国际EPC工程总承包项目管理实务-工程项目管理理念及项目模式

国际EPC工程总承包工程管理实务

〔探索〕

一、工程工程管理理念及工程模式

二、EPC工程总承包的组织管理〔探索〕

三、EPC工程工程管理〔总论〕

四、工程协作与共赢管理

1国际EPC工程总承包工程管理实物筹划开工实施竣工工程工程管理理念及工程模式EPC工程总承包模式

满足和引导业主需求

合同管理是中心

协调管理是重点转换总承包合同〔OBCE〕EPC工程总承包的组织管理

投标报价前的准备工作

合同及其文件管理分包管理〔设计、施工〕

合同风险与索赔管理

融资策略及资金管理

设计管理商务谈判与合同管理EPC工程工程管理〔总论〕

范围、领域、控制及程序

活动和文件

结束语工程协作与共赢工程原那么：先地下后地上土建+安装土建工艺自控、电气设备勘探管道土建土建场坪临设采购施工EPC执行方案采购设计施工接口关系设计与采购、施工接口关系采购与设计、施工接口关系施工与设计、采购接口关系开车与设计,采购,施工接口关系十大控制及其程序职责分工工程文化工程管理宗旨2

工程工程管理理念及工程模式

主讲人：*****

*****工程公司

2021年3月31日***3工程管理理念工程工程管理理念及工程模式

一、满足和引导业主需求

二、合同管理是中心

三、协调管理是重点

四、EPC工程总承包模式

五、转换总成包合同〔OBCE〕4工程管理理念利比亚西部陆上天然气管道工程,业主为意大利

阿吉普利比亚〔AgipGasBv〕分公司，与业主合作

的监理方为意大利泰克尼普(TECHNIP)公司。2002年6

月17日，中国石油天然气管道局在CNPC〔中国石油〕

的支持下与CPECC〔中国石油工程建设集团公司〕联

手，经过剧烈的国际竞标，一举中标获得了该工程

EPC总承包。工程简介5工程管理理念管道工程起点为撒哈拉沙漠的WAFA首站，终点为

地中海海岸的MELLITAN末站。该工程由中国石油天然

气管道局承担设计、采购、施工、预试运行、试运行

和管道的性能测试。工程简介6工程管理理念合同总价为1.461亿欧元〔不包括主管材费和试运等费用〕。527公里的32英寸输气管线与16英寸输油管线同沟敷设27公里，分沟并行敷设500公里，管道总长度为1054公里〔材质API5LX65〕。

单根管线共有16座阀室，10个阴极保护站；采用RTU控制,阀室及站场采用光纤通信为主，无线电通信为辅；WAFA、MELLITAN清管站电源依靠处理厂，中间清管站及阀室电源采用太阳能。工程简介7工程管理理念合同工期，自2002年6月17日签署中授标函起，到2004年5月16日到达机械完工，共计23个月。按合同要求工程按期完工。

2002年12月10日工程正式打火开焊，标志着工程的重点由设计主体向施工主体的转变。工程采用欧洲和美国标准，设计和施工难度之大，对健康、平安、环境的要求之高，尤其对合同风险管理和合同索赔管理控制之严，在以往的境内、外长输管道工程中都是不多见的。工程简介8首站910焊接1112那鲁特13清管站14阀室15太阳能16排污池17末站18末站1920栈桥21工程管理理念利比亚陆上管道工程在建设期正处于新经济转型之际，经历了战争、瘟疫、各种制裁。

工程的理念与注意力管理成为一种新型竞争方式。工程领导及时把它作为珍贵的资源加以整合，从中工程获得更大的收益。

伴随国际风云变幻，中国石油已迈出国门，正在加紧国际化经营的进程，只要我们能吸取教训和吸引更多的注意力并进行有效的理念管理，就能使我们处于不败之地。工程简介22工程管理理念入世以后，国际工程效劳领域向深度和广度扩

展，迫使我们必须改变以往的管理理念，去迎接市

场经济的挑战。在挑战过程中，感觉最难的就是实

事求是，因为实事求是就必须创新我们的管理理念,

我们的管理理念只有建立在创新根底上才具有生命

力。一、满足和引导业主需求23工程管理理念国际工程规模的资源配置，专业化设计、采购、施工队伍的组建,庞大的组织机构和具有竞争力的人才使用，这对我们提出了更高的要求。

我们只有加强学习、理论联系实际、更新管理理念，才能在复杂的问题中寻求系统，在系统中寻求创新。我们从细节上、高度上和技巧上为业主进行效劳,即满足和引导业主需求，又发挥我们总承包商的特长和优势。一、满足和引导业主需求24工程管理理念细节上关注，高度上引导：

细节上关注：

在不超越业主接受能力下,追求细节与完美，即精细化效劳。提供精细化效劳时，需要我们除了具备一定的专业技术知识和EPC国际工程管理经验之外，还要具备沟通能力、应变能力和外语能力。

特别注意的是，如果过于注重细节，一味追求至善至美，会使我们丧失时机。因此，精细化效劳不是越细越好，而是需要设定一个“限度〞，防止无增值效劳。一、满足和引导业主需求25工程管理理念高度上引导：

在超越业主思维能力下，运用沟通技巧，使之具有同样高度的注意力，即战略导向效劳。

在提供战略导向效劳时，要注意以下两个方面：

一是把注意力视为珍贵的资源加以整合，使业主注意力得到合理的投入和使用。

二是把握好“度〞和掌握好“时机〞。一、满足和引导业主需求26工程管理理念“满足业主需求、引导业主需求〞来指导我们今后

工作，进一步验证和完善培训的实践性、应用性、国际性、前瞻性和实用性。才能与管理职责相结合，与工程建设开展形势相结合，与国际惯例相结合，与工程建设开展趋势相结合。才能更好地“满足业主需求，引导业主需求，〞。一、满足和引导业主需求27工程管理理念在国际工程管理中，业主的客观环境我们无法改变，效劳环境需要自己去争取，自己去创造。

我们必须在创造中学习，也必须在学习中创造,及时把别人花费代价创造的正反两方面的经验转变成自己的财富，来增加我们的思考力，有了思考力，我们才能在国际工程建设领域里走更长更远的路，才能更好的为业主思考和展望。一、满足和引导业主需求28工程管理理念要做好国际EPC工程，迫使我们在经营理念和管

理方式上必须与国际工程公司接轨,这对我们提出了

更高的要求：转变观念，增强效劳意识，提高沟通

能力、业务能力、应变能力和外语水平,尤其是提高

合同的理解和管理能力，是我们工程成功的前提。二、合同管理是中心29工程管理理念我们把HSE、质量、进度、费用、合同和风险管

理，贯穿到整个工程的设计、采购、施工、预试车

〔Pre-commissioning〕、试车(Commissioning)、投

料试车(Startup)整个过程的管理当中。二、合同管理是中心30工程管理理念工程执行过程更是合同履行的过程，要求我们在

工程实施中严格按照合同中规定的工作范围和标准履

行合同，在合同管理中，应从细节上、高度上和技巧

上为工程效劳。

二、合同管理是中心31工程管理理念在我国目前阶段，工程经理还需要加强培训和继

续教育，加强工程工程的过程管理。使大家在执行合

同过程中进一步加深理解合同条款、合同文件的内涵,

防止违约，并充分利用合同中对我们有利的条款，规

避风险，预防合同纠纷，及时收集有关索赔资料、依

据，使整个工程在执行中能处于有利地位。二、合同管理是中心32工程管理理念我们在国际工程执行过程中，要及时进行阶段性的工作总结，逐步探索国际工程管理经验。

尤其在处理问题时：

首先要站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同中条款与条款之间的内在联系，对所提出的问题要深入细节，了解本质。

其次，要用工程管理的观点统一全局，对所题出的问题要站在合同的高度与予关注，把大家的注意力逐步引导到以合同管理为中心的轨道上来。二、合同管理是中心33工程管理理念经过个人的努力，大家对国际工程内涵会有新的

认识，并会自觉地按照合同要求办事。观念的转变会

进一步激发大家的管理潜能，用积极的态度、高度责

任心、团结协作和吃苦耐劳的精神来丰富我们国际工

程管理经验，使我们的国际工程工程获得更大成功。二、合同管理是中心34工程管理理念在二十一世纪的今天，一切都在变，唯一不变的

是变化本身，下面我们探讨的内容，明示了时代不变

的东西：“沟通是万能的，变化是永恒的〞。三、协调管理是重点35工程管理理念在国际工程中，总承包商大都是采取以分包商为

主体的工程管理模式，这就要求我们在工程执行过程

中，只有加强工程统一协调管理，才能增加我们的执

行能力。三、协调管理是重点36工程管理理念业主与总承包商之间需要协调，总承包商和分包

商之间需要协调，工程部对整个工程工程资源进行有

效的配置和管理更需要协调。随着工程管理工作的不

断深入，工程协调工作越来越显示出它的重要性。

三、协调管理是重点37工程管理理念我们要想进行有效的协调，最重要的是要寻找双

方共同点和利益区。简单的说，以“求同存异，协调

矛盾，解决问题〞为原那么，使得各自的利益或意愿通

过协调得以保障。因此，我们在协调矛盾解决问题过

程中，要注意以下三个环节：

三、协调管理是重点38工程管理理念一切协调都是从沟通开始：

沟通是信息传递的桥梁，在工程管理中，我们只

有在与业主和工程部各个部门之间进行了很好的沟通,

才有协调矛盾解决问题的可能。如果没有足够的沟通,

往往就很难有共同的语言，没有共同的语言，就很难

有共同的行动。三、协调管理是重点39工程管理理念沟通对于我们来讲是一个无形而又艰巨的工程，

需要我们大家用智慧、语言、身体力行、相互信任与

配合来表达出的整体观念。换句话说，沟通不是说教

的产物，而是我们努力的结果。只要我们掌握正确的

方法进行有效的沟通，矛盾就能及时的被化解，问题

就能妥善的得到解决。三、协调管理是重点40工程管理理念

Generally,peopleretain

10%ofwhattheyREAD

20%ofwhattheyHEAR

30%ofwhattheySEE

50%ofwhattheySEEandHEAR

70%ofwhattheySAY

90%ofwhattheySAYandDO三、协调管理是重点41工程管理理念磋商是协调的重要环节：

磋商的核心内容是求同，求同是建立在平等基

础上取得的协调成果。磋商不是指责、谴责，更不

是强加与人，而是寻求各个方面的共同点和各自利

益区。

三、协调管理是重点42工程管理理念要不失原那么的妥协：

妥协的核心内容是存异，也是运用沟通技巧的

具体表达。通过沟通、磋商，逐步减少双方不同的

认识，扩大相同的认识，适当的妥协和退让，双方

最终达成新的共识。

三、协调管理是重点43工程管理理念沟通、磋商、妥协三者的关系：

缺乏沟通就难以协调，有效的协调能减少矛盾，

防止问题的发生。我们要做好协调工作，沟通、磋商、妥协三个环节缺一不可。高水准的沟通与协调交织在一起，是我们工作成功的关键。我们只有加大工作协调力度，才能随时发现问题及时化解矛盾，从而，才能提升我们的竞争力。三、协调管理是重点44工程管理理念四、EPC工程总承包模式

1、EPC工程简述：

何为EPC工程？

EPC设计采购施工TURNKEY

交钥匙工程

45工程管理理念四、EPC工程总承包模式2、为什么进行EPC工程？

业主承包商46工程管理理念四、EPC工程总承包模式业主：

降低工程风险

节约工程投资

减少工程管理本钱

缩短工程工期

提高经济效益47工程管理理念四、EPC工程总承包模式承包商：

充分发挥工程公司工程管理经验，不断满足业主的需求，并且针对业主需求持续改进，在改进的过程中有完整的记录。

在工程执行过程中，从HSE、质量、进度、合同和风险管理入手，贯穿整个工程的设计、采购和施工整个过程。

减少管理本钱，提高效率。

容易实现“满足和引导业主的需求〞的工程管理理念。48工程管理理念四、EPC工程总承包模式工程管理没有固定的模式，只有共同的经验：

“实事求是〞

在强制工程管理和市场多样化的前提下，各个

工程可根据工程自身特性,按合同模式进行适当的

设定，防止千篇一律。49工程管理理念四、EPC工程总承包模式业主

EPC

E(M)PC

PC承包商

EPIC

+

PMC

EPEPCM

EPCS

IPMT

业主与承包商分属不同企业集团50工程管理理念四、EPC工程总承包模式业主

EPC

承包商

EPIC

+

PMCEPCM

IPMT

业主与承包商是一家企业集团OBCE

51工程管理理念1、共赢开展是保障

战略伙伴确实立是工程管理团队建设的根底。

业主和总承包商之间、总承包商与分包商之间只有

相互信任，优势互补，才能实现共赢，才能保证

OBEC的实现。五、转换总承包合同〔OBCE〕52工程管理理念首先总承包商要做好业主的延伸，总包商要处

处站在业主的角度上考虑问题，使工程在各个方面

到达最优化，同时业主要充分信任和理解总承包商

〔包括分包商〕的各种合理需求，为工程的顺利执

行提供各种便利条件。五、转换总承包合同〔OBCE〕53工程管理理念

其次，分包商要做好总承包商的延伸，按照总

承包商的统一要求开展现场各项工作，确保总承包

商的各项现场管理要求能得到顺利实施。五、转换总承包合同〔OBCE〕54工程管理理念再次，总承包商还要注意转变观念，不仅为业

主做好效劳，还要为分包商做好效劳，及时为分包

商创造施工条件。总承包商要及时向分包商宣贯项

目管理理念，使总承包商与分包商成为有机体，共

同在合同方案中开展工作，才能充分发挥分包商自

身的管理能力和优势，从而才能最大程度表达总承

包商工程管理优势。五、转换总承包合同〔OBCE〕55工程管理理念在合作与共赢开展主题下，新思想、新观念和

新方法已逐渐改变了以往“小业主〞大权利的格局。

业主和总承包商在不断注重工程风险管理、进度和

费用控制同时，已开始采用“转换总承包合同〞管理

的模式，为最大程度地减少业主和总包商所承担的

工程风险、为双方共赢开展提供了有效的保障。五、转换总承包合同〔OBCE〕56工程管理理念二、〔OBCE〕模式

转换总承包合同〔ConvertedEPCContract〕

是通过业主和总承包商在相互开放、透明的费用估

算〔OpenBookConversionEstimate，简称OBCE)

来实现的。五、转换总承包合同〔OBCE〕57工程管理理念一般来说，是指业主通过竞标形式，先与选择的总承包商签订EPCM〔设计、采购效劳和施工管理〕合同，在总承包商的详细设计到达一定深度后〔如30％或60％〕，在双方对工程的技术选用、工厂布置与结构形式、工程量比较清楚，认为可以较准确地估算工程的总