渠道管理(人大教材)

营销渠道管理主讲郑宝华9/22/20231课程结构第一章营销渠道的组织结构与功能营销渠道定义与功能分销渠道的结构渠道的演化渠道的改进与创新第二章分销渠道的战略设计战略设计概述环境分析目标和原则选择和实施9/22/20232

课程结构第四章企业的流通中介---批发商批发商的职能与结构代理商生产企业自营销售组织网上直销B-to-B 第三章零售---分销渠道的终端零售业的职能主要的零售业态网上直销连锁与特许第五章渠道选择寻找渠道成员对渠道成员的评价渠道成员的确定确保渠道成员的稳定9/22/20233

第七章渠道的冲突与合作营销渠道中的关系营销渠道冲突及解决方法渠道战略联盟第六章渠道领导与激励渠道领导与领袖获得、运用和保持权力渠道沟通渠道激励9/22/20234

第八章渠道控制渠道控制的内涵渠道控制的重要性和有效性营销渠道控制的因素渠道控制的方式第十章信息系统与渠道管理信息系统的概念、结构与作用渠道信息系统的主要功能渠道信息系统的实施主要问题研究

第九章营销渠道中的物流管理物流的含义与基本功能物流决策的核心与主要决策配送管理供应链与第三方物流9/22/20235

课程结构第十一章渠道绩效评估渠道评估的定义与流程渠道整体绩效评估渠道成员的财务贡献评估渠道成员综合评估9/22/20236第一章营销渠道

的组织结构与功能营销渠道的定义与功能1、定义：也称为分销渠道或者配销通路，指产品从制造者手中转至消费者手中的各个中间商连接起来形成的通道，它由位于起点的生产者和位于终点的消费者，以及位于两者之间的各类中间商组成9/22/20237营销渠道的定义与功能2、中间商存在的经济学意义产品1产品2产品3消费者1消费者2消费者3交易9次交易6次产品2产品1产品3中间商消费者3消费者2消费者19/22/20238营销渠道的定义与功能3、分销渠道的功能所有权交易流供应商---制造商---销售商---消费者商品实体转移流供应商---运输者---制造商---销售商---消费者信息流制造商代表---销售商---消费者促销流广告代理商及媒体---制造商---销售商---消费者支付流供应商---银行---制造商---银行---销售商---银行---消费者分销渠道中五种不同的“流”9/22/20239营销渠道的定义与功能

生产者批发商零售商消费者实体所有权促销协商财务风险订购支付实体实体所有权所有权促销促销协商协商财务财务风险风险订购订购支付支付9/22/202310营销渠道的定义与功能营销渠道的功能便利搜寻调节品种与数量差异提供服务9/22/202311大型连锁超市

（supermarket)9/22/202312“Getwhatyouforget”（买到你在超市忘记买的东西）9/22/202313“Getwhatyouforget”（买到你在超市忘记买的东西）9/22/202314

更多学者对渠道功能的细化：卡斯特利兰根：产品信息、产品定制化、产品质量确定、产品规格、产品分类的集合、产品应用、售后服务和后勤服务。菲利普科特勒：信息、促销、谈判、订货、融资、承担风险、占有实体、付款和所有权转移。9/22/202315

分销渠道的结构1、松散型渠道---消费品市场渠道类型生产商A零售商生产商B生产商C批发商零售商消费者消费者零售商批发商代理商生产商D消费者消费者直接渠道间接渠道直接渠道间接渠道9/22/202316

分销渠道的结构1、松散型渠道---产业用户市场渠道类型生产商A工业分销商生产商B生产商C工业代理商工业用户工业用户工业分销商工业代理商生产商D工业用户工业用户直接渠道间接渠道直接渠道间接渠道9/22/202317分销渠道的结构2、紧密型渠道---垂直渠道系统垂直渠道系统公司型垂直渠道系统批发商发起的自愿连锁制造商发起零售型（大众汽车）合约型垂直渠道系统特许经营安排制造商发起批发型（百事可乐）服务商发起零售型（麦当劳）零售商发起的合作管理型垂直渠道系统9/22/202318分销渠道的结构服务对渠道结构的影响服务水平大批量等待时间市场分散化产品种类最终用户对服务的需求营销职能或流程的组织渠道结构（机构和部门的安排）9/22/202319渠道的演化

大市场分销50--60细分市场分销60--70子细分市场分销70--80制造商制造商制造商分销商网络直接分销分销商网络分销商网络分销商网络分销商网络顾客顾客顾客9/22/202320渠道的演化

矩阵分销80以后制造商直接销售分销商网络直接营销经销商代理商特许经纪人自有品牌零售店联合分销协议计算机对计算机顾客9/22/202321渠道的演化影响渠道演化的主要因素经济环境的变迁社会与文化环境的变迁技术环境的变化竞争环境的变化9/22/202322渠道的改进与创新1、渠道改进调整渠道政策，但不增减渠道成员增加或减少某些渠道成员增加或减少某类渠道改进或修正整个渠道系统9/22/202323渠道的改进与创新2、渠道创新渠道创新的信号渠道创新的障碍渠道创新趋势9/22/202324本章小结

营销概念如何理解分销渠道的基本功能分销渠道的类型分销渠道的演化及其原因渠道改进与创新的趋势分析9/22/202325第二章零售

---分销渠道的终端一、零售业的职能1、零售商的性质与特点零售业是大行业，从业人员多，占GDP比重高零售商的服务对象是最终消费者零售业的主要活动是将商品直接卖给最终消费者消费者对零售业的职业道德、商业信誉等要求较高零售业态也存在生命周期现象9/22/202326零售业的职能2、零售业的构成按所有权关系划分为独立零售商---一家店连锁零售商---多家店按经营业态划分为实体零售商无门店零售商9/22/202327主要零售业态1、非食品类零售店百货公司折扣商店专业商店9/22/202328

主要零售业态2、以经营食品为主的零售店便利店超级市场批发俱乐部9/22/202329主要零售业态3、无店铺零售上门推销自动售货机直复营销9/22/202330网上直销B-to-C1、网络引发销售模式革命概念解析发展历程目前状况9/22/202331网上直销B-to-C2、网上直销的创新从传统的同质化大规模营销转向异质化集中性营销从单向营销转向互动营销从分散独立的营销管理转向协同一致的工作过程9/22/202332网上直销B-to-C3、网上直销的经济性降低市场搜寻费用减少中介费用减少广告费用减少文件处理费用减少库存费用拓展市场规模提高客户忠诚度9/22/202333连锁经营1、连锁经营的定义及其类型定义：由同一公司所有，统一经营管理，包括两个或两个以上的分店，这些分店经营类似的商品大类，实行集中采购和销售，还可能由相似的建筑风格和标志按所有权结构划分正规连锁自愿连锁特许连锁按业态形式划分为零售业的连锁经营饮食业的连锁经营服务业的连锁经营9/22/202334连锁经营3、连锁经营的特征与经济学性质组织联合化经营统一化作业专门化管理规范化9/22/202335连锁经营4、连锁经营的优势与不足优势：1、由分散到集中形成规模优势2、在连锁公司内部实行专业分工，可以形成管理优势3、综合了批发与零售的功能4、经营的统一化使得公司可以遵循统一的规范，提高了公司的运作效率，同时有利于建立统一的品牌形象5、分店有一定的自主权6、将分店的资金集中使用，有利于增强资金实力不足1、分店自主性有限2、高度统一的管理缺乏灵活性3、投资数额巨大4、规模扩大以后有可能失控5、只适合于适宜于标准化经营的产品，以及规模扩大可以显著增加效率的产品6、标准化的经营会使得客户失去新鲜感，从而寻找更具特色的商店9/22/202336特许经营1、特许经营的定义及类型定义特许经营是指特许授予人（即特许人）与特许被授予人（受许人）通过协议授予受许人使用特许人已经开发出的品牌、商号经营技术、经营规模的权利。为此，受许人必须支付一定费用特点1、系统通常由一个特许人和若干个受许人组成2、特许人必须根据协议给予受许人相应的技术、品牌等3、受许人对自己的店铺拥有自主权4、受许人在规定期限和地域享有权利5、受许人不是特许人的代理人6、根据一定比例特许人，可以分享受许人的部分利润类型产品、商标特许经营经营模式型特许根据特许权性质划分区域受许人复合受许人9/22/202337特许经营2、特许经营的优点与缺点优点1、将经营失败的危险降至最低2、受许人通常会得到全国性品牌形象的支持3、分享规模效益，将开业成本降至最低4、分享企业技术开发成果5、加盟者还可以从总部得到其他方面的支持缺点1、受许人很少有创新余地2、特许人的管理水平会直接影响受许人的效益3、投资者一旦加入，则会依赖于公司总部4、转让或者转移加盟店比较困难5、总部政策对加盟店的影响过大9/22/202338特许经营3、对特许经营权的选择特许经营的费用特许加盟费特许权使用费广告分摊费特许经营的风险道德风险经营拓展过快导致的规模不经济风险达不到规模经济要求导致的风险“貌合神离”的风险特许经营合同与内容合同各方特许人授予范围合同期限受许人义务对受许人的控制合同中止条款特许人的优先购买权财务及继承问题仲裁9/22/202339特许经营3、对特许经营权的选择选择合适的特许经营权1、特许人应该具有相当成熟的品牌、服务、技术等2、受许人自己的条件要比较合适3、受许人应该考虑自身条件是否与特许企业吻合特许经营的可行性研究1、资金2、利润3、现金流动9/22/202340特许经营4、特许经营中的冲突原因分析1、受许人在与自己毫无关联的行业从事特许业务2、特许人提供的支持低于受许人的期望3、特许人在同一地区开店太多4、营销或广告活动不当5、特许人不能在系统中进行有效沟通6、特许人未能批准对现有特许权的购买7、没有足够的理由收取相关费用8、经营政策的改变加大了受许人的费用9、受许人担心特许人的价格结构10、受许人对特许经营的期望不当需要处理好的关系1、建立平衡的特许经营关系2、理解特许经营关系9/22/202341

本章小结

零售商的主要特点实体零售与非实体零售互联网对零售的影响作用连锁经营的优势与不足特许经营为什么会成为一种重要形式9/22/202342第三章企业间的流通中介

---批发商一、批发商的职能与构成1、批发商不同于零售商的性质（1）销售对象不同（2）销售批量不同（3）地区分布不同9/22/202343批发商的职能与构成2、批发商为制造商、零售商提供的服务制造商角度1、市场销售与沟通职能2、市场覆盖职能3、仓储运输职能4、订单处理职能5、传递市场信息职能6、客户服务职能零售商角度1、帮助零售商培训人员、布置商店、建立信息系统、管理秩序提高零售店的经营效率2、配货职能3、提供和做广告和促销支持4、及时调换有缺陷的产品9/22/202344批发商的职能与构成4、批发商存在的合理性（1）小型制造商财力有限，无法单独成立一个直接的销售部门，只能求助于经销商（2）相当一部分财力雄厚的制造商宁愿将自己的资金投入到生产上，而不是投入到流通领域（3）批发商可以在一定程度上发挥规模经营优势，制造商愿意同他们合作（4）零售商的经营品种繁杂，同经销商合作有利于降低成本，提高效率9/22/202345批发商的职能与构成5、批发商分类按经营商品的范围划分1、普通商品批发商2、大类商品批发商3、专业批发商按照职能和提供的服务划分1、完全职能或完全服务批发商2、有限职能或有限服务批发商（1）现购自运商（2）承销批发商（3）货车批发商（5）货架批发商（6）邮购批发商9/22/202346批发商的职能与构成6、批发商的选择（1）业务范围和地理分布区域是否符合公司要求（2）经营商品的范围及客户群体是否与公司产品一致（3）批发商的市场营销能力（4）批发商掌握和反馈市场信息的能力（5）批发商的合作精神与能力9/22/202347代理商1、代理商存在的合理性代理商的渠道优势（1）对其代理区域的市场比较熟悉（2）规避经销风险（3）运营成本低代理商存在的合理性集中体现为，信息是资源，是可以出售的资源，代理商的市场开拓能力与人际关系是企业开发某个市场时必不可少的重要条件9/22/202348代理商2、代理商的分类制造业公司代理商销售代理商采购代理商佣金商进出口代理商信托商9/22/202349代理商3、对代理商的选择独家销售代理与一般销售代理独家优点1、有利于调动代理商的积极性代理商乐意承担产品宣传与售后服务工作2、制造商可以享受到充分合作独家缺点1、代理商的能力弱，则严重影响公司业务2、委托企业不好干预其工作一般代理优点1、共同开发市场2、代理商之间互相竞争3、符合商品流通潮流一般代理缺点1、可能形成恶性竞争2、互相推诿广告责任3、士气比较低，不利管理买断代理与佣金代理买断代理优点1、代理商资金雄厚，网络完善2、委托企业风险小买断企业利益1、货源有保障2、利润高于佣金代理9/22/202350生产企业自营销售组织生产企业自营销售组织的优势与劣势优势1、有利于企业制定灵活的销售策略2、进入市场谈判成本低，速度更快3、节省佣金支出4、成员对组织的忠诚度比较高5、这种组织更具有攻击性，在竞争中容易获胜6、更容易获得企业支持7、独立性强，不受制于中间商劣势1、自营组织的成本非常高2、对企业的管理能力要求高3、不容易形成规模效益4、容易产生惰性与腐败5、售后服务与维修成本高6、市场与客户的信息来源单一9/22/202351网上直销---B-TO-B交易程序交易前准备交易谈判和签订合同办理交易进行前的手续交易合同的履行和索赔9/22/202352网上直销---B-TO-B2、企业销售网站的组建1）发布信息（1）提供企业相关信息（2）推销新产品2）开发客户群3）服务顾客9/22/202353

本章小结

批发商的性质批发商存在的合理性代理商存在的合理性批发商与制造商以及零售商的关系电子商务如何改变渠道结构9/22/202354第四章营销渠道

中的物流管理一、物流的含义与基本功能1、物流的概念与物流三要素物流是指物质实体从供应者向需要者的物流转移，它由一系列创造时间和空间效用的经济活动组成，包括运输、保管、装卸、包装、物流加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一其三要素包括流体、载体和流向9/22/202355物流的含义与基本功能

2、物流管理的意义---“第三利润的源泉”第一利润源泉---节约物质资源第二利润源泉---降低劳动消耗第三利润源泉---加强物流管理9/22/202356物流的含义与基本功能

3、物流的功能主要功能1）储存2）运输3）配送辅助功能1）包装2）装卸搬运3）流通加工4）信息处理9/22/202357物流决策的核心

---整体效果最优物流管理是一个寻求整体效果最优的系统工程1、物流活动的产出---服务2、物流活动的投入---成本3、寻找产出与投入的平衡点4、物流不仅是成本问题也是竞争性营销的有力工具9/22/202358物流管理的主要决策物流分配系统的总费用C=T+FW+VW+SC---物流总成本T---物流中的运输成本FW---物流中的固定仓储成本VW---物流中的变动仓储成本S---由于缺货导致交货延误而失去订单或影响商誉引起的成本9/22/202359物流管理的主要决策1、运输决策运输方式选择铁路运输公路运输水路运输航空运输管道运输网络输送运输线路选择有计划的定时定路线运输在消费地设置自有送货中心中小企业组织的运输联合体调整企业的营销渠道，重新划分销售区域区分不同地点、不同运输方式、不同订货批量，制定差别收费标准，实现最佳运输组合9/22/202360物流管理的主要决策2、库存管理与控制1）库存决策包括决定仓库的地点、数量、类型、设备条件以及费用的协调处理等2）库存控制决策两个最基本的决策包括何时进货和进货多少，即订购点和订购量的决策9/22/202361物流管理的主要决策三种基本的存货控制方法（1）定期订货方法=×（＋）＋－－（2）定量订货方法＝×＋订货数量每日平均需要量订货前置时间安全储存量订货日实际库存订货余额间隔天数订货量每日平均需要量订货前置时间安全储存量9/22/202362物流管理的主要决策有关几项成本的基本概念经销商订货成本---是指每次从发出订单到收货、验货所发生的成本，其中一部分与订货次数无关一部分有关制造商的订货成本---包括该产品的设备装置成本和运营成本存货维持成本---包括存活空间费用、资金占用费用、税金与保险费和折旧与报废损失9/22/202363配送管理1、配送流程与管理进货验收存放入库送货装货出货检查分类标示包装配送中心作业程序配送管理主要内容1、进货入库作业管理2、在库保管作业管理3、加工作业管理4、理货作业管理5、配货作业管理配送作业过程1、制定配送计划2、配送计划实施3、配送作业的评价9/22/202364配送管理2、配送成本控制（1）加强配送的计划性（2）确定合理的配送路线（3）进行合理的车辆配载9/22/202365配送管理3、降低配送成本的策略混合策略差异化策略合并策略延迟策略标准化策略9/22/202366配送管理4、配送中心管理变革的几大趋势信息管理电脑化商品储存立体化商品分拣自动化9/22/202367现代供应链

管理与第三方物流1、供应链的演进企业内部供应链产业供应链或者动态联盟供应链全球网络供应链现代物流特点提出总体物流或者综合物流概念是货物流、信息流、资金流和人才流的统一包括从采购到产品销售的所有过程9/22/202368现代供应链

管理与第三方物流3、现代物流适应供应链管理新发展的做法明确物流是供应链管理的一部分应用现代物流技术融合信息流高质量服务和总体成本的最佳平衡第三方物流的发展是大势所趋9/22/202369现代供应链

管理与第三方物流4、零售企业的供应链管理帮助企业总部实现对下属店铺业务经营数据的全面整合帮助零售企业与上游供应商建立协同关系帮助零售企业与下游团购客户建立在线交易系统9/22/202370现代供应链

管理与第三方物流5、分销企业的供应链管理加强分销企业对整个分销网络内部供应链的全面管理加强分销企业与下游零售企业的供应链协作关系在商品配送、货款结算、应收应付、折扣返佣及促销活动方面提供帮助9/22/202371现代供应链

管理与第三方物流6、第三方物流企业利用第三方物流的好处1、可以集中资源做好自己的核心业务2、利用专业物流渠道可以降低自己的成本3、专业物流公司可以利用自己的专业技能为企业提供更好的服务第三方物流公司的选择1、根据自己公司的资源状况与企业目标，选择符合要求的公司2、尽可能多的收集相关物流公司的信息3、要求物流公司根据本公司要求提出虚拟运作方案第三方物流战略设计与实施要点1、总体设计要突出第三方物流的优势2、贯彻准时和有效的客户响应准则3、第三方物流的战略支持重点在JUSTINTIMEANDECR（efficientconsumerresponse）9/22/202372

本章小结

现代物流概念物流决策的主要内容与决策方法配送管理主要包括哪些内容第三方物流的优势与发展前景供应链管理与物流的关系9/22/202373第五章渠道选择一、选择的出发点---顾客需要与企业定位1、分销渠道的选择：以顾客需要为中心分析顾客的服务需求一般消费品1、购买批量2、等候时间3、出行距离4、选择范围5、售后服务工业品市场（除左侧条件外）1、提供产品信息2、产品用户化3、保证产品质量4、后勤工作9/22/202374选择的出发点

---顾客需要与企业定位开展顾客渠道偏好调查渠道已采用的购买方式有可能采用的购买方式绝不会采用的购买方式销售代表电话互联网分销店零售商店超市9/22/202375选择的出发点

---顾客需要与企业定位渠道与顾客购买准则的结合直接销售队伍分销伙伴零售商店呼叫中心互联网专家建议培训按要求定制交货的灵活性订货速度、容易性自我服务现场安装本地技术支持最低的价格每周7天每天24小时支持9/22/202376选择的出发点

---顾客需要与企业定位监控顾客购买行为的变化提供灵活的渠道选择总之，客户与渠道的结合是成功渠道战略的基础。要做到良好的契合需要调查客户购买行为和渠道偏好，选择合适的渠道与他们结合，随时监控客户的购买行为变化9/22/202377选择的出发点

---顾客需要与企业定位2、渠道选择与企业定位市场细分以后企业必须对相应的顾客提供购买产品的渠道模式，这个步骤成为渠道定位渠道流就是渠道为终端用户增加价值的所有活动，包括产品的促销、谈判、财务、订购和支付等活动渠道设计包括两方面的内容，其一为必须决定渠道成员的类型，其二为决定渠道中同一形式的渠道成员应该有多少9/22/202378渠道选择与顾客购买行为1、顾客购买行为及其对渠道选择的影响顾客购买量越大，单位分销成本越低顾客购买频度越高，一次购买量越小顾客购买的季节性越强，产品越不均衡顾客购买探索度也会对渠道的长度产生影响9/22/202379渠道选择与顾客购买行为2、终端销售点的选择与消费者行为消费者收入和购买力水品目标顾客出现的位置顾客购买心理与消费的关系1、重质量心里2、重价格心理3、重品牌心理4、重服务心理5、重便利心理6、顾客购买产品的逆反心理7、防风险心理8、从众心理消费者对销售场所的认知9/22/202380渠道选择与产品1、影响渠道选择的产品属性产品识别1、高识别度产品2、中等识别度产品3、低识别度产品标准性1、标准化产品2、大规模定制的产品3、按要求定制的产品聚合性是指一种产品是可以独自出售的，还是一个大的解决方案重的一部分产品的技术和服务要求技术性越强渠道越短，反之则越长产品的易腐易毁性产品越易腐渠道越短产品的受众范围1、较高的渠道接触性2、渠道独特性9/22/202381

渠道选择与产品1、影响渠道选择的产品属性产品的体积和重量大重量的产品宜采用短渠道产品的时尚性变化快的产品适合比较短的渠道模式产品的替代性高度可替代产品适合采用直接营销渠道模式顾客购买风险1、产品价格昂贵2、交易过程繁杂3、长期使用4、产品对客户影响大谈判需求需要谈判的产品适合采用直接销售，反之适合网上销售产品生命周期1、投入期2、成长期3、成熟期4、衰退期9/22/202382渠道选择与产品2、让产品渠道化产品简化减少产品性能的数量产品标准化消除不必要的款式变化渠道顶价识别现实的、可选择的渠道中能支持的目标价格使用者的自我服务把培训、某些环节的程序介绍和售后支持说明书作为基本产品的一部分购买精简化出去引起混乱的购买需求，简化合同和财务条款支持集成化提供附属的支持渠道，提供所有必要的服务或售后支持，支持渠道中的服务内容不会出现在其他渠道中9/22/202383渠道选择与沟通影响信息沟通的常见因素---菲斯克（1）沟通者对接受者的控制权越强，接受者的变化或在他们身上所起的作用对于沟通者就越有利（2）信息与接受者的意见、信仰及倾向越一致，沟通的效力越大（3）沟通可能对不同于接受者价值系统的不熟悉的、轻微的、非本质的问题产生最有效地转变作用（4）当信息发送人被认为是有经验、地位高、较客观、和蔼可亲的人，过同更可能有效（5）社会环境、社会群体和相关群体，不论其是否公开承认，都是传递沟通和产生影响的媒体9/22/202384渠道选择与沟通1、沟通原则横向整合1、媒体信息整合2、营销沟通渠道的整合3、接触管理4、对各类目标受众的信息传达整合与客户关系发展过程中的整合1、引起注意2、引发兴趣3、产生需求4、付诸行动5、重复购买互动企业与顾客之间必须有相互的沟通与互动以方便企业了解顾客的需求以及对产品的建议，同时，这种方式也可以促进顾客关心和购买本公司产品9/22/202385渠道选择与沟通2、需要沟通的信息宏观信息经济管制优惠政策法律措施经济周期变化消费特点及趋势科学技术行业状况发展趋势竞争对手信息渠道战略市场开发能力市场份额资金人员目标市场定位优势劣势客户信息销售能力忠诚度信用度渠道贡献合作诚意需求主要问题公司信息渠道状况营销政策产品知名度营销资源市场份额配送网络市场机会市场威胁9/22/202386渠道选择与沟通3、沟通的方式或者途径建立内部报告制度建立客户数据库召开渠道成员会议定期进行销售代表的例行巡视和拜访制作公司简报利用互联网9/22/202387利润：

渠道选择的经济标准1、对每个渠道方案销售潜力的估计使用代理商的原因分析（1）企业应该考虑使用10名推销员和利用40名代理商之间的差别（2）代理商的推销员也可能与企业推销员一样卖力（3）顾客比较喜欢厂家的推销员，但这并不绝对（4）多年建立的交际关系是代理商的重要资本结论:代理商也是可以为企业创造高利润的，只是这种方式的使用一定要合理9/22/202388利润：

渠道选择的经济标准2、对各种方案实现某一销售额所需花费成本的估计渠道的每笔交易成本1、直接销售成本2、分销商成本3、电话销售成本4、互联网成本5、分销与广告成本6、履行成本7、日常费用摊销将每笔交易的成本作为比较渠道能力的基础，计算市场上每种渠道的费用收益比率选择企业能够接受的渠道模式分销渠道选择的收益能力。需要考虑渠道期望获得收益的能力考虑新渠道能否在市场上事先预定的销售目标9/22/202389利润：

渠道选择的经济标准3、渠道销售能力分销商的市场范围分销商的地理区域优势分销商的经营能力分销商的内部财务及管理水平9/22/202390

本章小结

渠道选择的出发点终端选择的主要依据产品特性与渠道选择沟通的主要障碍渠道选择的经济标准9/22/202391第六章渠道的设计系统一、总体原则---渠道整合渠道整合主要体现为两方面的内容，其一为对企业内部资源的整合，其二为对企业外部营销体系的整合制造商在进行渠道整合时，必须把其视为一项战略决策，对下述内容进行认真分析和研究后才能作出决定9/22/202392总体原则---渠道整合（1）这种整合是否有利于制造商渠道体系的稳固和产期利益的获取（2）这种整合是否增加了其他渠道成员的价值（3）这种整合是否会导致各渠道成员的利益和关系发生调整，他会产生什么后果（4）对于整合给渠道成员带来的损失，制造商如何补偿（5）这种整合是否与制造商的发展战略和企业文化相一致（6）整合的实施步骤和具体日程如何控制（7）如何对整合进行必要的解释和沟通（8）如果出现意外情况，如何变通对渠道进行改造和升级是企业非常重要的工作，因为其涉及到企业的市场运作，必须认真对待9/22/202393纵向一体化的“硬”设计渠道设计的根本问题是组织方式问题，即是由单个的组织来完成所有的工作，还是把分销活动外包。前者称为纵向一体化的“硬”设计，后者称为建立战略联盟的“软”设计纵向一体化的硬设计是指企业向上游或下游整合，从而变成单一的个体在营销渠道中，自建还是购买是关键的战略决策9/22/202394纵向一体化的“硬”设计1、纵向一体化的基本原理无论自建还是购买渠道，企业都是有费用的，如果购买渠道的成本高于自建，这时，企业就会考虑纵向一体化的硬设计一般而言购买渠道的费用表现为（1）确立某种关系前的费用，这包括选择合作伙伴与获得其相关信息；起草协议；磋商一个公平的安排；采取适当措施确保各自的重要利益（2）建立关系以后的费用，这包括监控并巩固协议；维持并保证关系；确保其持续的效力（3）所有的个人和组织都是相对理性的；大多数人是投机的；有必要进行特殊交易投资所有上述内容都会称为企业的费用，如果这些费用的总和超过了自建渠道，企业就会考虑放弃购买方式了9/22/202395纵向一体化的“硬”设计2、纵向一体化的成本和收益如果企业采用自建方式，则必须考虑这种方式的成本和收益问题，一般而言，这种方式的成本体现为（1）会计成本（2）机会成本（3）心理成本（4）管理成本其中最主要的是人员机会成本，因为制造业企业没有商业经验，很难从现有人员中挑选出渠道运作高手，而外来人员的忠诚度以及与企业文化的融合能力都会称为未来企业管理的核心问题渠道运作需要专业知识，在没有相当收益做保障的前提下，采用这种方式的风险是非常大的9/22/202396纵向一体化的“硬”设计3、外包分销寻求外包分销与寻求一体化的基本原理正好相反，其主要优点体现为更强烈的动机经济适应性更高的市场占有率独立性规模经济专业化9/22/202397纵向一体化的“硬”设计4、企业实施纵向一体化的条件（1）竞争不足---如果公司具有特殊能力，能够对某种产品的市场形成相对垄断，具有非常强势的谈判地位，这时采用纵向一体化设计有利于企业巩固这种市场地位，获得垄断利润，同时，这种特殊能力会变为企业的专用资产，形成纵向一体化的经济基础9/22/202398纵向一体化的“硬”设计公司的特殊能力一般表现为1）专用知识2）关系3）品牌权益4）专用能力5）地点专用性6）定制化的物质设施9/22/202399纵向一体化的“硬”设计（2）环境不确定如果营销环境是不稳定的，或者未来市场的前景存在问题，则是否要采用一体化设计，应该根据具体情况而定，如果这种不确定不会依赖于公司的特殊能力，则选用购买方式可能更好，因为它可以分散风险9/22/2023100纵向一体化的“硬”设计（3）绩效模糊如果制造商对某种产品或者某个市场的销售潜力不是非常清楚，不能判断应该给予分销商的费用，则最好自己首先体验一下，尤其是对于新产品而言，没有亲身体验是很难做出准确判断的，而这种判断是制造商确定渠道策略的决策依据9/22/2023101建立战略联盟的“软”设计1、战略联盟的性质战略联盟是指两个以上的组织之间为实现某一战略目标而建立的合作性利益共同体。其特点表现为（1）灵活性（2）平等性（3）承诺性9/22/2023102建立战略联盟的“软”设计2、战略联盟的动机制造商建立战略联盟的动机1、降低成本2、激励下游渠道成员3、提高未来竞争对手的进入门槛分销商建立战略联盟的动机1、获得产品供应的保障，博取更多利润2、战略联盟可以降低分销商的运营成本3、通过联盟树立自己的差异化形象，有利于形成品牌效应9/22/2023103建立战略联盟的“软”设计3、战略分销联盟的形式（1）管理型纵向营销系统通常是一些具有名望的大型制造商为了实现其战略计划，在购销业务、库存管理、定价、商品陈列、销售促进等方面与零售商进行协调、或予以帮助和指导，与零售商建立的一种战略联盟在一个关系系统中，营销系统的合作主要是通过由一个或少数企业开发的项目实现，系统经济性是通过管理性战略与权利操纵共同作用获得的9/22/2023104建立战略联盟的“软”设计（1）契约型纵向营销系统如果组织需要渠道系统内的成员保持一种正式的合作关系，共同实现某一销售目标，则一般会以契约方式将这种战略固定下来，以法律手段确保公司目标的实现，这种方式一般包括特许经营批发商昌办的自愿连锁零售商合作社9/22/2023105建立战略联盟的“软”设计4、建立渠道战略联盟的方式通过捆绑方式建立承诺即供应商和分销商通过一定的方式，将双方的利益以合约方式固定下来，分销商和制造商在确定自己的合作伙伴时，都需要对其进行分析和考察，将双方利益与风险捆绑在一起这种联盟对双方而言都是具有约束力的通过管理日常的活动交流建立承诺没有高度信任，承诺是不会产生的，承诺关系表现出的是比普通信任更高程度的信任，这种关系的建立无疑是非常困难的，但这同时也是国际大公司建立联盟的基础9/22/2023106建立战略联盟的“软”设计5、分销战略联盟的发展过程知晓阶段探索阶段扩展阶段承诺阶段衰退和解体阶段9/22/2023107追求独特---联合渠道系统1、混合渠道实际上，制造商在营销过程中很少只采用一种渠道模式，而是根据不同产品、不同市场区域和不同消费者建立多种不同的渠道，即使在一个区域也可能会采用多种渠道模式，只要这种模式能够对产品的促销产生作用9/22/2023108追求独特---联合渠道系统2、双重渠道制造商通过一体化渠道和独立渠道将其产品送到同一顾客，或者相同产品同时利用直接和间接渠道，就被称为双重渠道这种方式在现实中也是经常会遇到的，但这种方式本身会带来一些问题，相互之间可能会产生冲突9/22/2023109

本章小结

渠道设计与再造的必要性渠道软硬设计的依据战略联盟的基础与利益混合渠道与双重渠道9/22/2023110第七章渠道管理一、成为渠道系统中的“领袖”渠道管理是指制造商为实现公司的分销目标而对现有渠道进行的管理，以确保渠道成员之间、公司和渠道成员之间相互协调和通力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化利益作为渠道的领袖可以获得多方面的利益，如对市场的控制、对价格的影响、对产品的开发，在实际运作中使自己处于主导地位，获得最大利益，但这样的地位并不是每家公司都可以获得的爱普生和顶新集团的故事9/22/2023111成为渠道系统中的“领袖”

1、从观念上树立领袖意识，形成渠道凝聚力渠道领袖一般为制造商，因为他们掌握产品的供应权，但能否称为领袖，一方面看制造商的实力与管理能力，但更重要的是能否与渠道成员在一种各方均能结束的模式下达到共赢，如果只是注重个体利益而忽视整个渠道利益，这样的领袖即使可以做，也是不可能长久的此外，经销商和零售商也可以成为渠道领袖，如沃尔玛和联想等这里的关键是无论什么企业，在称为渠道领袖时都必须具备领袖意识，当然，实力还是第一位的9/22/2023112成为渠道系统中的“领袖”2、从企业的战略层面上确立本企业的渠道竞争优势称为渠道领袖的关键在于企业是否拥有这样的实力，而实力的体现可以表现为多种形式，如产品、品牌、技术、管理甚至关系等，这些都体现为公司的竞争优势，如何发挥优势则是企业战略层面问题根据波特的竞争战略模型，企业面临来自供应商、客户、现有竞争对手、潜在竞争对手和替代品等五个方面的竞争压力，这些压力实际上都是渠道成员，如何协调这些关系，在市场上充分发挥自己的优势，是企业战略的根本点，因为战略是一种指导思想，是总体规划，因而企业要成为渠道领袖就必须在渠道战略上做到充分发挥自己的竞争优势可口可乐的品牌价值635亿美元，世界第一品牌可口可乐、微软、IBM、通用、诺基亚、丰田、奔驰麦当劳、迪斯尼9/22/2023113成为渠道系统中的“领袖”3、重视与中间商的沟通与协调渠道成员之间的关系是非常复杂的，体现为既相互利用又相互依托，渠道领袖必须认清这样的关系本质，同时协调好与渠道成员的关系，作为制造商应该做到以下几点（1）主动向分销商传达企业的经营理念，力求在经营观念方面达成一致（2）企业的相关政策调整要征求分销商的意见，努力使分销商认同（3）在渠道成员中间营造和保持竞争气氛，达到掌控目的（4）制定严格的渠道管理规范，公正处理中间商之间的矛盾与冲突（5）坚持对中间商的培训工作，这不仅有利于产品推广和销售，更重要的是可以宣传自己的经营理念9/22/2023114成为渠道系统中的“领袖”4、以“利益共享”指导渠道的利益分配，同时确保利益分配的掌控权制造商由于拥有产品和服务的供应权，在渠道利益分配方面往往占有主动地位，但这并不意味着可以随意对渠道成员的利益进行分配一方面，要保证企业的利益最大化，另一方面也要保证渠道成员享有平均利润，这个“度”是非常难以把握的经销商的本质---惟利是图9/22/2023115成为渠道系统中的“领袖”5、加大对市场和渠道支持培训工作的力度，形成多方共赢的竞争局面企业的竞争优势形成依赖于多方面的因素，制造商由于其独特的市场地位在这方面占有得天独厚的优势，但产品的销售和服务往往是由分销商和零售商完成的，他们的工作好坏直接影响到产品的信誉和公司形象有鉴于此，对分销商的培训和支持就成为制造商的分内之事，只有实现多方共赢，大家有一个共同的经营理念，产品才可能在市场上保持长久的生命力9/22/2023116选择渠道成员构成产业链的每一部分都是渠道成员，从企业、分销商、零售商到客户都是渠道的组成部分，此外广告公司、公关公司、市场调研机构以及运输公司等虽然不是渠道的直接成员，但对渠道的运作具有非常重大的影响力，因而渠道运作的效率是依赖于多方面因素的9/22/2023117选择渠道成员1、选择渠道成员应遵循的基本原则（1）目标一致性原则（2）效率优先原则（3）市场到达性原则（4）分工合作原则9/22/2023118选择渠道成员2、选择渠道成员的标准中间商综合实力大小1、中间商开业时间的长短2、中间商的发展历程及经营表现3、中间商的资金实力与财务表现4、中间商的综合服务能力5、中间商的产品销售及市场推广能力6、中间商的经营机制及管理水平中间商的预期合作态度1、战略目标及经营理念的一致性2、中间商的合作精神及企业文化中间商的市场及产品覆盖面1、中间商的地理位置2、中间商的经营范围和业种、业态3、中间商经营的产品结构4、中间商的专业知识中间商的信誉1、中间商的资金信用度2、中间商的业界美誉度9/22/2023119选择渠道成员3、渠道成员选择的主要途径（1）发布招商广告（2）举办产品展示会（3）利用专业网站（4）同行、朋友介绍（5）媒体广告或工具书（6）广告公司咨询（7）到销售现场或专业性的批发市场调查9/22/2023120选择渠道成员4、选择渠道成员的主要方法评价因素权数候选人1候选人2候选人3打分加权分打分加权分打分加权分地理位置经营规模顾客流量市场声望合作精神信息沟通货款结算总分9/22/2023121选择渠道成员（2）销售量分析法（3）销售费用分析法1）总销售费用比较法2）单位商品销售费用比较法3）费用效率分析法费用效率=某分销商的总销售额（或总销售量）该分销商的总销售费用9/22/2023122渠道成员的冲突与合作1、渠道成员冲突的概念是指渠道成员之间为了各自利益而发生的矛盾，这种矛盾通常会阻碍渠道的正常运作在日常经营中，渠道管理最难的就是对于渠道成员之间利益的协调，即管理渠道成员的冲突9/22/2023123渠道成员的冲突与合作2、渠道冲突的类型按照冲突产生的主题类型分1、水平渠道冲突指同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突2、垂直渠道冲突指在同一渠道模式中不同企业之间的冲突，也称作渠道上下游冲突3、不同渠道间的冲突指不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突按照渠道冲突得不同表现分1、潜在型冲突渠道成员未能意识到的冲突2、可察觉得冲突渠道成员表现出了明显的不满，产生争论3、公开冲突渠道成员开始采取行动，对渠道的运行进行破坏或对其他成员进行报复9/22/2023124渠道成员的冲突与合作3、渠道冲突的后果渠道冲突的危害1、破坏渠道成员间的关系，损害双方利益2、降低整个渠道的销售业绩3、使整个渠道的规则体系遭到破坏4、影像产品牌在消费者心目中的地位渠道冲突的益处1、使渠道沟通变得更加频繁和有效2、客观而严格地评判和总结彼此的经验教训3、使渠道管理更加科学、有效规范4、客观上强化了制造商的领袖地位9/22/2023125渠道成员的冲突与合作4、产生渠道冲突的原因产生渠道冲突的根本原因1、成员间经营目标和购销利益存在差别2、渠道成员的任务和权利不明确3、中间商对生产企业的依赖过高产生渠道冲突的直接原因1、价格原因2、存货水平3、大客户的争夺4、争占对方资金9/22/2023126渠道成员的冲突与合作5、解决渠道冲突的主要方法1、对渠道成员的选择要进行严格的评估和审核2、在管理上设立完善的沟通和预警系统3、在战略上建立共同的愿景和发展目标4、鼓励冲突双方进行自我协调和调解5、由第三方出面调解和仲裁6、退出针对不同类型渠道冲突的方法1、建立冲突预警机制2、加强对有益冲突的平衡和监控3、针对公开型冲突，采取合适的办法9/22/2023127渠道成员的冲突与合作6、渠道成员间伙伴关系的建立渠道冲突只是渠道成员间关系的次要部分，伙伴关系才是渠道关系的主流，这种关系表现为目标统一、资源共享和相互依存。这种关系建立的关键在于（1）注重战略关系的培养（2）努力提高整体渠道的经营管理能力（3）实现信息共享9/22/2023128渠道成员的激励与控制1、渠道成员的激励激励是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程需要要求压力行动满足产生引起导致引发需要—满足模式图9/22/2023129渠道成员的激励与控制2、渠道激励的意义（1）制造商获得更为理想的销售业绩（2）中间商成为制造商与消费者之间的信息沟通的桥梁（3）整个渠道成员共同受益9/22/2023130渠道成员的激励与控制3、渠道激励的主要原则（1）全面性原则（2）长期性原则（3）客观性原则（4）模糊性原则（5）多样性原则9/22/2023131渠道成员的激励与控制4、激励渠道成员的主要方法（1）品牌及产品激励（2）物质激励1）对中间商返利2）利润分成3）放宽信用条件4）各种补贴9/22/2023132渠道成员的激励与控制（3）加强渠道成员参与1）通过协商、咨询等方式使中间商参与企业的战略制定及业务管理工作2）适当授予中间商一些特权3）加强与中间商的合作力度，扩大范围（4）帮助渠道成员共同成长1）在专业方面对渠道成员进行全面培训2）及时了解渠道成员的实际困难并帮助解决9/22/2023133渠道控制渠道控制就是通过对渠道成员的选择、考核激励以及渠道冲突的解决等一系列措施对渠道进行综合控制，以确保营销管理的目标得以实现的过程渠道控制是渠道管理的重要内容，是贯穿渠道管理的自始至终的过程，对企业的渠道运营具有非常重重要的意义9/22/2023134渠道控制渠道控制分类按照渠道控制的程度划分1、绝对控制是指生产商不仅能够选择负责其产品销售的中间商的数量、类型及地理分布区域，而且能支配这些中间商的销售政策2、低度控制（1）向中间商派驻业务代表（2）与中间商进行多项合作（3）对中间商进行培训激励按照渠道控制内容划分1、利润控制2、目标控制3、实施过程控制按照渠道控制结果划分1、正向控制2、负向控制9/22/2023135

本章小结

制造商成为渠道领袖需要具备什么条件如何选择渠道成员渠道冲突主要体现为哪几个方面如何激励你的渠道成员9/22/2023136第八章

信息系统与渠道管理一、信息系统的概念、结构与作用企业的经营活动贯穿着三个运动过程，即物流、信息流和资金流，但这些活动都与企业所掌握的信息有着密切关系1、管理信息系统MIS是一个由人、计算机等组成的能进行信息的收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统9/22/2023137信息系统

的概念、结构与作用信息系统有广义与狭义之分，狭义的MIS是指企业计算机网络管理信息系统，是运用现代化计算机网络技术和企业管理学方法，系统的实现企业生产经营目标的一种综合管理系统广义的MIS是指所有运用计算机网络技术为其管理服务的政务部门和企事业单位，是应用计算机网络技术和系统集成实现各项业务、技术、工作自动化及高水平管理的方法和模式9/22/2023138信息系统

的概念、结构与作用管理信息系统的四个组成部分信息管理者信息使用者信息处理器信息源9/22/2023139信息系统

的概念、结构与作用系统功能的子系统包括（1）库存管理子系统（2）生产管理子系统（3）人事管理子系统（4）财务管理子系统（5）销售管理子系统（6）决策支持子系统9/22/2023140信息系统

的概念、结构与作用2、企业资源计划ERP是当今世界先进的管理模式与方法。它通过对人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间等资源实行综合优化，使企业在激烈的竞争中取得最好的效益ERP是现代管理思想与信息技术的融合，包含了技术和管理两个层面，而MIS从本质上讲是对传统管理体制的升华和改造，因而无论从深度还是广度都不能与ERP相提并论9/22/2023141信息系统

的概念、结构与作用3、供应链管理供应链是指从订单的发送和获取原材料的获得、产品的制造到产品分配发送给用户的整个过程SCM是一种创新型的生产组织管理模式，这主要体现为（1）把供应链的所有节点看作一个整体（2）建立供应链相关企业的优势互补、互利合作关系（3）SCM要求供应链中的企业，尤其是核心企业有较高的柔性，具有高度敏捷的市场反应能力9/22/2023142信息系统

的概念、结构与作用4、客户关系管理CRM融合了当今最新的信息技术，包括互联网技术、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等CRM的核心是顾客数据的管理，一套CRM系统大都具备市场管理、销售管理、销售支持与服务和竞争对象记录与分析的功能9/22/2023143信息系统

的概念、结构与作用5、信息系统的作用系统对联想的作用（1）使财务管理真正成为企业管理的核心（2）创新供应链运作模式，保证对市场的变化可以做出快速反应（3）推动服务创新，提高客户满意度（4）实现网络办公，营造新型企业文化9/22/2023144信息系统

的概念、结构与作用对渠道管理的作用（1）杜绝信息“贪污”，及时做出决策（2）掌控分支机构（3）加强客户关系管理，提升客户满意度（4）帮助企业规避经营中的风险，对市场灵活应对（5）打通销售链（6）带来业务模式创新的机会9/22/2023145渠道信息系统的主要功能

供应商营销总部分支机构经销商零售商消费者物流商流渠道信息系统的应用构架9/22/2023146渠道信息系统的主要功能

分布式库存销售应收应付营销总部管理分支机构与分销商管理门店管理决策支持综合查询统计分布式库存采购销售应收应付客户分析物流分析业务分析业务管理信息客户管理仓储配送系统管理基础信息机构设置编码维护基础档案数据管理安全管理数据管理输出接口决策支持客户分析物流分析业务分析综合查询统计决策支持客户分析物流分析业务分析业务管理信息综合查询统计决策支持客户分析物流分析业务分析决策支持客户分析物流分析业务分析综合查询统计业务管理信息客户管理仓储配送系统管理基础信息机构设置基础档案数据管理安全管理数据管理输出接口业务管理信息库存销售售后服务系统管理数据管理安全管理数据管理输出接口9/22/2023147营销总部管理系统

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