务清包、扩大劳务分包、包工包料等模式市场化状况，剖析当地同类工程质量、安全、进度控制水平。地材如钢筋、混凝土、水泥、砂石、砌块、沙浆等供给方式及供给商状况，周转材如钢管扣件、模板等供给方式及主要供给商，塔吊、电梯等施工设备租借方式及主要租借商。临设、暂时水电、杂工、保安、排水、垃圾清运、工地食堂等工作专业化服务方式及承包商状况。钢构造、幕墙、机电、装饰、景观等专业工程承包模式及主要承包商。项目所在地城市企业合作过的承包商、供给商资源状况。依据以上信息，联合企业已有资源状况确立分包模式。工程难重点剖析及主要管理方案万象城类项目原则上应包含以下主要内容：a中庭施工及专业协调，包含大型钢构造运输所需的构造加固，塔吊吊重能力剖析及钢构件分段方案，长焊缝特别是立焊的质量保证及查验举措，施工需要的支撑系统设计(脚手架、钢胎架)，长扶梯构造尺寸复核，中庭内塔吊附墙及拆掉方案等；采光天窗玻璃质量控制(异形玻璃的加工精度，防自爆举措等)，倾斜采光顶玻璃安装的安全防备举措等；中庭地区钢构造包封、遮阳卷帘及电动装置、电动吊钩、消防喷淋及烟感等机电终端、中庭玻璃栏杆、扶梯运输、安装及装饰等多专业协调及共用脚手架方案；b商店店面玻璃、防火卷帘、机电管线的地点关系及对主体构造、砌筑工程图纸要求，机电综合管线图、装饰深入图需要反应此类关系；c滑冰场屋面钢构造吊装及幕墙关闭时间控制，滑冰场施工与装饰工程的时间协调，低温管道穿楼板结露渗漏，低温区混凝土裂痕控制，滑冰场结露对钢构造、装饰、机电设备的影响，滑冰场各专业共用脚手架方案；d电影院隔墙隔声性能保证（主体构造采纳浇入式对拉螺杆），电影院幕布等超长设备运输对塔吊、井架（施工电梯）拆掉时间及幕墙关闭时间的要求；e幕墙工程如期关闭管理方案，防渗漏管理方案，防石材重要色差、防零落管理方案，与钢构造、机电、景观等专业综合协调方案；f全部室外及室内受水地区回填层、架空层、关闭空间二次排积水实行方案；g租户装饰场所移交、水电、垃圾清运、保安防盗、通道及货梯、成品保护方案；h主力店提早开业对有关地区提早完工，消防查收，正式电、正式给排水接驳等方面的要求，其余仍在施工地区粉尘、噪音、通道等控制方案，防雨水、防渗漏方案，水、电、空调独自计量方案等。（2）写字楼、酒店类项目原则上应包含以下主要内容：a主体钢构造吊装方案，钢构造与混凝土构造施工次序及塔吊时间分派方案。对复杂主体构造采纳3D技术演示施工方案；b塔吊选型，内爬、外附墙塔吊技术经济比选方案；c施工电梯选型，高速、一般梯及梯笼尺寸技术经济比选方案；d外架选型，爬架（中心筒爬架及全框架爬架）、全高搭设、分段搭设技术经济比选方案；e屋面钢构造、楼层大型机电设备吊装方案；f卸料平台搭设、安全防备棚、幕墙提早插入防备棚搭设方案；g设备层、逃难层防渗漏、防噪声综合方案；h顶峰期人员上下、装饰资料运输、垃圾清运等综合协调方案，塔吊、施工电梯、货梯、垃圾槽等垂直运输工具拆掉时间、提早使用方案；i裙楼商店提早开业对有关地区提早完工，消防查收，正式电、正式给排水接驳等方面的要求，其余仍在施工地区粉尘、噪音、通道等控制方案，防雨水、防渗漏方案，水、电、空调独自计量方案等；j向物业企业或酒店管理企业培训及移交管理综合方案。（3）高端住所、公寓类项目原则上应包含以下主要内容：a外架全高搭设、分段搭设技术经济比选方案；b卸料平台搭设、防备棚搭设方案；c施工电梯与正式货梯变换方案，电梯使用管理方案；d屋面机房及楼层厨卫露台防渗漏综合方案，降板回填二次排积水实行方案；e外墙及外窗防渗漏方案，短时加压、长经常压全数淋水方案；f外墙采纳湿贴面砖、干挂石材防零落方案，外墙采纳乳胶漆防裂痕方案；g主体构造、机电、装饰工程逐套质量查验方案；h门窗小五金深入设计及管理方案；i装饰阶段楼层照料及成品保护方案；j管理企业培训及小业主入住移交管理综合方案。需编制专项安全技术举措文件及专家论证的危险性较大分部分项工程施工方案，见住宅和城乡建设部《危险性较大的分部分项工程安全管理方法》(建质[2009]87号)文件。以上工程难重点剖析及主要管理方案应依据项目工程特色交错综合运用，如在规划纲领编制阶段因图纸、资料、信息不全没法进行详尽编制，编制机构应在规划纲领中清楚列明由项目经理在实行规划中详尽编制，但不得缺项。绘制各施工阶段施工总平面部署图，反应主要办公、生产、生活区平面部署，塔吊电梯平面部署，主要施工及运输通道部署，围墙、大门、市政路口、施工水电平面部署等重要内容。总工期及重要里程碑总工期依据企业规定使用P6软件编制工期计划。确立总工期应依据以下原则：a参照项目所在地同类工程、企业及上市企业过往同类工程总工期标准；b联合项目工程特色，剖析外面环境、业主管理模式对总工期的影响；c业主对总工期的要求。万象城类(建筑面积30万平方米，商场+写字楼业态)项目总工期为25~30个月。酒店类(建筑面积50万平方米，酒店+商业+全装饰住所业态)项目总工期35~40个月。总工期计划中应清楚显示项目重点路线并配以文字说明。重要里程碑工期原则上应包含：支护达成日期、土方桩基达成日期、地下室封顶日期、上部构造封顶日期、幕墙提早插入日期、幕墙达成日期、正式送电日期、租区移交日期、消防查收日期、完工查收及存案日期。重要里程碑设置应依据“赶前不赶后”原则拼抢主体构造工期，为后续幕墙、机电、装饰、景观等专业留足时间。总工期及重要里程碑应依据“合理偏紧”原则编制，为工程实行的不确立性预留一准时间。资源计划及资本计划塔吊、电梯、井架等施工机械进散场时间。暂时设备搭设、拆掉时间。自有分包及指定分包劳动力进散场计划。主要资料需求及周转资料进散场计划。编制每个月资本进出计划，对项目现金流状况作剖析说明。工程量及工程造价估量依据业主供给的施工图纸及丈量师供给的工料清单(若有)，匡算或复核工程量；估量工程总造价。依据主要施工及管理方案估量总包创办费。项目经理职责自项目部成立30天内，项目经理应组织项目部管理人员达成项目管理实行规划编制工作，实行规划跟着工程信息的不停完美可作版本更新，但项目经理应保证分部分项工程(如暂时设备、地下室构造、上部构造、幕墙、机电、装饰、景观工程等)动工前，实行规划相应内容已经完美并获取企业同意。项目管理实行规划编制原则(1)实行规划是对规划纲领编制成就的深入和细化，原则上不得与规划纲领主要内容发生大的矛盾，如确因状况变化需要对规划纲领进行较大变动时，需获取企业同意。(2)实行规划内容应切合企业《项目管理手册》程序言件要求，可适合地引用《项目管理手册》程序言件内容。实行规划应反应从规划纲领到实行规划编制时期工程信息、图纸更新变化惹起的管理内容变化，应反应项目部对市场调研的更新、增补、检讨。实行规划保持动向更新，分不一样施工阶段不停完美实行规划内容。实行规划主要内容工程概略说明项目地理地点，周边环境，天气气象，项目功能，建筑面积，构造/建筑/机电/幕墙等基本状况。工程难重点剖析及主要管理方案对规划纲领此部分内容进行细化、深入，说明项目业主、设计、监理、政府部门、总包、分包工作关系及管理架构。施工部署项目管理目标及创优流程，整体流水作业安排及施工次序（分区、分专业），工程资料、施工设备、周转资料、管理人员、劳动力等资源投入。项目组织架构说明各施工阶段组织架构变化状况，对部门制、分区主管及责任工程师制、专业小组设置作出详细人员实时间安排，项目部主要岗位职责，项目管理人员进散场计划，项目团队建设思路及计划。分包照料方案分包进场引导，责任工程师制度，对各分包的现场照料，技术质量照料，进度计划照管，进场资料照料，对分包的月度评论制度，总包奖罚制度，租户装饰分包的协调照料，分包临设及施工水电费收取方案等。主体构造主要施工方案混凝土、钢构造主要施工方案，塔吊、电梯、爬架、外架搭拆方案，周边建筑及市政设备防备方案，施工水电、排水方案，恶劣天气施工方案等。幕墙、装饰、景观工程主要施工方案幕墙提早插入施工方案，复杂幕墙深入设计、资料保证、防渗漏、防零落等管理方案，装饰及景观工程深入设计、资料保证、质量控制等管理方案，各专业成品保护管理方案等。机电工程管理方案项目机电设备安装工程的进度、质量、调试、培训、移交全过程的全面管理方案，可引用机电事业部管理文件。施工整体进度计划总进度计划编制说明，开完工日期，主要进度控制点（里程碑工期），重点路线说明，施工图计划，施工准备计划等。资源计划及资本计划供给商、分包商进场计划，资料、设备、施工机械进场计划，劳动力进场计划，周转资料进散场计划，工程款进出及现金流计划等。施工总平面部署部署原则，支护土方、桩基、主体构造、幕墙、机电、装饰、景观、租户装饰、租区提早开业等专业交错施工阶段施工总平面部署图，施工现场CI及文明施工部署图，公用通道、观光通道、地下室通风、安全照明、工地卫生间等部署图，保安防盗固定、流动岗及夜间巡逻部署图。技术管理图纸会审及设计交底，各专业深入设计综合管理，危险性较大的分部分项工程安全技术文件及专家评审，施工方案及技术交底，工程更改及技术洽谈管理，项目施工图、深入图图纸管理，技术创优策划，QC成就、工法、专利、论文编制计划，项目节能环保施工措施等。质量管理质量保证系统，质量管理组织架构及岗位职责，资料样品及工程样板管理制度，质量活动日、活动月制度，质量控制重点管理制度，质量巡逻及例会制度，质量改良行动学习制度，分部分项工程查收、中间查收、完工查收管理制度，城建档案管理制度，质量创优策划等。安全生产文明施工管理安全保证系统，安全管理组织架构及岗位职责，安全教育，安全防备实行方案，安全活动日、活动月制度，安全检查及例会制度，保安防盗及夜间巡逻制度，成品保护巡逻及例会制度，工完结清、垃圾清运管理制度，施工扬尘、噪音控制管理制度，CI及工地形象管理制度，安全生产文明施工创优策划。项目成本控制管理成本控制管理架构，目标成本降低方案，月度成本剖析及成本报告，创办费控制举措，综合劳务队（杂工队）代工花费控制举措，资料领用管理制度及节超剖析，业主及分包变更、洽谈、签证管理制度等，可引用企业合约部管理文件。成本控制管理应针对华润置地内部工程及其余工程分别编制。项目风险管理工程危机应急管理，安全事故抢救管理，火灾事故救治管理，基坑坍塌抢险管理，塔吊电梯机械事故应急管理，工人群殴应急管理；突发停水停电应急管理，台风暴雨水灾应急管理；劳资纠葛工人集体性上访应急管理，重要传得病疫情、重要食品中毒、重要职业病应急管理；政府部门突击检查及行政处分（撤消资质、巨额罚款等）应急管理。工程影像管理技术质量、安全文明施工、工程全景外观、项目团队建设等方面照片、录像管理制度，包含责任人及汇总人，影像保存等工作制度。（拍摄指介绍《CP10项目计划管理》）文件信息管理OA办公软件使用管理，视频会议管理制度，文件收发、传阅、采集、归档、销毁管理制度，月报制度，法定程序资料管理制度，政府文件下