成功的项目管理2

1.1分工作A1.1.1主任务I

子任务a

子任务b

子任务c1.1.2主任务II

子任务a

子任务b

子任务c1.2分工作B1.2.1主任务I

子任务a…………...

WBS大纲形式的例子1.0建办公楼

1.1基础

1.1.1挖沟

1.1.2混凝土

1.1.3回填

1.2墙

1.2.1砌砖

1.2.2装窗

1.2.3装门

1.2.4抹灰

1.3屋顶

1.3.1安梁

1.3.2装檩

1.3.3上瓦1.4照明

1.4.1配线

1.4.2装照明灯

1.4.3配电盘

识别项目的主要组成部分能否估算出完成它们各组成部分的费用和时间？找出上述各组成部分更小的组成部分检查划分后得到的更小组成部分完成WBS要完成上述部分，有哪些更具体的工作要做？要实现项目目标需要完成哪些主要工作？不进行这层的工作，上层次的各项工作能否完成？完成这些工作，上一层次工作就一定能完成吗？这一层次的各项工作的内容、范围和性质是否都已明确？是否修改不修改编号并理解每项任务确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。POS1.0制定技术规格

1.1走访顾客

1.1.1制定日程

1.1.2制定调查的标准

1.2检查调查结果

2.0开发系统设计WBS的用途制定工作顺序确定工作进度配备人员编制预算监视具体内容的验证技术储备状况团队成员技能abcde权重张三李四王五盖尔比尔乔治

7责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法用X表示每项工作由谁负责用P表示某项特定工作细目的主要责任人用S表示该项工作细目的次要责任人责任矩阵任务包123451,C1,AC,P,SP,SP,SP,SP,SSSSSSPPPP

刘新客户项目经理孙亚州

任波

林晓刘向东图表说明P=主要责任S=支持责任C=应予以协商A=批准I=必须被通知界定活动活动就是要消耗一定时间的一项明确工作，但它不一定消耗人力。在WBS中，个人的活动可以由每个工作包的责任人来界定。通常而言，活动的长度应小于两周。活动应该有一定的容量以包含特定意义的工作区块，同时又应该足够小，以便有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题依存性分析（逻辑次序关系）由于工作细分体系的规定的，项目中各项活动之间的关系或相互的依存性必须加以分析，以便确定步骤发生的先后次序。制定网络计划网络计划是在计划、进度安排和控制工作中很有用的一种技术，包括计划评审技术PERT）、关键路径法（CPM）、前导图法（PDM）和图表评审技术（GERT）。网络计划与甘特图各有其优点网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来。事件指特定的事件，它们不占用时间活动要占用时间或消耗资源CPM由杜邦公司也是在20世纪50年代开发出来的构造网络图的“关键路线法”是一种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个（确定的）估计值，采用“以箭头表示活动”的格式。132箭线结点ABPERT构造网络图的最出色的（也是受误解的）方法也许就是“计划评审技术（PERT）”。这一技术是美国海军于20世纪50年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的。PERT技术是一种面向事件的技术。14箭杆式(AOA)每一个活动用一个箭杆表示活动描述写在箭杆上方箭杆的尾巴表明活动的开始箭头表示活动的完成活动用节点（事项）连接事项表示进入活动的完成和离开活动的开始每一事项制定一个序号132A.设计房子B.订购建筑材料节点式(AON)每一活动用一个方块表示活动描述写在方块中每个方块赋予一个编号所有活动存在有序关系有些活动可以同时进行设计房子订购建筑材料1216虚活动(Dummy)用于AOA形式不消耗时间用虚箭杆表示用于表示:有助于很好识别活动显示某种特定的先后关系虚活动的应用432Dummy打地基23

打地基

订购原材料订购原材料

17闭路(Loops)网络图中不能存在闭路，因它表示重复的路径432ABCAB梯形显示法(Laddering)用于显示一整套多次重复的活动例：一个粉刷三间房子的确项目，粉刷每一间房子都要求：1.准备房间以备粉刷2.粉刷屋顶和墙3.漆房子三个熟练工人，一个准备，一个粉刷房子，一个漆房子粉刷房子(梯形)准备房间11粉刷房间12漆房间14准备房间23粉刷房间25漆房间27准备房间36粉刷房间38漆房间39建造房子的网络图(AOA)124673532013111B.打地基A.设计房子和筹集资金C.订购和获得建筑材料DummyG.收尾工作F.选择地毯D.选择油漆E.建筑房屋准备网络图选择要用的格式——用节点表示还是用箭线表示活动。按逻辑优先次序开始绘制活动。（1）就在该活动可以开始之前，哪些活动必须完成？（2）哪些活动可以与该活动同时进行？（3）哪些活动只有在该活动完成后才能开始？准备网络图——准则如果有了项目的WBS，必须明确每个工作包的活动。先绘制一个概括性的网络，再把它扩展为更为详细的网络图。详细程度可以由某些明显的分界面或转折点确定：（1）如果责任发生变化，就应确定一项活动的结束和其他活动的开始。（2）如果一项活动的结果是一个有形的、可交付的产出或产品，就必须界定一项活动的结束和其他活动的开始。准备网络图——准则（续）活动的估计工期不能比检查实际项目进度和将之与计划进度进行比较的时间间隔长。一个组织可能为不同的客户做类似的项目，这些项目的某些部分可能包括逻辑活动次序关系相同的活动，如果这样，需要为项目的这个部分做标准子网络。当完成整个网络图时，如果是用节点表示活动的形式，给每一项活动（框）指定唯一的序号；如果是用箭线表示活动的形式，给每一事件（圈）制定唯一的序号，这是必要的。信息系统开发计划

信息系统包括计算机化的订单输入系统、电子商务系统、自动应答机、自动点钞、开帐单、工资单和存货系统。系统发展生命周期（SDLC）是项目管理的一种计划工具或方法，它常用来帮助计划、执行和控制信息系统开发项目。（1）问题界定（2）系统分析（3）系统设计（4）系统开发（5）系统测试（6）系统实施6、进度安排估计每项活动的工期确定预计开始时间和要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最早时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间确定松弛时间确定关键路径活动工期估计进度安排的第一步是估计每项活动需要的时间工期估计(durationestimate)是活动经历的所有时间，即工作时间加上等待时间让某项活动的负责人进行该项活动时间的估计是较好的做法估算时间的方法与其它项目中类似工作类比项目档案有关时间估计的出版物，如各种定额专家判断项目团队成员的知识PERT利用三个不同数值进行估计

PERT技术之所以复杂，在于它还需要三个不同的数值来估计每一活动的持续时间：乐观时间(a):完成一项活动所需的最短时间最可能时间(m)：完成一个活动所需时间之可能性最大的估计悲观时间(b)：完成一个活动所需的最长时间项目的开始和结束时间有必要为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间建造房子的网络图(AOA)124673532013111打地基设计房子和筹集资金订购和获得建筑材料Dummy收尾工作选择地毯选择油漆建筑房屋关键路径的计算关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。关键路径是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。进度计算一个项目的进度包括:每项活动最早可以开始和完成的时间，它是根据项目的预计开始时间计算出来的每项活动最迟必须开始和完成的时间，它是根据项目的要求完工时间计算出来的规则1：某项活动的最早开始时间必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间中的最晚时间。规则2：某项活动的最迟结束时间必须同于或早于这项活动所指向的所有其他活动的最迟开始时间中的最早时间。任务型板最早开始

(ES)持续时间

(t)最早结束

(EF)任务的描述最迟开始

(LS)最迟结束

(LF)时差

(S)124673532013111()ES=0,EF=3LS=0,LF=3()ES=3,EF=5LS=3,LF=5()ES=5,EF=5LS=5,LF=5()ES=5,EF=8LS=5,LF=8()ES=6,EF=7LS=7,LF=8()ES=8,EF=9LS=8,LF=9()ES=3,EF=4LS=4,LF=5()ES=5,EF=6LS=6,LF=7活动的伸缩性（时差Slack）伸缩性是指最早结束和最迟结束时间之间的差异数伸缩性只存在与非关键路径上两个或更多个共享一条非关键路径的任务具有相同的伸缩性总时差最后一项活动的最早结束时间与项目的要求完工时间的差距，称之为总时差，或浮动量。总时差可能为正，可能为负总时差＝LF－EFor总时差＝LS－ES自由时差自由时差是指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。先找到指向同一活动的各项活动总时差的最小值，然后用这几项活动的总时差分别减去这个最小值，就可以算出自由时差。自由时差总为正值。示例网络图12357486ABHEDGIJCF示例（续）PERT计算机输出结果网络图提供的有用信息项目期望完工时间每一工作的开始和结束时间的进度计划在指定时期内完工的概率对关键路径上的工作必须密切关注，如果关键工作不能按时完成，整个项目将延误网络图提供的有用信息（续）如果需要一定的附加努力才能按时完成项目，那么可将非关键工序上的资源转到关键工作上去只要不影响整个项目，非关键工作的完成时间可以有一定的松动余地项目计划可以通过网络图得到优化甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进度的方法甘特图由于简单而得到广泛应用在图形左端列出活动横向表示时间构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内甘特图的缺点它不能显示活动之间的逻辑关系如果一个活动延迟，甘特图不能明显地显示对其它活动的影响大多数项目管理软件使用箭头表示活动之间的关系为信息系统开发项目安排进度计划

使IS开发项目超出要求完工时间的常见问题：没有全面识别用户的要求没有正确识别用户的要求项目范围不断扩大低估了新软件包的学习曲线硬件不兼容逻辑设计错误低劣的软件选择未能选择最好的设计战略数据不兼容未能完成SDLC（系统开发生命周期）的所有阶段课堂练习下图中的项目要求完工时间为30周，计算下图中各项活动的ES、EF、LS和LF以及时差，并找出该项目的关键路径。该项目是否能够在30周内完成？下图中的项目要求完工时间为30周，计算各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，并找出该项目的关键路径。该项目能否在30周内完成？概率分析乐观时间（t0）最可能时间（tm）悲观时间（tp）期望工期：假设三个估计均服从β概率分布

te＝（t0+4tm+tp）/6

假定三个估计均服从

概率分布（betaprobabilitydistribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2

。

期望值:方差:例1:

一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：其

概率分布如图所示:1t0

5tm

6te

15tp

概率时间

二.有关参数的计算1.活动的工期和方差的估计例2:

另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：其

概率分布如图所示:10to

15te

20tp

时间概率

曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把

概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分

概率分布曲线下50％的面积在te的左边，50％的面积在te的右边。

对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68％；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95％；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%%平均值

1

2

3

+1

+2

+3

95%%99%%标准差是衡量分布离散程度的尺度下图给出了两个正态分布:a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的68%

1

+1

（a）

1

+1

(b)网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和.例3:

考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35(1)期望工期计算：

活动A：

活动B：活动C：①:分开计算,后加总把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te=在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te=4+12+20=36②:先加总,再计算

活动totmtp

A246B51315C131835

总计203556(2)活动方差的计算：

活动A:

活动B:

活动C:总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：总方差=0.444+2.778+13.444=16.6661

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.242.总概率分布曲线及其标准差解释在±

范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95％；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。概率分布可以解释如下：·在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。·在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为95％（概率为0.95）。其中：·在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）·在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5％（概率为0.475）·在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68）其中：·在31.92天到36天的之间完成项目几率为34％（概率为0.34）·在36天到40.08天之间完成项目的几率为34％（概率为0.34）1

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.24·在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5％（概率为0.135）·在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135）·在23.76天之前完成项目的几率为0.5％（概率为0.005）·在48.24天之后完成项目的几率为0.5％（概率为0.005）1

1

2

3

2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%

三.项目在要求完工时间之前完成的概率公式：式中LF——项目的要求完工时间（最迟结束时间）；EF——项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；

t——沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。例如:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35总te=36EF=36天，LF=42天通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率：0.50000+0.42922＝0.92922

在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.922％36427、进度控制项目控制过程的执行步骤确定实际进度完成情况对项目进度的影响将项目变更纳入进度计划计算最新的进度计划控制项目进度项目控制过程

项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，并将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。这个过程在整个项目工期内必须定期进行。确定一个固定的报告期每个报告期搜集两种数据或信息实际执行中的数据：活动开始、结束时间，使用或投入的实际成本有关项目范围、预算计划和预算变更的信息计算出更新的项目进度、预算和预测分析当前情况并与计划比较如需要，纠偏实际进度完成情况的影响

活动可能按时完成、提前完成和延期完成。已经完成活动的实际完成时间，不仅决定着网络图中其他未完成活动的“最早开始与结束时间”，而且决定着“总时差”。活动的实际完成时间具有波形反应，将会改变未完成活动的最早开始时间及总时差。以某种方式在网络图上标明已完成的活动会对我们很有帮助。如在活动块上加阴影或打叉。将项目变更纳入进度

在整个项目进程中，可能发生的变更会对进度计划产生影响。这些变更可能是由客户或项目团队发起的，或者是由不可预见的事情的发生所引起的。随着项目的进展，网络图上更多细节的增加也可能引起变更。变更意味着对最初项目范围的修改，将会对进度计划、成本产生影响。然而，影响程度却取决于做出变更的时间，项目早期的变更对进度、成本的影响要比发生在晚期的变更小。客户同意了对项目进度和预算的修改建议后，任何新增的任务，修改后的工期估计、原材料和劳动力成本均应列入计划。变更一旦得到各方同意，就要生成一个新的基准计划，作为衡量项目进展情况的比较基准。变更可能会引起活动的增加或删除、活动的重新排序、活动工期估计的变更或者项目要求完工时间的更新。更新项目进度

基于网络的计划和进度安排允许对项目进度计划进行动态变更。由于网络式计划（图解）和进度计划（表）是相互独立的，对它们进行人工更新比甘特图更容易一些。但可以用各种软件包来帮助我们自动更新计划、网络图、预算以及网络—甘特图转换。一旦收集到已完成活动的实际结束时间和项目变更所带来影响的有关数据，就可以计算出最新的项目进度：未完成活动的最早开始和结束时间可以沿网络图正向推算得出，但它们是以完成活动的实际完成时间和未完成活动的工期估计为基础的。未完成活动的最迟开始和结束时间可以沿网络图反向推算得出。关键线路转移利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不断地发生转移.例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

FSteve10

ESteve2

GAndy12

HSusan2

ISteve65

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330①对关键工作的检查与调整当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

FSteve10

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GAndy12

HSusan2

ISteve5

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim1003313133333383840384838503840485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。

ASusan3

BSusan10

CSusan20

DSusan5

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MJim10033131333333838463848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848404838108961081063833331313330②对非关键线路上工作的检查与调整（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度.例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.033131333333838503848385038405011511512212213013014014013013012212211511550555011511050385040110981101083833331313330

ASusan3

BSusan10

CSusan20

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GAndy12

HSusan2

ISteve65

JAndy5

KJim7

LJim8

MJim10（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。进度控制方法

四个步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施。确定应采取哪种具体的纠正措施。修改计划，将纠正措施列入计划。重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。如果计划采取的纠正措施仍无法获得满意的进度安排，重复。重新计算进度计划都有必要分析这一新的计划，以决定是否需要进一步关注，包括识别关键路径和任何有负时差的活动路径，已及那些与先前的进度计划相比已经偏离预定进度的路径（时差变坏的路径）。进度控制方法（续）

加快项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差的数值决定着努力的优先级——负时差最大的优先级最高。必须找出能够减少负时差路径上的活动的工期估计的纠正措施。活动路径时差是由路径上全部活动共享的，因此，路径上任何活动估计工期的变更都会引起该路径上时差的相应变更。

进度控制方法（续）

分析负时差的活动路径，应集中于：近期内的活动——着眼于当下比寄希望未来更重要。工期估计长的活动——富人身上钱更好赚。多种方法可以缩短工期投入更多资源增加更多人力缩小活动范围或降低活动要求——反向思维改进方法或技术提高生产率纠正措施确定后，必须修正网络计划中的工期估计，计算修改过的进度，加以评价。进度控制方法（续）

一般情况下，通过缩短活动工期来消除负时差时，需要在成本增加或缩小范围之间进行权衡——时间成本平衡法。合同中的奖励和惩罚条款也是进度控制的重要手段。进度控制的关键是尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差或时差变坏的路径上，而不能及望于自动改善。对于没有负时差的项目，重要的是不要使他出现耽搁或延误而造成时差减少。项目会议是解决进度控制问题的绝好方式。时间—成本平衡法时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法.该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间（crashtime）是指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急成本（crashcost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。（4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。时间—成本平衡法缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束

注：N=正常估计；C=应急估计时间—成本平衡法开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束①如果仅考虑正常工期估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000时间—成本平衡法②如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000问题：这种成本估算正确吗？时间—成本平衡法③用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；

活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。时间—成本平衡法

为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。

活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000时间—成本平衡法

活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000

为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是A—B为16周，C—D为17周，因此关键路径仍是C—D，它必须再次被减少。虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间——9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间—成本平衡法

再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元／周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000AB

从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径C－D，均已达到它们的应急时间。加速路径A—B的进程会毫无意义时间—成本平衡法

时间—成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）

18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。时间—成本平衡法信息系统开发项目的进度控制信息系统开发项目中会出现如下一些难以避免的变更：·界面的变更——如增加的字段，不同的图标，不同的颜色，不同的菜单结构，按钮以及全新的输入屏幕。·报告的变更——如增加的字段，不同的小计和合计，不同的分类，不同的选择标准，不同的字段顺序或全新的报告。·在线查询的变更——如各种非预先安排的查询能力．进入不同字段或数据库，不同的查询结构或额外的查询。·数据库结构的变更——如增加的字段，不同的数据字段名，不同的数据存储车间，数据问不同的关系或全新的数据库。信息系统开发项目的进度控制（续）．软件处理路径的变更——如不同的算法，与其他子路径的不同衔接·处理速度的变更——如更高的输出速率和更短的反应时间。·存储能力的变更——如数据记录最大容量的提高。不同的内部逻辑或全新的程序。业务处理的变更——如工作或数据流的变更、新增客户的进入或全新程序的支持。硬件更新引起的软件变更，或相反地，功能更强大的软件的出现引起的硬件更新。课堂练习假定一项活动的正常时间是30周，正常成本是108000元，应急时间是24周，应急成本是150000元。这项活动最多可被减至几周？加速这项活动的每周成本是多少？8、资源配置在制作网络图时考虑资源的约束按计划使用资源在项目规定时间范围内平衡资源的使用在可使用资源有限的情况下，确定最短项目进度资源约束计划配置资源的一种方法是，当绘制网络图中各项活动之间的逻辑关系时要把资源考虑进去。至少，网络图要表明活动之间技术限制。资源约束计划（续）网络逻辑图中也要考虑到资源限制。计划资源的利用如果计划中考虑了资源，还必须表示出每项活动所需资源的数量和类型。计划资源的利用像油漆工这样的资源通常不是天天可以得到的，难以满足这种不稳定要求。如果整个项目必须启用相同数量的油漆工，就必须要求某些油漆工在高峰期加班，在低峰期空闲。因而，资源的利用更均衡或比较平衡才是可取的。资源利用图是根据每项活动的最早开始时间确定的，像这样的资源利用图可以说是各项活动都按“尽早开始的原则”(ASAP)进行的进度安排。按照每项活动员最晚开始时间的资源利用图可以说是各项活动都按“尽晚开始的原则”(ALAP)进行的进度安排。资源平衡资源平衡或均衡方法是制定使资源需求波动最小化的进度计划的一种方法。这种平衡资源的方法是为了尽可能均衡地利用资源并满足项目的进度计划。这是一种反复试验法，即为了保持资源需求均衡水平而推迟那些非关键话动(即时差为正值)的最早开工时间，但只能推迟到所有时差为正值的活动不再有正时差为止，否则会使项目超过预定完工日期。资源平衡是在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划。资源平衡资源平衡资源平衡方案1：推迟具有最大正时差的“地下室”活动(+8天时差)，可以让它在“卧室”刷完后的第7天开始，而需要同时用两个油漆工分别油漆地下室和卧室。资源平行进度可以使用同一个油漆工先粉刷卧室再粉刷地下室。方案2：推迟“卧室”，要它在“地下室“完工之后的第5天开工．这一方案要求同一个油漆工先粉刷地下再粉刷卧室(虽与方案1相反，但效果相同)。资源平衡（方案1）资源平衡资源约束进度