ERP系统导入后的绩效评估

ERP系统导入后的绩效评估企业导入ERP系统，真的可以提升企业的整体价值，进而达到企业的最终目的——利润最大化吗？企业势必要有良好的绩效评估机制，才能知道这问题的真正答案。本章会介绍一些可以用来衡量企业整体绩效的方法，透过ERP的绩效评估，可让企业了解导入ERP所带来的预期效益。本章摘要第1节建构ERP系统之关键成功因素第2节ERP系统之绩效评估第3节结语个案探讨第1节建构ERP系统之关键成功因素企业资源规划关键成功因素的定义

Ferguson&Dickinson(1982)解释所谓成功关键因素是：企业内部和外部必须加以确认而慎重处理的因素，因为这些因素会影响企业目标的达成甚至威胁企业的生存。系某些特征条件与变數，若被适当地支持、维护与管理，可以对公司之成功有重大的影响。

关键成功因素必须特别注意的事件或狀况，而这些事件或狀况，对企业而言是有显著影响的。他们可能是企业内在或外在的因素，而他们的影响可能是正面或反面的。他们必须加以特别的注意和熟悉，以避免不愉快的突发狀况或错失机会。他们可由评估企业的策略、环境、资源、营运及其他類似領域而加以确认。Leidecker&Bruno(1984)则以为关键成功因素系某些特征条件与变數，若被适当地支持、维护与管理，可以对公司之成功有重大的影响。Aaker(1984)认为关键因素是一组资产及技能，能够提供竞争的基础。Aaker(1992)亦指出关键成功因素有二种型态：策略的必要性策略的强势性即拥有此种关键成功因素，不一定能够提供竞争优势，因为其他竞争者也同时拥有，但是，企业若缺少这种关键因素将导致严重的结果。即企业所擅长的能力，而且这些资产或技能优于竞争者。由导入ERP系统观点看关键成功因素

HollandandLight(1999)提出ERP导入关键成功因素模型，如表13-1。表13-1：ERP导入流程之关键成功因素模型ERP导入流程战术(Tactical)策略(Strategic)顾问咨询旧有系统客户接受度高阶主管支持监控与回馈项目规划与时程沟通企业目标危机处理ERP策略项目人力企业流程变革与软件设定HollandandLight(1999)进一步说明新增的「旧有系统」、「ERP策略」及「企业程序变革及软件设定」等三个因素。旧有系统(Legacysystems)ERP策略(ERPstrategy)从评估旧有系统可以了解目前问题的状况，也影响选择ERP的策略。对于组织变革，企业特性将影响ERP策略的选取。企业流程变革与软件设定(BPCandsoftwareconfiguration)组织必须了解目前企业结构与企业流程，及其与现有IT系统的关连度，以便新的ERP系统能符合企业流程的运作。蔡坤佑(民89年)汇整多位研究者提出的ERP导入成功关键因素后，进一步将这些因素划分为三个构面，分别是：其如表13-2所示：组织构面信息技术构面流程构面表13-2：导入ERP的关键成功因素构面关键成功因素组织构面是否获得领导阶层之全力支持。情绪与理智各占一半的人的问题、人与科技的整合。是否已作好组织变革、组织是否已着手进行流程再造。是否订定明确的策略、任务目标与需求等。流程构面专人负责及项目管理能力。与预计使用单位成员沟通预期之改变。项目小组成员是否有充分的产业知识，以及对作业流程的熟悉度与掌握度。项目成员对软件包的了解与对供货商能力的认知。软件厂商与顾问公司的专业素质及对企业营运的了解。相关使用单位对导入与训练工作的全程参与。项目进行应以模块负责人及关键用户为主，信息部门人员为辅。续下页表13-2：导入ERP的关键成功因素构面关键成功因素流程构面以软件厂商提供之功能及作业模式为未来实务流程之标准，减少客制化。项目小组成员所能投入之人力与时间。项目小组成员之稳定性(是否异动)。导入公司需有专职人员了解软件包之使用程序与操作方法及管理系统之相关事宜。顾问公司的专业能力与服务。导入建置时程是否过长。是否建立监控与评估之方法与机制。制造业之生产方式是否是计划性生产。纪律(输入数据的正确性、遵守设定之作业流程)。信息技术构面与其他信息系统之整合。客制化的部分是否如数达成。软硬件设备之成功安装。续上页第2节ERP系统之绩效评估绩效衡量之方法及实行目标管理法目标管理法(ManagementByObjective，MBO)的理论，系由美国的管理大师彼得．杜拉克所创建，是一种以提高绩效为目的，并以设立目标为手段的制度。它同时也是目标管理行为科学之运用，由一组各级人员共同合作完成。以目标管理又可称为「整合管理」(ManagementbyIntegration)。可以分为以下四个步骤，如图13-1所示。图13-1：目标管理法执行步骤建立企业所欲达到的目标制定达到目标的时程计划及方案将实际达到的目标与设定的目标相比较制定修正措施目标采取的策略财务报表分析法财务报表分析方法是针对企业的财务报表加以整理研究，获得可以供决策使用的信息，透过比率的计算和分析，揭示各报表数据之间的关系，用以反映企业的财务状况和经营成果，为用户提供有价值的财务讯息。常见的财务报表分析工具(Bernstein,1993)比较分析趋势分析共同比分析比率分析平衡计分卡平衡计分卡起源于1990年KPMG的研究机构，目标在寻求更适当的绩效评估模式，以取代传统上过于依赖单一会计财务面的衡量指标。「平衡计分卡」顾名思义，指绩效衡量的各个层面皆不能有所偏废，平衡计分卡观念主要在于寻求企业短期与长期目标间、财务与非财务量度间、落后与领先指标间、企业内部与外部绩效构面间之平衡状态，并将绩效衡量结果计分数字化，提供给组织内被衡量者及管理者参考。图13-2：平衡计分卡各层面之因果关系图财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长构面程序周期投入资本之报酬率顾客忠诚度实时送达程序品质顾客忠诚度平衡计分卡的四个构面分别为：财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长构面管理大师Kaplan&Norton指出今日许多组织的经营理念都是以顾客为中心，「为顾客提供最高的价值」是常见的使命宣言。财务目标是一切计分卡构面目标与量度的交集。表13-3：顾客构面的五大核心衡量市场占有率由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。顾客的取得以绝对或相对的数额衡量——企业个体吸引或赢得新顾客或企业比例。顾客的维系以绝对或相对的数额，追踪——企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。顾客的满意度依照顾客价值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。顾客的获利力在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量——顾客或部门的获净利。内部流程构面

Kaplan&Norton建议应先界定一个完整的内部流程价值链。透过价值链的三个流程：创新流程售后服务营运流程学习与成长构面 组织的学习与成长基本上可分为三个主要范畴：员工能力激励、授权和配合度信息系统的能力核心衡量指标及特定情势动因构成了学习成长构面衡量的架构图，如图13–3所示。员工留职率员工生产力结果核心衡量指标动因员工满意度技术的结构或组织诱导员工行动的气候员工的才能图13-3：学习与成长构面衡量架构图图13-4：将平衡计分卡愿景付诸行动的管理程序澄清与诠释愿景与策略澄清愿景取得共识策略回馈与学习修正共有的愿景提供策略性的回馈促进策略检讨与学习沟通与衔接沟通与教育设定目标(goal)将报酬与绩效衡量相结合规划与设定指标设定目标(targets)校准策略行动方案分配资源建立里程碑平衡计分卡绩效仪表板 绩效仪表板(PerformanceDashboard)反映出企业的健全度，是由五类评估指标所组成：1机会的绩效指标2企业模式的绩效指针3顾客接口和顾客成果绩效指针4品牌塑造及实施与导入绩效指标5财务评估指标我们就来探讨该如何执行绩效仪表板，有下列五个步骤：图13-5：执行绩效仪表板之步骤清楚的企业策略把策略转化成预期的结果设计绩效指标把绩效指标和领先指标与落后指标连结计算现有的与目标的绩效图13-6提供指针发展流程的蓝图。图13-6：绩效仪表板的蓝图ERP之绩效评估 麦肯锡顾问公司于1998年提出一个直接评估ERP系统效能的量化方法，提供企业主管一个依据营运成本(Cost-BasedBusiness)所建立的评估模型。包括五个步骤：建立一个基础比较的模型，显示导入ERP前自身所创造的效益。建立一个导入ERP的系统模型，以呈现导入ERP后所带来的总效益。将ERP系统所创造的价值减去原有价值，所得净现值若为正，表示导入ERP的确带来正面的效益，值得导入。若净值为负，则进行敏感度分析，指标包括预期的额外成本、营运结余减少、项目管理延迟等，了解企业所能忍受的最大误差范围。重新分配各营运部门导入ERP的成本，确定各部门仍旧能够按照预定时间，在预定预算内达成目标。郭瑞祥(民89)则认为可利用下面的几个方式，以达成ERP目标绩效之评定：设定可评量的指针或数据来订定可量化的关键指标，以判定整体效能是否提升。制订ERP对企业整体营收的预期目标，以预期导入ERP后对企业带来的整体影响与经济层面利益的目标。制订检核清单，评断投资报酬，设计一份包括软件、硬件、导入流程、人员训练，维修咨询与相关费用的检核清单，以评断投资是否值得。评估导入效益，检视导入历程评量导入ERP的整体效益与投资报酬率，同时建立一套架构呈现整个项目的导入历程。我们根据一些组织建立平衡计分卡的经验，将推动平衡计分卡分为五个步骤，并藉以了解如何以平衡计分卡评估ERP绩效。建立方案之目标与策略透过澄清策略目标可以建立彼此的共识和团队意识，使每个方案均致力于达到具有策略重要性的目标。如何建立策略呢？理解不同的行动取舍搭配性连续性多元化的思考流程建立对策略目标的共识 为了使员工了解其组织策略的构想，并让他们能够达到共识，可以利用访谈及会议的方式，分为下列三个步骤：与管理人进行第一轮访谈会议研讨会发展策略目标的衡量指针此企业在这个阶段必须针对每一个目标，确立最能掌握和传达其旨意的一个或数个量度。为平衡计分卡设计量度的目的，是辨别哪些量度最能够阐述策略的真正意义，常见的核心量度如表13-4所示：表13-4：平衡计分卡四构面常用的衡量指标财务量度顾客量度内部流程量度学习与成长量度投资报酬率附加经济价值获利率营收成长营收组合成本降低市场占有率顾客延续率顾客获利率顾客满意度顾客需求完成时间产出率损坏率新产品发展时间专利权数量员工满意度员工持续性员工生产力员工周转率员工教育与熟练程度制定实施计划 企业资源规划的实施，必须注重每个细节，而平衡计分卡更可以当作实施的监督表，让企业