德鲁克-现代管理-八项基本管理技能课件

现代管理

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彼得·德鲁克

——现代管理之父

德鲁克主要著作

1954年《管理实践》首次提出“管理学”的概念，从而奠定其管理大师的地位。

1966年《卓有成效的管理者》该书成为高级管理者必读的经典之作。

1973年《管理:任务,责任,实践》(这是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。

（1909-2005）

目录管理的定义第一项技能计划第二项技能行动与检查第三项技能授权第四项技能指导第五项技能拟订绩效期望第六项技能传达绩效期望第七项技能有效沟通第八项技能培训员工目录管理的定义管理是指同别人在一起或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。

——斯蒂芬·罗宾斯管理是一个过程，则要求管理要做到：持续关注和持续改进

1、持续关注：内部效能和外部变化；

2、持续改进：“今天我能在哪里改进工作？”管理过程的三个阶段：

1、招聘到合适的人；

2、给合适的人安排合适的工作；

3、激励和领导他们去创造工作成果。管理的定义管理是指同别人在一起或通过别人使工作完成得既有效率管理的威力举例：戚继光鸳鸯阵明朝中后期，日本倭寇时常侵犯中国东南沿海地区，杀伤掳掠，由于当时明朝军队腐败，明军时常吃败仗，日本倭寇几千人就败明军几万甚至十万人，直到抗倭将领戚继光创造出“鸳鸯阵”才扭转了屡战屡胜的局面。当时戚继光认为明军已经毫无战斗力可言，于是在贫困百姓中重新招收了3000新兵，教以击刺法。将这支队伍训练成纪律严明，能征善战的“戚家军”，并以这三千人排练“鸳鸯阵”。鸳鸯阵以11人为一阵，最前为队长，次二人一执长牌、一执藤牌，再二人为手执三米毛竹的狼筅手，接着是四名手执长枪的长枪手，再跟进的是使用短刀的短兵手，如长枪手未刺中敌人，短兵手即持短刀冲上前去劈杀敌人。此阵运用灵活机动，正好抑制住了倭寇优势的发挥。戚继光率领“戚家军”，经过“鸳鸯阵”法的演练后，在与倭寇的作战中，每战皆捷。

管理的威力举例：戚继光鸳鸯阵举例：鸳鸯阵形举例：鸳鸯阵形管理就是跟人有关的活动德鲁克说：“管理就是跟人有关的活动。”管理过程的三个阶段：

1.招聘到合适的人

2.给合适的人安排合适的工作

3.激励和领导他们去创造成果管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成败管理就是跟人有关的活动德鲁克说：“管理就是跟人有关的活动。”管理是一个过程管理既是结果管理，又是过程管理。管理是一个过程，要求管理者：

持续关注：关注内部效能和外部变化持续改进：“今天我能在哪里改进工作？”管理是一个过程管理既是结果管理，又是过程管理。管理面临的管理环境变化管理面临的管理环境变化管理的标准管理的标准八项基本管理技能计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工八项基本管理技能计划第一项技能计划引言“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才有工作。管理者通过目标对下级进行管理，明确了组织目标后，必须进行目标分解”。

--------彼得·德鲁克第一项技能计划计划是什么？计划是什么？制定计划有什么好处？1.明确目标2.安排和协调人力资源3.更充分地利用资源4.增强团队的工作效能5.加强对任务的控制制定计划有什么好处？1.明确目标

为什么不愿意制定计划？1.计划过于复杂2.计划缺乏灵活性3.制订计划浪费时间和精力1.计划过于复杂2.计划缺乏灵活性3.制订计划浪费时间和精力制定计划的七个因素1.目标（即要求要达到什么样的效果。目标和想法的差异在“可行性”）2.时间（①有最后期限;②时间进度安排;③分期分批的具体要求/节点）3.地点（环境、设备）4.人选（①用人所长,谁是完成任务的最佳人选;②组织的力量就是互补，通过绩效发现员工的长处;）5.程序（①完成任务的步骤；②应对困难和不确定性;）6.标准（是衡量工作的依据：①定性的、②定量的）7.传达（①说明计划的好处②员工参与过程③激发员工行为）制定计划的七个因素1.目标（即要求要达到什么样的效果。目标和目标什么是目标？定义：目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。相关：梦想、理想通常是大目标的另一称呼。

区别：梦想虚幻、理想现实、目标则更强调实践。目标的特点：设定目标应符合SMART原则：

1、明确的、具体的（specific）；

2、可衡量的(measurable)；

3、可实现的(action-oriented)；

4、务实的(realistic)；

5、有时限的（time-related），其特点为：

P——精确R——现实性A——可实现性

M——可测量性K——知名性U——被理解性

目标什么是目标？计划的执行计划的执行计划的执行计划的执行执行的关键执行的关键执行的关键执行的关键计划执行的有利工具：PDCA计划执行的有利工具：PDCA计划执行的有利工具：PDCA计划执行的有利工具：PDCAPDCA与计划制定PDCA与计划制定结果的控制结果的控制第二项技能行动与检查

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

--------彼得·德鲁克第二项技能行动与检查行动和检查科学全面做计划。严格计划控制过程。对已出现的“救火”问题。行动和检查科学全面做计划。行动和检查科学全面做计划：1、将容易出现的问题，在计划阶段作出预见；2、分析原因，制定对策；3、严格信息管理，采取预防措施，防患于未然。行动和检查科学全面做计划：行动和检查的要点行动和检查的要点行动和检查严格计划控制过程：1、明确计划的控制点，设立控制检查人；2、检查计划进展情况，设立信息反馈表；3、预防可能发生的问题，做好必要的应急计划。计划结果控制点控制点救火行动和检查严格计划控制过程：计划结果控制点控制点救火行动和检查行动和检查行动和检查对已出现的“救火”问题：1、及时处理；2、总结经验；3、把例外事件转为常规的管理。行动和检查对已出现的“救火”问题：行动和检查与上司打交道的注意事项（注意顺序）1、胜任自己本职工作；2、不要让上司感到意外；（好的和不好的意外）3、适应上司的风格；（跟上上司的节奏）4、帮助上司创造绩效；5、从操作层面帮助上司思考。行动和检查与上司打交道的注意事项（注意顺序）如何与上司打交道如何与上司打交道行动和检查完成任务的行动步骤：1、任务清单；2、任务分类：要事优先；3、确定每项工作的优先顺序；4、每天更新。行动和检查完成任务的行动步骤：行动和检查完成任务的行动步骤：制定任务清单：┉┉明确任务；┉┉把任务分解为行动；┉┉列出所有的行动；行动和检查完成任务的行动步骤：行动和检查完成任务的行动步骤：任务分类：

要事标准：①客观标准；②做不可被别人代替的工作。

┉┉A类是目前优先级的；┉┉B类是目前非优先级的；行动和检查完成任务的行动步骤：行动和检查完成任务的行动步骤：确定每项工作的优先顺序：重要性：重要与不重要；紧急性：紧急与不紧急；管理者的时间管理原则；行动和检查完成任务的行动步骤：行动和检查“拼图”游戏规则：1、人员分成两组，每组5人；2、每组人员设置1名监察员，2名计划员，2名操作员；3、任务分配：监察员到对方小组作监察，2名计划员做行动指挥，2名操作员做拼图操作；4、要求：计划员只能动口不能动手，操作员只能动手不能动口；5、限时10分钟。行动和检查“拼图”游戏规则：行动和检查“拼图”游戏总结：1、明确目标；2、计划员、操作员分工；3、订立标准；4、操作员听从指挥；5、计划员应及时给予激励；6、检查员监管。行动和检查“拼图”游戏总结：行动和检查检查技巧：1、标准原则：以标准作为工作的依据；2、及时原则：安排工作及时检查；3、反馈原则：把检查与评估的结果反馈给员工；4、调整原则：检查目的是控制工作和纠正工作中的偏离。行动和检查检查技巧：第三项技能授权领导者应具备道德、责任、勇气。

--------彼得·德鲁克第三项技能授权领导者应具备道德、责任、勇气。授权的定义：

指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。

授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。授权授权的定义：授权授权授权的必要性：授权授权的必要性：授权◆什么是XY理论

XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论。X理论：1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。授权◆什么是XY理论授权Y理论：1、认为一般人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就象游戏和休息一样自然；2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能自我指导和自我控制；3、在正常情况下，人们一般不仅乐于接受任务，而且会主动寻求责任；4、人群中存在着广泛的高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性；5、人们工作中存在着极大的潜力；授权Y理论：授权授权的好处：（一）对领导1、有效地利用时间和精力，提高团队效能和领导力；2、放在不可替代的事上。（二）对员工提高解决问题和决策的能力，更多的职业发展空间。（三）对组织最佳利用人力资源，提高组织的绩效。授权授权的好处：授权授权的优点：1、授权的优点

1)部属可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。

2)授权可以减轻主管之工作负担。

3)主管可以从事重要性管理或例外管理。

4)授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力。

5)授权导致在组织中的竞争风气。

6)授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及。

7)主管可以增加管理幅度，减少组织层次，增进组织沟通效率。授权授权的优点：授权授权的缺点：2、授权的缺点

1)授权通常需要密集且昂贵的管理训练。

2)需要较复杂的计划及报告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作负担。

3)认为授权无异于将自己的权力及影响力削减，以后可能很难再收回来，结果衍生出不少后遗症。

授权授权的缺点：不授权的原因：1、缺乏信任；（不信任下属）2、领导者可以更好更快地完成任务；（问题：主管的角色没有转换。）德鲁克说：“你替代了别人的有效。”3、不愿意冒授权的风险；德鲁克说：“信任是合理授权的前提，只有充分信任你的下属才能得到好人才。”4、没有合适的人选；5、不知道怎样授权；6、缺乏自信；7、权力欲。授权不授权的原因：授权如何进行授权：1、确定对什么事进行授权；（不可替代之事不能授权）2、确定对什么人进行授权；3、解释授权的项目；4、确定授权的程度；5、被授权人列计划；6、确定控制的方法；7、授权之后的控制。（节点控制）授权如何进行授权：授权什么样的任务可以授权：1、员工易上手的任务；2、领导者很熟悉的工作；（可控）3、目标较为明确的工作。授权什么样的任务可以授权：授权什么样的任务不宜授权：1、时间紧迫的任务；2、没有人选的任务；3、风险太大的任务。（会付出过高的代价）德鲁克说：“授权必须可控，而且在完成组织目标的前提下才可谈授权。”德鲁克说：“授权授的是在行动权基础上的授权。”授权什么样的任务不宜授权：授权对什么人进行授权：1、选人风险；2、用人标准；3、核心标准。德鲁克说：“对于监督权、检查权、行动权、决策权等不应授予同一人。”授权对什么人进行授权：授权授权的程序：1、与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任。2、明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任，且不时地讨论及检查控制。3、规定部属向上级报告的次数。4、部属若遇不能处理的问题时，应请求上级给予协助。5、奖励与惩罚。授权授权的程序：授权授权的程度：1、斩而不奏：导致领导对组织失控；2、先斩后奏：最高程度的授权；3、先奏后斩：先报告，再做事；4、问斩：5、听旨：听指挥，授权程度低。授权授权的程度：授权授权的七大原则：1、权力与职责相符合权责对等2、授权要有层次越级授权3、授权要给予适当的协助放任自流4、授权要注意节奏速度不宜太快5、授权要避免逆授权不放心下属的工作6、授权不等于弃权控制不当7、授权不是授责把责任交给下属授权授权的七大原则：授权授权的要诀：问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。授权授权的要诀：授权授权的风险与控制：道德风险能力风险过度授权风险经营风险授权授权行动指南1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。授权的风险与控制：授权授权行动指南授权一旦授权，就应该充分信任，不过分干涉，允许部属犯错误，给予他们锻炼和成长的机会。当企业组织不断扩大，用人越来越多，内部结构越趋复杂时，所遭遇层出不穷的问题更是复杂。如果每件事情都期待社长和会长来作决策，那以经营者有限的精力，是不足以应付的，而且容易贻误时机，漏失最佳的解决方法。为了解决这种弊端，我常要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都能够本着企业整体的目标和方针，不但能发挥智慧，自行在负责的业务上作决策，大胆地推动开展活动，而且要使这些活动都能有利所需。只有在面临自己无法独立解决的困难时，才向上级请求支援。不过，各级管理者在作决定之前，要谨慎地考虑，周详地盘算，广泛地征求别人意见，才能使自己的决定不致发生太大的错误。这也是必要的。因为，世上没有一个全能的人，也不能保证所有的决定都绝对正确，我们只能要求各位干部在作决定之前，先多方考虑，凭自己的经验智慧，参照客观的形式，审慎而迅速地作出“比较”合理、“比较”正确的决定，把犯错误的可能性减到最低。--------摘自《松下幸之助管理日记》授权一旦授权，就应该充分信任，不过分干涉，允许部属犯错误，给第四项技能指导

学习重点员工不接受指导的原因给予指导的4C原则四种指导的方式给予指导的六个步骤第四项技能指导指导者即要训练员工的技术和能力，又要调整员工的个人状态，在工作中指导下属的最大缺点是—没有计划性。指导指导者即要训练员工的技术和能力，又要调整员工的个人状态，在工指导为什么员工不愿意接受指导？没有理解领导者的指导怀疑领导的判断与个人利益不一致（价值观）指南：

引导下属独立思考，解除你的担忧。将问题抛给下属，让他给出答案。指导为什么员工不愿意接受指导？指导指导的形式书面指导口头指导书面、口头指导相结合实际操作注：因材施教指导指导的形式指导解决成见的方法不用管它、只管发展，关注绩效指导解决成见的方法指导指导的4C原则清楚<clear>明确<concise>完整<complete>慎重思考<considerate>指导指导的4C原则指导清楚（clear）尽量不使用不理解的术语用浅显易懂的语言交流准确详尽讲明自己的观点指导清楚（clear）指导明确（concise）尽量提供明确的信息尽量提供简洁的信息指导明确（concise）指导完整（complete）必须提供关键的信息尽量提供全面的信息指导完整（complete）

指导慎重考虑（considerate）考虑员工的实际情况如何给予适合个人的指导采用何种合适的方法指导慎重考虑（considerate）

指导指导指导如何指导员工有效管理时间为员工树立有效管理时间的榜样确定工作任务的截止日期确保你的员工设定了任务的优先顺序让每个员工检查他当前的时间管理情况指出员工浪费时间的行为适当授权，不要让每个人都来找你做最后决定尽量很少开会并保证会议的效率表扬有效进行时间管理的员工向员工们征求关于时间管理的好建议指导如何指导员工有效管理时间指导指导的六个步骤思考如何给予指导进行指导(指导者不要成为部下的天花板）取得反馈随时为员工提供帮助跟进认可员工的绩效指导指导的六个步骤指导反馈时的三个特征：①

要描述，不要判断②侧重表现，而非性格③要具体，不要笼统（量化）反馈的两种类型：

①积极的反馈（正面指导反馈参与式管理）②建议的反馈（三明治原则）

a.先讲优点b.指出问题c.对未来抱以希望指导反馈时的三个特征：指导反馈时应注意：使反馈与个人或组织绩效目标相联系反馈的时机可影响反馈接收者的行为

指导反馈时应注意：指导给予指导的六个步骤：1、思考如何给予指导；2、进行指导（指导者不要成为部下的天花板）；3、取得反馈；4、随时为员工提供帮助；5、跟进；6、认可员工绩效。

指导给予指导的六个步骤：指导给予指导的六个步骤：反馈的三个特征：要描述，不要判断；侧重表现，而非性格；要具体，不要笼统。（量化，数字化）指导给予指导的六个步骤：指导给予指导的六个步骤：反馈的两种类型：一、积极的反馈正面指导反馈参与式管理正面激励二、建设性反馈三文治原则1、先说优点2、指出问题3、对未来抱有希望指导给予指导的六个步骤：指导给予指导的六个步骤：反馈应注意：1、使反馈与个人或组织绩效相联系2、要留意反馈的时机（赞扬当众，批评私下）3、可影响反馈接收者的行为指导给予指导的六个步骤：时间管理时间管理时间管理时间管理时间管理讨论：时间有何特性？时间管理讨论：时间有何特性？时间管理时间管理时间管理时间管理时间管理时间管理序号项目总是经常很少1我觉得我可以工作得更努力0122我不知道上个星期我究竟有效工作了多少小时0123我常常把事情留到最后要求结束的时间里才做0124对我来说，开始一项工作很难0125我对下一步要做什么不是很确定0126我要开始做某件事之前，要拖延很长时间0127我不知道我做的是否足够多0128我在不同的工作之间频繁地换来换去0129我在某些地方的工作效率比在其他地方高01210我在某些时间的工作效率比在其他地方高01211我往往在某件事上花费很多时间后又置之不理01212我没有能完成我想做的全部事情01213我不肯定自己是否在优先处理最重要的事情01214我的工作没有任何计划01215工作时，时常会有电话或他人来打扰，碍于情面，我无法说不01216我常常做一些别人可以做、我也可以交代给别人去做的事情01217我的写字台上文件或资料常常摆放无序，因此每当我要处理某些文件的时候总要寻找好长一段时间01218有的时候我感觉很无聊。空余时、甚至在我有工作在身时，我常常花时间去关注那些与我无关的事情01219当事情多的时候，我总是想一下子把所有的事情解决掉，但有的时候纠缠于锁事，而不能集中精力去做最重要的事情01220到这门课结束之前，我不敢肯定自己是否能够坚持到底012序号项目总是经常很少1我觉得我可以工作得更努力0122我不知时间管理时间管理时间管理时间管理时间管理时间管理时间管理时间管理指导指导：指导者即要训练员工的技术和能力，又要调整员工的个人状态，在工作中指导下属的最大缺点是—没有计划性。为什么员工不愿意接受指导？没有理解领导者的指导怀疑领导的判断与个人利益不一致（价值观）指导的形式：书面指导口头指导书面、口头指导相结合实际操作指导指导：指导者即要训练员工的技术和能力，又要调整员工的个人指导指导的4C原则：清楚明确完整慎重思考如何指导员工有效管理时间：为员工树立有效管理时间的榜样；确定工作任务的截止日期；确保你的员工设定了任务的优先顺序；让每个员工检查他当前的时间管理情况；指出员工浪费时间的行为；适当授权，不要让每个人都来找你做最后决定；尽量很少开会并保证会议的效率；表扬有效进行时间管理的员工；向员工们征求关于时间管理的好建议。指导指导的4C原则：清楚明确完整慎重思考时间管理什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。时间管理什么是时间管理时间管理区分紧急事务与重要事务紧急事务：短期重要事务：长期令重要事务变得紧急——高效的开始时间管理区分紧急事务与重要事务时间管理时间管理——华为成功之宝界定“时间管理”的两大误区

误区一：工作缺乏计划

A.没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；

B.没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；

C.没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。

误区二：不会适时说“不”

A.时间管理当中最有用的词是‘不’。接到别人的委托，不要急于说“是”而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要具体与委托人协调，在必要时刻，要敢于说“不”。

时间管理时间管理——华为成功之宝时间管理“时间管理”的四大法宝

法宝一：以SMART为导向的“华为”目标原则

SMART标准

具体性（Specific）指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。可衡量性（Measurable）指目标必须用指标量化表达。可行性（Attainable）

A.目标应该有能力范围内；

B.目标应该有一定难度。相关性（Relevant）指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。及时性（Time-based）

A.目标必须确定完成的日期

B.设立多个小时间段上的“时间里程碑”（节点），以便进行工作进度的监控。时间管理“时间管理”的四大法宝时间管理

法宝二：关注第二象限的华为四象限原则

根据重要性和紧迫性，将所有的事件分成4类，见表：类别特征相关事宜第一象限“重要紧迫”的事件处理危机、完成有期限压力的工作等。第二象限“重要但不紧迫”的事件防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。第三象限“不重要且不紧迫”的事件“阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等.第四象限不重要但紧迫”的事件不速之客、某些电话、会议、信件。时间管理法宝二：关注第二象限的华为四象限原则类别时间管理

时间管理时间管理法宝二：关注第二象限的华为四象限原则

A.防患于未然B.发展新机会C.长期的工作规划D.有效的休闲E.建立人际关系网络时间管理法宝二：关注第二象限的华为四象限原则时间管理

“打扰是第一时间大盗”。日本专业的统计数据指出：“人们一般每８分钟会收到１次打扰，每小时大约７次，或者说每天５０～６０次。平均每次打扰大约是５分钟，总共每天大约４小时，也就是约５０％。其中８０％（约３小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要３分钟，总共每天大约就是２．５小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为５．５小时，按８小时工作制算，这占了工作时间的６８．７％。

时间管理“打扰是第一时间大盗”。时间管理法宝三：赶跑时间第一大盗的韵律原则

A.保持自己的韵律

对于无意义的打扰电话要学会礼貌的挂断，要多用干扰性不强的沟通方式（如：Email）要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等

B.要与别人的韵律相协调

不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。

时间管理法宝三：赶跑时间第一大盗的韵律原则时间管理法宝四：执着于流程优化的华为精简原则

著名的时间管理理论——崔西定律：

“任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比”。减少工作步聚例：完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个步骤，由此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”无论对于1部门的工作流量，还是7部门的工作流量，华为要求员工们做到“能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间被节省了。

启示：

时间管理是企业提高员工整体素质的最有效法宝

时间管理法宝四：执着于流程优化的华为精简原则时间管理时间管理时间管理—华为成功之宝界定“时间管理”的两大误区

误区一：工作缺乏计划（并行/串行；工作后续性；工作方法的选择）误区二：学会适时说“不”

法宝一：以SMART为导向的“华为”目标原则具体性、可衡量性、可行性、相关性、及时性法宝二：关注第二象限的华为四象限原则

时间管理—华为成功之宝界定“时间管理”的两大误区时间管理—华为成功之宝法宝三：赶跑时间第一大盗的韵律原则A.保持自己的韵律B.要与别人的韵律相协调法宝四：执着于流程优化的华为精简原则著名的时间管理理论——崔西定律：“任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比”。——减少工作步聚启示：时间管理是企业提高员工整体素质的最有效法宝

时间管理—华为成功之宝法宝三：赶跑时间第一大盗的韵律原则时间管理时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。最稀有的资源就是时间。时间的供给，丝毫没有弹性；时间也完全没有替代品；时间是工作中必备的一个条件。时间管理时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最时间管理有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。时间管理有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己时间管理时间管理的三个方法与步骤1.记录时间：了解自己的时间是怎么耗用的2.管理时间：诊断自己的时间，提高有效性，清除浪费时间的活动3.统一安排时间有效管理者与其它人的区别：非常珍惜自己的时间

时间是一个限制因素、金钱反而不是限制因素时间管理时间管理的三个方法与步骤时间管理时间对管理者的压力（一）组织本身的需要：在组织中的地位越高，组织对他的时间需求越大；有效性要求管理者相当多的整块时间；一个管理者真想影响他人，那么至少需要一个小时以上；（被告知者需要：了解期望，贡献是什么，原因是什么，工作情况，必须有足够的了解。）“管理幅度”的原因，组织规模越大，管理者掌握的时间越小。（案例：中国人民解放军“三三制”带兵模式。）时间管理时间对管理者的压力时间管理交流的要点（如何影响他人？）领导对你的工作应该了解什么你对组织的看法你觉得还有哪些开拓的机会你觉得我们还有哪些危机你希望从我这里知道些什么时间管理交流的要点（如何影响他人？）时间管理时间对管理者的压力（二）处理人事问题的需要：对人事问题决定太快，很容易铸成错误凡想在人事方面做出最佳决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑用人原则：大致符合要求时间管理时间对管理者的压力时间管理时间对管理者的压力（三）创新和变革的需要管理者工作时间越来越长，这种趋势日益加剧；生活水平之所以提高是以不断创新和变革的经济为前提的；创新和变革形成了管理者时间的过度要求。时间管理时间对管理者的压力时间管理诊断自己的时间：提高管理者有效性（一）记录时间耗用的实质/际情况：A.当时立即记录，不能事后凭记忆补记；

B.以连续三四个星期为一时段，每天记录；

C.必须持之以恒才能避免再回到浪费的状态上去。时间管理诊断自己的时间：提高管理者有效性时间管理诊断自己的时间：提高管理者有效性（二）做系统的时间管理：

A.首先要找出什么事根本不必做逐项问：这件事如果不做，后果如何？标准：对组织有无贡献？对本人有无贡献

B.时间记录上的哪些活动可以由别人代替而不影响效果

a.我的工作由别人来做授权的两个错误

b.最闲散的经理就是最好的经理时间管理诊断自己的时间：提高管理者有效性时间管理诊断自己的时间：提高管理者有效性（二）做系统的时间管理：C.管理者在浪费别人的时间方法：

去问你的下属；即使处理的都是颇有成效的工作，处理方式的不适当都可能造成别人时间的浪费；人总有一种倾向，高估自已地位的重要性，许多事非躬亲不可。时间管理诊断自己的时间：提高管理者有效性时间管理消除浪费时间活动：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；

重复出现的危机说明组织制度有问题，专家的解决危机的方法就是把危机变成标准化，让普通员工可执行。

人员过多也常造成时间浪费；标准：一个高管不得不将工作时间的1/10处理人际关系问题，那么这个单位的人就过多了。组织不健全（表现就是会议过多）；补充：靠集会来商议是组织缺陷的一种补救措施。参加会议的时间占总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。信息功能不健全，或者表达方式不当。时间管理消除浪费时间活动：时间管理统一安排可以自由支配的时间：会谈的原则

A.充分准备

B.每次以一个主题为限

C.每次限定时间集中时间（整块时间）建议：以90分为一单元

a.估计自己可掌握的时间有多少时间如何用

b.一旦发现自己的时间被侵噬，重新定义/记录时间管理统一安排可以自由支配的时间：时间管理集中的方法倒在其次，重要的是时间如何用法：1、估计自己有多少自由时间可支配，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。2、一旦发现你整块时间被蚕食，立刻分析时间记录，重新过滤次要的工作。3、时间管理不能一劳永逸。4、对一些重要的活动定下完成期限。5、时间管理做不好，那就不可能管理好其他方面。6、认识你的时间，这是通向贡献和有效性之路。时间管理集中的方法倒在其次，重要的是时间如何用法：第五项技能拟定绩效期望拟定绩效期望的两个方面

A.制定职位说明书

B.制定绩效目标第五项技能拟定绩效期望拟定绩效期望的两个方面制定职位说明书的四个原则

强调责任简单明了切合实际定期检查制定职位说明书的四个原则

职位说明书的基本内容职位概况（职务名称、所属部门、职务等级等）职责总述（职位设置的目的）职责及任务权力范围所需资格条件职业发展道路绩效标准工作时间工作环境和条件其他事项职位说明书的基本内容职位概况（职务名称、所属部门、职务等级等如何制定有效的绩效目标以职位说明书为基础以公司和部门的绩效目标为依据协助员工自己确定的绩效目标确定员工的目标是否给公司带来回报协商确定员工的绩效目标帮助员工制定达成绩效目标的工作计划绩效就是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。如何制定有效的绩效目标以职位说明书为基础绩效就是组织期望的结制定绩效目标的原则层层分解原则压力传递原则协商确定原则伙伴关系原则制定绩效目标的原则层层分解原则员工绩效目标的来源公司战略公司目标部门目标个人职责“干什么？如何干？谁来干？何时完成？达到何种程度？”策略的最终目标就是创造市场与创造顾客，策略是一项工具，是达成目标的工具。员工绩效目标的来源公司战略策略的三个部分高管的价值取向终极的动态目标愿景、使用、理念、信念环境的机会与威协企业的优劣势公司的使命：指公司存在于社会的唯一理由，即公司有什么价值可言？公司对社会有何贡献？使命是代表善意，策略是推土机策略的三个部分高管的价值取向定位目标应避免使用的词汇足够的正当的

几乎没有最小大约最大尽可能快最好定位目标应避免使用的词汇足够的正定位目标应使用精确的词汇10%7月1日下午2：001：50不少于10次每隔5天/每月例如：定位目标应使用精确的词汇10%清晰具体的表述“在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。”“在不增加费用的前提下，于11月15日前男用手表的销售增加8%。”清晰具体的表述“在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定案例：美国邮政署的绩效目标顾客服务标准：“作为国家绩效评价组的组成部分，国家邮政署的顾客服务标准包括：----您的一类文件将在3天内送达美国的任何地方：

----本地邮件隔夜送达：

----您在邮政局接受服务的时间不会超过5分钟；

----您可以拨打电话，24小时均可获得邮政信息。”国家邮政署根据这些标准衡量业绩，设定了一长串“百分百满意”的目标，并制定了顾客满意指数。同时，该机构还雇员人奖金。案例：美国邮政署的绩效目标顾客服务标准：案例：绩效期望不同的冲突M公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理A和销售部经理B有一次谈话：A：我们两家最大供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张，到今年11月底，公司的收款率才68%，比去年同期的收款率还低10%。这样不行啊，看来你的工作还要努力！B：总经理，我们的收款率是没有去年的高，但您知道，今年的销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年，我打听了一下，我以前的同事C担任销售部经理的T公司现在的回款率还不到60%。讨论：问题出在哪里？如果你是A，该怎么办？案例：绩效期望不同的冲突M公司是一家从事建材贸易的企业，11策略的三个层级最高层级：公司的整体策略长期与根本的问题机会是什么？其次层级：事业策略选择与抛弃第三层级：功能性策略

行销

创新

例子、ZARA根据员工搜集的顾客意见进行产品设计、麦当劳24小时营业店

构思往上诉权力向下抛创造顾客、满足顾客策略的三个层级最高层级：公司的整体策略创造顾客、满足顾客经典三问第一问：我们的事业是什么？重点只有一个顾客满足顾客需求由顾客定义企业需要什么顾客想什么相信什么期望什么

高管必须协助第一线员工得到答案而不是猜测经典三问第一问：我们的事业是什么？我们的事业是什么？首先问：谁是购买者，谁是真正的使用者？其次问：他们（消费者）在哪里？在什么场合出现、什么团体、年龄、喜爱、嗜好、消费行为、区域、收入、性别等？第三问：顾客购买的是什么？

购买理由是什么、因为身份、地位、虚荣心？

例子、汉王电子书的墨水印刷效果我们的事业是什么？首先问：谁是购买者，谁是真正的使用者？我们的事业是什么？第四问：他们如何才能获得此资讯？

如：专业杂志、电视、电台、广告牌、网站第五问：通过何种渠道购买？如：网购、商店、直销、代理商、购物中心？我们的事业是什么？第四问：他们如何才能获得此资讯？我们的事业是什么？第六问：顾客未获满足的地方是什么？

创新由此而来

第七问：顾客认定的价值是什么？

价格是价值的其中一项

例子、美国通用汽车公司凯迪拉克汽车事业部的掌门人德雷斯沃曾经说过，凯迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。凯迪拉克汽车买主购买的不是一种“运输工具”而是“地位”。我们的事业是什么？我们的事业将是什么？不管今天是如何的成功，迟早也会变得过时而不恰当。要观察环境中有哪些变化及可能的影响，可能造成对业务特性、目标及使命的重大影响。由此，引起如企业再造、转型及系统化的抛弃等等。（1）抓住时机为第一；（例子：柯达在数码相机出现时没抓住时机）（2）考量人口结构和人口动态的趋势变化；（例子：泰康保险推出老年社区项目）（3）自问：顾客未获得满足的需求是什么？有哪些？（例子：当当网为顾客节省购物时间）我们的事业将是什么？不管今天是如何的成功，迟早也会变得过时而我们的事业究竟应该是什么？转型、再造都无法持久，不断地创新才行要严苛的自我检视，大胆地自我革命提醒自己，我是谁？我将是谁？我究竟是谁？自问：我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？我们的事业究竟应该是什么？转型、再造都无法持久，不断地创新才绩效目标的SMART原则S：具体的M：可以评估的A：可以实现的R：合情合理的T：有时间期限的不要设立无意义、不明确、不数字化的目标！绩效目标的SMART原则S：具体的第六项技能传达绩效期望本单元学习目的运用绩效目标传达期望如何帮助没有达到绩效目标的员工第六项技能传达绩效期望本单元学习目的第六项技能传达绩效期望传达绩效期望的原则:绩效期望不仅是书写或讲授,而是激励员工工作态度和积极性的有效手段分析自己要传达的内容和传达方式传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性不要宽容不合标准的绩效(会降低整体团队的工作效率)第六项技能传达绩效期望传达绩效期望的原则:传达绩效期望在传达过程中坚持“完美主义”是否最好？不用自己的标准代替组织的标准整体的完美、合适才是真正的完美传达绩效期望在传达过程中坚持“完美主义”是否最好？传达绩效期望表扬与批评员工的艺术：表扬员工：真诚的、具体的、及时的、鼓舞的、奖励措施、强化积极行为批评员工：尊重的、具体的、及时的、鼓励的、惩罚措施、矫正不当行为

表扬与批评是为了提高激励核心是：发现员工优势！传达绩效期望表扬与批评员工的艺术：传达绩效期望表扬方式：表扬是风向标，指向于组织认可的价值观表扬要承前启后传达绩效期望表扬方式：思考问题如何检查员工的工作进度如何表扬和批评员工员工绩效不佳的原因应该如何对待没有达到绩效目标的员工思考问题如何检查员工的工作进度第七项技能有效沟通学习重点:什么是有效沟通哪些情况会妨碍沟通怎样进行有效沟通员工业绩不佳时如何有效沟通第七项技能有效沟通学习重点:第七项技能有效沟通管理就是沟通:企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果