管理心理学课件-沟通

沟通1沟通（communication）——意义的传递与理解人们用近70%的时间（除了睡眠时间）进行沟通（包括听、说、读、写）阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效的沟通2第一节人际沟通——两个人之间的沟通管理者50%-80%的时间花费在与其他人的沟通上

3第二节组织沟通一、管理人员的沟通P325书面沟通：报告，便函，信函，表格，备忘录口头沟通：面对面交谈，演讲，谈判，会见，会议，打电话面对面81有计划的会议39计划外会议14电话13书面备忘录134二、组织沟通的方向P326-328（一）下行沟通——指挥和影响下属活动1、目的、战略、目标2、工作指导和理由3、政策、程序和结构4、绩效的评估和纠正5、培训信息易被误解和扭曲

5二、组织沟通的方向P326-328（二）上行沟通1、问题、例外情况2、绩效报告3、不满、争议4、财务和会计信息信息易被忽略细节易夸大好消息6二、组织沟通的方向P326-328（三）平行沟通——同一等级之间1、部门内问题的解决2、部门间合作活动3、参谋人员向直线部门提建议节约时间促进合作7三、沟通网络（communicationnetworks）P331-333指信息流动的通道集权型网络分权型网络链式轮式环式全通道式8不同沟通网络的有效性P332链式轮式环式全通道式解决问题的速度简单问题快慢复杂问题慢快解决问题的准确性简单问题更准确不太准确复杂问题不太准确更准确成员满意度低高9电子沟通利用计算机技术在组织的不同部门分配和收集信息优点：1、信息量大，信息传递迅速2、使成员共享有价值的信息3、使组织界限变得不重要缺点：1、不能使用非语言线索2、不能传递细腻的情感差别3、不能满足人们的社交和尊重需要10第三节提高沟通的有效性一、有效沟通的障碍P334（一）信息扭曲（二）信息遗失（三）信息过量（四）信息的及时性（五）信息的可接受性11二、有效沟通的策略（一）改善下行沟通P3361、明确分配给下属的工作或任务的性质2、提供反馈3、利用多种沟通渠道重复传递同一信息4、越过正式沟通渠道传递

12二、有效沟通的策略（二）改善上行沟通P3371、对信息进行预审，仅向高层传递重要信息2、改变组织氛围，使下属不惧怕向其上司报告不利的结果3、传递的信息进行高度的组织（如报告的标准）4、减少社会和地位差异13二、有效沟通的策略（三）改善平行沟通P3371、培养工作团队成员间的高度信任感和开放度2、召开部门协调会议

14三、经验1、首席执行官（CEO）必须承认沟通的重要性2、管理者言行一致3、保证双向沟通4、重视面对面沟通5、共同承担沟通责任6、处理坏消息7、根据听众调整信息8、把沟通视为一个持续的过程

15案例：开诚布公的管理

约翰曾在一家大型公司工作，该公司以对员工严格保守机密著称。约翰常常要等到一项新工作摆到他的桌面上，并规定了最后期限后，才去了解该工作。他从来不知道公司追求的是什么样的目标，销售人员有什么希望，下个月以及下下个月他和他的同事要承担多少工作。16他也从来不知道自己的部门赚了多少钱或亏了多少钱。实际上，他根本就不知道他的部门是如何运作的。约翰进入了瑞曼波数据服务公司，成了副总裁，因而可以得到他需要的所有信息。但是过去的挫折工作经历一直缠绕着他。他开始思考，如果员工们知道的信息跟他一样多，如目前的工作状况，部门如何工作以及每个人对整个企业作出了多大贡献，结果将会怎么样？17他引进了开诚布公的管理，让这些信息遍布部门的每个角落。约翰开发了一套详尽的成本核算系统：让员工记下自己在每项工作中花费的时间、使用材料的价格、差旅费及招待费等，然后利用计算机记录每个员工的工作时间、每天的营业额、工资和花销数目。他认为现在每个人都对自己的效益承担责任。约翰每个月向自己的12名员工报告当月公司在各项工作中的盈利和损失数额。此外，每个人还会得到一份资料，记载着本月他使公司盈利或损失的数目。18这套新系统最初引起了一些人的不安和焦虑。他们害怕别人看到自己没有为公司挣得一分钱。但这种恐惧感逐渐被消除了。伴随着这种新的信息提供方式，员工们总能为他们的群体想出许多获得利润的方法，他们降低了工作成本，提高自身技能，也因此赢得了自身利益。该方案实施的头一年，约翰就发现员工们的独创思想为公司节省了37万美元，另外，也使他的部门成为一个兴奋且富有挑战性的工作环境。19第十章冲突高层和中层管理者20%的时间花费在处理各种形式的冲突上管理人员处理冲突的技能是管理生涯成功和有效的前提20第一节冲突的基本概念冲突（conflict）P369——个人或群体的期望或目标导向行为受到其他人或群体的阻挠的情形或过程21一、冲突的类型1、目标冲突2、认知冲突3、情感冲突4、行为冲突

22二、冲突的水平1、个人内部冲突2、个人间冲突3、群体间冲突4、组织间冲突

23三、冲突的作用P371积极：1、导致组织的创新和变革2、激发员工斗志3、有助于员工和群体长远关系的稳定和统一消极：1、浪费时间和精力2、造成成员心理压力和紧张3、影响人际关系，破坏群体的凝聚力24第二节冲突过程一、导致冲突的原因P3731、任务的相互依存2、地位的不相称3、权责不清4、沟通问题5、共享资源6、缺乏共同的绩效标准7、个人差异

25二、冲突过程模型阶段1恼火阶段2概念化阶段4结果阶段3行为26三、解决冲突的程序描述询问协商决定监督双赢27四、解决冲突的策略P376独裁独裁性

不独裁不合作合作合作性竞争（competing）合作（collaborating）回避（avoiding）迁就（accommodating）和解（compromising）28自我评估：下面列出的每一种做法你是否经常使用？很少如此较少如此一般较常如此经常如此

123451、我与同事一起讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性。2、我与同事共同协商，以找到一个折衷方案。3、我试图满足同事的期望。4、我与同事一起研究问题，以找到一个双方都能接受的解决办法。5、在任何问题上，我总坚持自己的看法。6、我试图回避针锋相对，并把自己与同事之间的冲突藏在心里。7、我总坚持自己对问题的解决方法。8、我使用相互让步的方式获得折衷解决的办法。9、我与同事相互交换信息，共同解决问题。10、对于我与同事之间的差异，我回避开放的讨论方式。11、我会迁就于同事的希望和要求。12、我试图把我们关注的所有问题公开化，以便找到最佳解决办法。13、为了打破谈判僵局，我倾向于采用中庸之道。14、我常常赞同同事的意见。15、为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里。

评分：处理冲突的基本意图竞争1、5、7合作4、9、12回避6、10、15忍让3、11、14妥协2、8、13五、冲突观念的变迁传统观点有害的消极的应该避免人际关系观点与生俱来的无法避免接纳冲突相互作用观点鼓励冲突建设性的、功能正常的冲突破坏性的、功能失调的冲突34案例：激发功能正常的冲突惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法没有被管理层采纳。35IBM公司有一个鼓励提出不同意见的正式系统，员工们可以通过它向上司提出质疑，而不受到任何处罚。36壳牌集团、通用电气公司等在决策过程中引进了吹毛求疵的提意见者。37伊诺维斯交互技术公司总裁解聘了一个从不持异议的CEO：”这个人是一个十足的好好先生，在我们的组织中，我没钱给那些只听我意见的人。”38对管理者的挑战——当你听到自己不想听到的信息的时候感到怒发冲冠或希望破灭，或权威受到挑战