华为公司的战略分析报告

华为企业的战略分析学号：443785姓名：卜益姣摘要企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思索的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同步也鉴证了越来越多的企业正在消灭，那么企业怎样才能实现可持续发展呢？本文以华为企业为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是怎样制定对的及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并论述华为企业与其竞争对手的差异及发展战略模式所不一样之处。最终对华为所制定的发展战略进行选择与评价！序言在信息产品生产全球化的今天，各国政府对信息产业的参与度和干预度深入增强，详细表目前从政策和财力上予以支持；在国际经济和外交中予以保护；直接参与组织制定和监督实行信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺二十一世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。华为技术有限企业是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技企业，于1987年创立于中国深圳，是全球最大的电信网络处理方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的重要营业范围是互换，传播，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和处理方案。在公布的中国民营500强企业榜单中，华为技术有限企业名列第一。同步华为也是世界500强中唯一一家没有上市的企业，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同步阐明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提高企业的竞争力具有巨大的推进作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。本文对华为企业发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析措施，从行业的特点出发，结合目前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势以及通信技术的发展趋势，深入探讨了企业发展战略的形成机制和实行措施。文章首先结合华为企业的基本状况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的论述，总结分析了华为企业所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其关键竞争力后，综合应用战略管理分析措施SWOT分析法、PEST分析法对企业的战略加以分析和评价，确定了华为企业制定发展的战略的重要意义。最终，提出了对华为企业未来发展战略的设想及提议。正文1.1华为企业概况1.1.1华为企业简介华为技术有限企业成立于1987年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运行商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络处理方案，是中国电信市场的重要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G（WCDMA/CDMA/TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几种领域，但愿通过持续投入和努力成为这几种领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的信息与通信处理方案供应商。华为技术有限企业的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信终端等领域，致力于提供全IP融合处理方案，使最终顾客在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享有一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多种运行商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多种国家。据Dittbemer记录，华为NGN（NextGenerationNetwork，新一代网络）系统全球市场拥有率18%，全球排名第一，互换接入设备全球出货量持续3年局第一；据Gartner记录，华为DSL（DigitalSubscriberLine，数字顾客线）出货量全球排名第二；据RHK记录，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA关键技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与HayGroup、PWC、FHG等企业展开了深入合作。通过数年的管理改善与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实行，华为具有了符合客户利益差异化竞争优势，深入巩固了在业界的关键竞争力。1.2华为企业外部环境分析1.2.1宏观环境分析（PEST分析）宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的多种宏观力量。对宏观环境原因作分析，不一样行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的详细内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的重要外部环境原因进行分析。简朴而言，称之为PEST分析法。（1）PoliticalFactors----政治法律环境在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字互换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开看大门。在后来，华为完毕了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和中兴同样，华为积极地参与了由中国国家领导人带领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了增进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，并且重点是支持重大合作项目。（2）EconomicFactors----经济环境社会经济构造——产业构造。世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为企业设备带来了机遇。（3）SocioculturalFactors---社会文化环境近年来，中国逐渐成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商一直都在追赶世界大品牌的脚步。，这一情形终于有了变化。如下几种数字就能阐明问题：据市场调研企业iSuppli记录，深圳华为位列第九。（4）TechnologicalFactors---技术环境伴随数字化生存真正来临，在宽带网络必将愈加普及的基础上，每个人的社会化属性深入放大，世界愈加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。同步，互动视频成为信息的主导体现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息体现最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将增进人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。1.2.2华为企业外部机遇与威胁（1）机遇第一，华为企业处在一种迅速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。第二，凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，因此说机遇是留给有准备的人的。第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据记录，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大概为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大概1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的关键优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不仅分享了亚太市场，更是运用其“性价比”，使得欧美市场份额深入提高第五，中国政府予以了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府予以华为的政策性支持起到了至关重要的作用。（2）威胁第一，来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端顾客固有消费习惯的惯性使得电信运行商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润状况。第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为企业目前的销售收入超过75%来自海外，假如人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，假如华为准备局限性的话，是很有也许伤筋动骨的。1.3华为企业内部环境分析1.3.1华为企业的关键竞争力华为企业特有的不可被复制的关键竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客户关系。（1）研发能力a)低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一种研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同步中国人勤奋，还常常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，因此，华为投入1块钱研发，相称于欧洲企业投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲企业的十分之一。b)高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于企业收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占企业总人数的46％，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作；从研发成果看：迄今为止，华为已合计在全球申请专利40148件。（2）企业文化华为文化重要是两点：第一，奋斗文化；第二，不让雷锋吃亏。简朴地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个口号：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简朴的事情反复做就是专家，反复的事情简朴做就是赢家”。（3）普遍客户关系华为倡导普遍客户关系。不像西方企业只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作措施，无论是运行商的测试人员以及一般的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工均有全方位的接触。让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并积极用多种措施满足客户需求的行为特性。1.3.2华为企业的内部优势与劣势(1)优势a）华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的处理方案和“一站式”服务，消除了不一样设备间的兼容性问题，不仅提高了设备运用率，也节省了调试时间，为顾客发明了价值。b）产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了企业的技术领先和储备，同步，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之廉价诸多。c）先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实行的质量，赢得迅速、高质量、低成本的比较竞争优势。d）企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理措施，包括新员工培训、员工考核措施、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。(2）劣势a）品牌问题。诸多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围都市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提高。b）研发基础环节微弱，改善型创新多，原创型创新少。华为虽持续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。c）营销模式。国际化初期，华为运用国内派出的销售队伍，采用与国内相似的直接与电信运行商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。2.华为企业发展战略选择与制定2.1华为企业发展战略选定华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐渐建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和处理方案，协助运行商改善收益(ARPU)、提高带宽竞争力(Bandwidth)和减少总拥有成本(Cost)，实现商业成功。老式行业的界线越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一种新的起点上，推进其他老式行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从老式的电信业务转向融合的信息通信技术业务。2.1.1市场主导战略市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，企业不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不也许实现所有的战略。（1）市场是华为的生命。华为今天的成功重要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐渐在技术方面领先的，前几年的产品和技术主线谈不上有多么好，不过，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界此前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们懂得，产品虽然不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及迅速反应获得的，也就是通过多种途径，和客户建立多种不一样类型的利益共同体。（2）市场是一切工作的关键。首先体目前产品的研发方面，如产品的研发与否立项，产品的设计思绪与研发路标怎样确定，产品的技术原则怎样选择，产品的改善和完善怎样进行等等，都是根据市场前景和市场反馈来进行的。2.1.2关键技术战略华为是一种由“营销团体+研发中心”构成的高科技企业，从事的是世界上最前沿的IT与通信技术研发与销售。因此，关键技术与产品研发是保证华为企业成功的最关键的两个系统。而保证拥有世界领先的关键技术，是华为企业的四大战略之一，由于华为确信，企业产品的竞争力来自关键技术。研发投入达世界领先水平华为研发中心华为为了持续提高围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，并且近两年更是深入加大了投入。，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不停的研究和跟踪。2.1.3全员持股战略独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不也许生存，也就不也许发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引起华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”鼓励法2.1.4国际化战略一家企业只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成互相配套、互相适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。和发展中国家所走的道路同样，先是供应链的国际化，再逐渐实现生产的当地化。华为在获得代理PABX顾客互换机的第一桶金后，通信行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团体，开始研发自主品牌的产品，逐渐掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运行商级产品（也就是业内所说的“局用程控数字互换机”）冲刺。目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度减少，企业的供应链通过了一种由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一种成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样样的2.2华为企业发展战略效果分析（1）华为企业近财物状况年，华为销售收入实现1,852亿人民币，同比增长24.1%。这重要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、迅速发展。净利润到达238亿人民币，利润率为12.8%。与此同步，华为实现了285亿人民币富余的经营活动现金流，这将有助于企业与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。（见图4-1）由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。（2）华为企业市场拥有率年，华为搭起的全球化均衡布局使企业在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了迅速稳健的发展,整年实现销售收入人民币185,176百万元，同比增长了24.2%。国内市场实现销售收入人民币达64,771百万元，同比增长了9.7%，受重要电信运行商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。3.华为企业发展战略改善提议华为在跻身全球电信设备厂商前列的同步，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运行商采购设备的成本大大减少。在打败对手的同步，也把自己带入了一种不得不面对的境界：怎样在日趋剧烈的竞争中生存。3.1高层人才战略提议任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一种危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同步，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应当培养职业经理人执掌高层管理岗位，合适增长如李开复这样的空降兵。3.2TD战略提议华为真的不应当放弃TDS-CDMA这样大的市场，而是应当放弃企业在TD方面的某些观点，变化企业在TD方面方面的方略，也就是在TD方面奋起直追，应当尚有时间留给华为。3.3与中兴合作提议目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增长了内耗，同步由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。假如两个企业形成一种联合体，将节省研发成本，在全世界均有实力的研发队伍，构成联合体也防止打价格战”。3.4人性化管理提议华为应当愈加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，尚有其他层次的需要，物质是第一性