【宝洁公司招聘过程问题探讨10000字（论文）】

广州宝洁公司招聘过程中的风险与防范目录TOC\o"1-3"\h\u770引言 129706一、相关概念 18921（一）研究的目的和意义 27780（二）绩效考核定义 210952（三）绩效考核的主要方法 39571.关键绩效指标KPI 3196922.目标管理考核法 318920二、广州宝洁公司绩效考核的现状及问题 32893（一）广州宝洁公司绩效考核的现状 362101.广州宝洁公司的简介 3203222.绩效考核架构 3234783.人员结构简介 432402（二）广州宝洁公司绩效考核存在的问题 4265321.绩效考核指标设置不够科学 4317232.考核指标不能及时调整 5172323.考核执行不到位 618534三、公司绩效考核存在问题的解决措施 712165（一）科学设置考核指标 715983（二）采用合理的方法调整绩效考核指标 83727（三）加强绩效考核的执行力度 82698（1）如何明确绩效考核的目的 826805（2）加强上级绩效考核制度监督和绩效检查，保证本级绩效考核按上级绩效管理计划要求执行 921071四、结语 923005参考文献 11

正文引言随着二十一世纪国内外环境的不断变化，人力资源的竞争己经逐渐取代了物质资源、信息技术的竞争，人力资源获得前所未有的高度重视，越来越多的企业将关注重点转移至人力资源的开发与利用上，以在人力资源的竞争中获得绝对优势。通过对人员筛选、留用、培训、考核等全过程科学合理的管理，实现员工素质、员工工作积极性以及经营绩效等的不断提升。但目前人员结构固化、人才流失严重、员工积极性不高、绩效考核缺乏科学性等人力资源管理存在的诸多问题，已经成为我国企业持续发展的障碍。所以，如何提升我国企业人力资源管理现状是亟待解决的问题。基于此，本文结合保洁企业人力资源管理现实情况，探讨了目前企业人力资源管理存在的问题，针对现有的人力资源管理模式提出改进建议，结合公司自身实际情况为保洁企业制定一套全新的既适应企业发展愿景和使命，又具有较强操作性的人力资源体系，通过对人力资源员工结构系统、绩效管理系统和薪酬系统的优化，丰富和完善了现有的人力资源管理模式理论。并对中国其他我国企业的人力资源管理问题提供参考借鉴。相关概念（一）研究的目的和意义随着我国企业不断发展进步，绩效考核在企业管理所中发挥的作用越来越大。企业建立绩效考核机制有利于有效提高企业人力资源绩效管理水平，最大限度的充分调动整个企业全体员工的实际工作主动积极性和工作创造性，进而提高员工的工作能力和员工素质，促进员工更好的为企业长远发展贡献力量。企业管理人力资源建设是我国促进当代中国企业健康发展的重要经济动力之一，人力资源管理价值的发挥直接关系到企业的发展状况。而企业的绩效考核又有利于人力资源的价值发挥到最大，因此越来越多的企业认识到绩效考核在人力资源管理中的重要性，对企业发展的重要性，所以规范、合理、全面的绩效考核的管理制度是企业必不可少的沈荧薪沈荧薪.国有企业人力资源管理中有关绩效考核问题与对策探讨[J].就业与保障,2020,No.243(01):175-175.（二）绩效考核定义绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化，通过对各个职位各个员工的绩效考核，理清员工在工作过程中出现的问题，然后对考核中的短板和不理想的地方进行优化，最终目标是实现员工个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展刘悦刘悦.关于企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策探析[J].精品,2020,000(002):P.1-1.一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥员工的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式行政式的管理，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来对员工进行考核，员工若不能达到要求，将会面临着处罚，从而给员工施加压力，让员工提高工作绩效。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是由四个部分组成，首先是绩效目标的制定，然后绩效工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈。绩效考核制度的制定是绩效管理的基本环节，如果无法将绩效考核制度的制定完成到位，绩效考核的具体实施就必然受到影响，并且在后来的绩效沟通中会产生难以预计的影响，也就无法实现对绩效考核的高效管理。一般员工约束机制与薪酬激励机制都可以与绩效考核制度相联系。通常对于绩效考核，不同的人也有着不同的认识，进而使我们可以从以下三个角度来理解绩效考核:（1）绩效考核目标是从一个企业的整体经营管理目标要求出发对企业员工整体工作情况进行绩效考评，并通过使员工考评后的结果与其他企业人力资源经营管理者的职能相相互结合，推动一个企业整体经营管理目标的有效实现；（2）绩效考核工作系统。它是我国企业内部人力资源管理质量经营管理绩效考核工作系统的组成部分，它主要是指运用一套企业具有系统的和一贯的企业绩效考核制度性质的考核操作规范、程序和绩效管理考核方法等工具来组织进行企业绩效审核考评；（3）绩效考核也就是对上级组织领导成员在日常管理工作中的所表现的工作能力、态度和工作业绩，进行的以事实证明为评价依据的绩效评价。归纳起来，绩效考核评价是在泛指绩效考评评价主体应当对照公司工作发展目标或其他绩效考核标准，采用一套科学的绩效考评评价方法，评定全体员工的完成工作目标任务上的完成能力情况，员工和全体工作人员职责上的履行能力程度和全体员工的持续发展潜力情况，并且将绩效评定后的结果及时反馈上报给全体员工的一个过程陈秋燕陈秋燕.浅析绩效考核制度在企业人力资源管理中的应用[J].经济师,2020,No.374(04):267-268.（三）绩效考核的主要方法1.关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量员工绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量员工工作过程的绩效，是从员工行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KPI可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键员工负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则——“28项原则”，即20%的关键员工为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为张艳霞张艳霞.国企人事管理绩效考核存在的问题与对策研究[J].经营者,2020,034(001):209-210.2.目标管理考核法QBO（QQnQgeQentbyobjectives）是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对员工的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个员工各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将员工的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出员工的绩效是否超出目标要求。对员工实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。广州宝洁公司绩效考核的现状及问题（一）广州宝洁公司绩效考核的现状1.广州宝洁公司的简介广州宝洁有限公司一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十三家合资、独资企业。公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。2.绩效考核架构在广州宝洁公司，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。每个财政年度末，广州宝洁公司都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。（1）将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。（2）年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。（3）业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。（4）在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。（5）由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。（6）组织贡献几乎占业绩考核的50%权重，使所有员工都对组织贡献与业务成绩同等看待。广州宝洁公司的“四位一体”的体制是企业得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视李慧洁.探讨人力资源管理中的绩效考核管理[J].今日财富(中国知识产权),2020(04):106-107.。李慧洁.探讨人力资源管理中的绩效考核管理[J].今日财富(中国知识产权),2020(04):106-107.3.人员结构简介按职能划分，广州宝洁公司目前部门众多，有七个，其中主要部门有三个：（1）宝洁产品开发部：包括宝洁产品的策划，这是广州宝洁公司的重要部门之一。（2）市场销售部：这个部门主要负责广州宝洁公司宝洁产品的销售和推广，通过各种渠道扩大广州宝洁公司的市场占有率，是广州宝洁公司收入来源的主要部门。（3）人力资源部门（行政部），编写制定公司人事行政管理制度，组织统筹公司人力资源开发及聘用工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作，薪资发放等蔡群蔡群.大数据时代下保洁施工企业人力资源管理的有效对策[J].人才资源开发,2020,(22):90-92.广州宝洁公司销售部门目前有员工20多人，从员工学历来看，广州宝洁公司销售人员素质一般，多数人员是大专和本科学历，大专占比20.34%，本科占比66%，另外笔者调查员工年龄和工龄来，广州宝洁公司员工普遍较年轻，更多的年轻员工毕业后直接进入公司工作，员工年龄基本在20-40岁之间，这代表广州宝洁公司的销售人员发展空间很大，同时也证明这些员工的需求较多。表3-1广州宝洁公司销售人员学历占比统计表学历高中及以下大专本科硕士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%（二）广州宝洁公司绩效考核存在的问题1.绩效考核指标设置不够科学广州宝洁公司绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不科学的。关键绩效指标的分解是关键绩效指标考核方法的关键。月度工作计划和关键绩效指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的关键绩效指标为例，如表1所示。表2人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出广州宝洁公司关键绩效指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门关键绩效指标的理解，导致个别关键绩效指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果关键绩效指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确广州宝洁公司并没有根据员工工作的部门分配绩效考核指标权重，因为没有深入与员工交流，权重分配重点不科学，不同部门虽然名称相同，部门素质要求也相同，但不同部门对于各项工作能力和素质要求的侧重点不同，即不同部门相同指标权重分配的不科学，导致工作的部门侧重点、考核重点以及指标指导性不够郭慧郭慧.保洁行业中的人力资源开发与管理的思考[J].今日财富(中国知识产权),2019(06):166+172.企业各个部门的绩效考核指标权重分配不够科学，“财务指标”和“客户指标”在客户服务部的评价指标中应适当增加其权重，“内部运营指标”可适当减轻其权重，质量部和技术部的“财务指标”在指标中所占比例较高。市场项目部考核指标中的“财务指标”所占权重偏高，应适当降低，市场项目部主要从事市场调查与分析以及制作方案，所以“内部运营指标”与“客户指标”应适当提高；各部门的“学习与发展指标”所占比重应给予适当的提高。2.考核指标不能及时调整考核工作指标的内容设置没有根据自己岗位职责的不断变化而及时对其作出相应调整，工作指标内容自然变了，考核内容也变了应该会跟着而改变。近年来，广州宝洁公司一直在大力推行公司精益生产，当公司组织管理架构或业务岗位发生变动后，组织人事部门没有及时修订相关部门/业务岗位的绩效考核评价指标，并且考核主要指标仍然保持原有指标不变，新的部门/企业岗位职责与新的工作任务要求含糊不清。3.考核执行不到位广州宝洁公司各部门在制定绩效指标的过程中，基本保持了高度一致性，目标定位不准确。通常情况下，客服部、质量技术部、市场项目部等部门设置的绩效考核指标必须有所不同。几乎没有从实际出发，这便使其不具备针对性，达不到充分反映评价对象工作的性质、内容和特点。此外，广州宝洁公司在计划经济体制的影响下，决策管理者的管理理念还没有完全更新。由于有些企业管理者对绩效考核管理工作的整体重视度和程度不够，对进行绩效考核的主要目的不明确，甚至有人认为进行绩效考核只是为了有效应付公司人力资源部的各项工作。另外，又加之有些单位员工对进行绩效考核的具体目的不充分了解，对绩效考核检查结果的高度重视落实程度不够，考核后的结果检查出来了就没有签字，不问绩效考核的具体形成原因，缺乏处理绩效考核申诉的法律意识。故经常导致企业绩效考核难以及时执行落实到位，主要原因表现在以下三个个方面:（1）绩效考核目的不明确企业如果要经常进行定期绩效考核，首先必须要考虑解决的一个重要问题就是为什么企业要定期进行企业绩效考核。在许多大型企业管理中都普遍存在对企业绩效考核的根本目的以及认识不清的不良现象。广州宝洁公司也不仅一例外，许多企业管理人员往往认为企业绩效考核的工作目的主要工作是为了用于企业发放提高绩效人员工资、年终奖、评优、人事结构调整等，而往往忽略了企业绩效考核的主要工作目的就是在于帮助企业员工有效提升整体绩效，进而最终达到有效提升整个企业整体绩效的最终目的。另外，员工对各项绩效考核管理工作不充分理解，绩效考核总是力不从心，员工之间存在着比较多的社会抵触情绪，不少公司员工甚至认为公司搞各项绩效考核就是为了扣钱，砸他们的公司饭碗，故而会导致各项绩效考核难以有效执行禹晨芬禹晨芬.浅析保洁企业人力资源管理模式及激励机制[J].人才资源开发,2019(20):16.（2）绩效考核存在未按绩效计划执行的现象。企业在组织进行工作绩效考核时，事先一般都会自行编制工作绩效考核计划，所谓的工作绩效考核计划一般是广泛指被聘用评估者和其他评估者之间双方就企业员工最终应该努力实现的各项工作总体绩效目标进行直接沟通的一个过程，并将双方沟通的绩效结果最终落实到作为双方订立正式书面合作协议的也即工作绩效考核计划和业绩评估申报表，它指的是企业双方在充分明晰责、权、利的界定基础上共同签订的一个内部合作协议。一旦双方明确定义并签字后，它便是公司的一个绩效管理制度，在组织实施企业绩效考核时，应当做到严格执行。但是，广州宝洁公司在组织进行二级绩效考核时，采取的也就是谁作为主管，谁负责考核的基本原则，虽然广州宝洁公司二、三级都已经制定了二级绩效考核计划，但由于二级受到了人际关系、利益、人力资源部门和监管不力等多种因素的双重影响，考核负责人在组织进行绩效考核时，往往可能会发现存在不按二级绩效考核计划要求执行的不良现象。（3）绩效反馈工作欠佳从员工绩效考核管理的这个角度上说来看，绩效考核的最终工作目的其实应该是为了帮助全体员工真正认识并找到自己在实际工作过程中的许多长处和存在哪些不足，从而能更有利于针对性地研究制定员工绩效管理改进解决方案，实现全体员工工作绩效的持续改进和不断提升。最终的这使得公司整体的经营绩效水平得到改善。绩效考核反馈就是将一个企业历年绩效考核的分析结果和全体员工实际进行有效沟通，帮助全体员工深刻认识并找到自己的企业长处和自己有待不断改进之处，并和全体员工一起研究制订企业绩效反馈改进行动计划从而有效促进全体员工企业绩效不断提升的一个过程。没有得到绩效考核反馈的这种绩效考核方式注定也就是非常失败的和无用的绩效考核。广州宝洁公司管理者并不是没有真正认识并做到每期绩效考核反馈在每期绩效考核管理工作过程中的特殊重要性，每期进行绩效考核，部分公司领导往往是在公司人力资源部的多次电话催促下，才匆匆忙忙的把每期绩效考核反馈结果给给了员工们并签字进行确认，然后在按绩效考核管理方案中所规定的面谈比例上再找另外几个人简单进行面谈，谈完后直接填张每期绩效考核面谈时间表然后交给公司人力资源部就算是谈完，这样的管理做法很显然已经达到起不到每期绩效考核反馈的实际效果。因为各项绩效考核反馈欠佳，常会导致各项绩效考核工作流于形式主义、引起矛盾、没有达到实效另部分职员内心感到厌烦的一项工作流程禹晨芬禹晨芬.浅析保洁企业人力资源管理模式及激励机制[J].人才资源开发,2019,(20):76-77.公司绩效考核存在问题的解决措施（一）科学设置考核指标绩效考核管理体系建设是一个不断循环往复的管理过程，它主要包括内部绩效考核指标的管理制定、绩效考核过程管理指导、绩效考核与内部绩效管理面谈和其他绩效管理改进。绩效考核指标的合理设置不仅是企业绩效考核管理的首要组成环节，也应该是企业绩效考核过程管理指导与企业绩效考核的重要依据指标所在。可见，绩效考核管理指标的正确设置方法是否科学，直接就会影响微小到企业绩效考核管理的整个运行过程。因此，广东宝洁有限公司在正确设置业绩考核分值指标时，应从以下几个主要方面对其进行正确设置:（1）对相关部门/企业岗位整体工作情况进行统计分析，制定并提出切实可行的工作考核评价指标。为了正确制定和提出一套完整科学有效的工作考核质量指标，进行有效的一个部门/企业岗位人员工作考核分析，成为企业确立一个部门/岗位员工工作考核质量标准的必要一个环节。因此，应通过市场调查开发问卷、访谈等多种方式，加强与工作部门高层领导/全体员工之间的相互沟通、理解，在整个企业中为每个工作部门/全体员工量身做出一份工作岗责职位认识说明书，让每个部门/全体员工对自己日常工作的整个流程与工作职责都能有一个十分明确的职位认识，也能促使每个部门/全体员工从一种心理准备意识上迅速进入状态，接受绩效考核。（2）保证绩效考核指标与企业的战略目标相一致。在企业绩效考核战略指标的组织拟定实施过程中，首先企业应将所在企业的各个战略目标层层层次传递和合理分解，使得在企业中每个技术部门/战略岗位被企业赋予一个战略岗位责任，每个战略部门/岗位员工都要承担各自的战略岗位职责。绩效考核应该是一个战略目标具体实施的有效考核工具，绩效考核中的指标具体应该是围绕一个战略目标逐层进行分解，而考核不应与一个战略目标的具体实施过程脱节。只有当企业员工努力的工作方向与我们企业发展战略目标一致时，企业人员整体的工作绩效才更有可能得到提高。（二）采用合理的方法调整绩效考核指标首先，广州宝洁公司应该采用科学的方法分解绩效考核指标。绩效考核关键指标是否来源一个企业长期战略目标能否分解，绩效考核关键指标的正确分解方法是否科学，将与否会直接影响关系到整个企业长期战略目标分解能否顺利实现。因此，在对企业绩效考核中的指标处理进行解析分解时，应根据每个企业的实际工作情况综合选择一套科学的指标分解处理方法。例如平衡卡和计分卡指标分析方法、关键性的业务控制点管理流程图和控制点指标分解分析方法、营运成本管理各个层面在skpi中对指标进行分解的方法、系统性地对指标进行分解的方法等，都已经可以综合用来作为企业绩效考核中对指标进行分解的主要方法。其次，广州宝洁公司应该采用合理的方法设计考核指标的权重。考核评价指标的确定权重评价是对于各项考核指标重要性和程度的严格权衡和综合评价，权重的差异大小直接反映了一个企业各项管理工作的发展重点、难度以及在人力资源配置精力时间投入上的巨大差别。不同的考核权重往往直接导致不同的绩效评估考核结果，因此，权重点的确定评估是公司考核绩效指标体系管理设计中异常关键的一个重要环节，对于评估能否准确、客观地准确反映一个部门或者全体员工的实际工作绩效情况起着至关重要的指导作用。权重指标体系往往是因企业指标体系而被改变的，先是具有一个指标体系，后才会具有一个相应的企业权重指标体系。指标权重的综合选择，实际也是对业绩考核中的指标权重进行综合排序的一个过程。为此，广州宝洁公司要将各种企业指标考核业务指标的各个权重权值设计合理，需要综合用到一些较为合理的权值设计编制方法，例如像主观权值经验法、等级权值序列法、对偶权值加权法、倍数权值加权法、权值关系因子法和判断加权法等都非常可以综合用作一种考核企业指标权重的考核计划编制方法。企业在进行选择时，应根据自己的实际设计情况，选择最合适的设计方法方式来确定设计公司考核业绩指标的具体权重王若卿.保洁工程项目中人力资源管理特性分析与研究[J].中国管理信息化,2020,(005):121-124.。王若卿.保洁工程项目中人力资源管理特性分析与研究[J].中国管理信息化,2020,(005):121-124.最后，广州宝洁公司应该要及时组织调整绩效考核指标。考核中的指标严格设定后不是一成不变，随着经济社会的不断进步发展、科学生产技术水平的不断逐步提高以及现代精益制造生产经营管理创新思想的不断引入，无论是一个企业的管理部门还是企业岗位，都存在有可能发生较小变动的较大可能，部门/企业岗位可能发生较大变动，职责固然也可能会随之跟随着要求发生较大变动，原岗位考核中的指标自然也不再能够适应新设的部门/企业岗位的具体考核指标要求。为此，广州宝洁公司的相关人力资源部部门应及时制定组织相关公司人员修订岗位变动后的各部门/公司岗位技能考核评价指标。以使岗位变动后的公司部门/人员岗位的工作绩效考核总体指标与实现公司的发展战略目标相关联，符合公司部门/人员岗位职责的具体要求。（三）加强绩效考核的执行力度首先，企业的任何一个经营管理者的经营目标活动都必须完全愿意服从和始终坚持服务于一个大型企业的整体管理经营战略目标，企业的整个管理经营绩效考核目标管理工作首先目的也就是为了有效率地保证一个大型企业新的管理经营战略目标的顺利完成实现。绩效考核通过将一个大型企业的公司全年绩效战略目标在一个大的横向上和或在一个纵向上分别对其进行层层次的综合后和分解后的运用而从来直接性地形成一个大型企业的公司全年年度绩效考核整个指标体系，广州宝洁公司全年年度绩效考核总体指标的顺利完成实现也就直接性地保证了广州宝洁公司全年绩效战略目标的顺利完成实现。其次，绩效考核的第二个重要目的就是有效促进企业绩效水平提升和业绩改进。企业通过进行绩效考核改进工作往往能及时发现企业员工整体工作绩效中的最大优点和潜在不足，因此，广州宝洁公司的管理者可以通过有效的企业绩效考核沟通方式帮助企业员工准确认识并找到自己的最大长处和潜在缺点，和企业员工一起研究制定企业绩效考核改进的解决方案，促进宝洁企业员工工作绩效的不断提升，最终可以实现整个企业人员整体工作绩效的不断改进，从而有效促进整个企业的健康发展。第三，绩效考核还常常可以用来作为确保企业年度工资、奖金足额发放的重要依据。广州宝洁公司的员工薪酬管理体系和企业绩效考核管理体系必须有机地紧密关联在一起来。只有基于公平公正的薪酬绩效考核制度结果而来进行确定薪酬的福利发放者也才能真正做到薪酬福利发放的制度公平性和绩效公正性。第四，绩效考核还通常可以用来作为指导广州宝洁公司长期进行管理人员结构调配、岗位培训、计划方案制订等相关工作的理论基础和重要依据。最后，广州宝洁公司人力资源部部门要继续加强对所有承担主要绩效考核工作职责的绩效考核者员工进行宣传培训，要积极组织、监督各职能部门认真开展好与推进绩效考核工作有关各项政策实施方案的编制宣传落实工作，让每位绩效考核者、员工都明确参加绩效考核的主要目的。加强上级绩效考核制度监督和绩效检查，保证本级绩效考核按上级绩效管理计划要求执行二、三级公司绩效考核计划协议是经各级公司与管理部门/全体员工双方协商一致同意后经由双方共同签订的关于绩效考核计划的内部管理协议，是各级公司内部绩效考核制度的一部分，同时也应该是各级公司对全体员工绩效考核的主要衡量依据，因此，广州宝洁公司的任何绩效考核管理人员都一定应该严格按照二、三级公司绩效考核计划要求来进行考核，另外，公司各级人力资源部门还应定期组织所有承担主要绩效考核人员职责的绩效考核者对其进行认真学习，端正他们的绩效考核管理思想。同时还要加强三级绩效考核的组织监督和指导检查，对不按有关规定要求执行的，要立即督促其及时进行检查整改，以利于保证二、三级绩效考核按国家绩效管理计划程序执行。结语正确的绩效评估标准，高水平的人力资源技能和广泛使用的心理契约是企业有效进行行政管理人员绩效评估的前提和保证。综上所述，尽