甲方施工进度管理制度及措施

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甲方施工进度管理制度及措施【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载工程施工进度管理及措施一、各部门职责1、工程项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系,检查、监督、考核进度计划执行情况。2、甲方现场技术负责人和监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。3、施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标.二、进度控制措施1、项目部审核经监理和甲方现场技术负责人批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。4、项目部定期组织召开例会,研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。5、由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证,即退回之前所罚款项；对于总工期未能保证的,所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金.6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。7、对于项目收尾阶段的工程,施工单位要重新制订合理进度计划，项目部要重新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。三、进度检查1、参加单位：施工单位、监理单位、设计单位及项目部等。2、方式：项目部定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果,对未按进度计划执行的单位进行通报,时情况而定给予罚款，并将此结果上报公司相关部门和领导。3、进度提前的，根据工程施工承包合同的约定进行奖励。四、工程进度管理1、工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中,经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。2、进度控制的主要方法有：行政方法、经济方法和管理技术方法。使用行政方法进行进度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。进度控制的经济方法,是指有关部门和单位用经济类手段对进度进行影响和制约。进度控制的管理技术方法，就是通过规划、控制和协调，来保证工期目标的实现。进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。3、设计阶段进度控制的主要任务是出图控制，通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计和施工图设计，并提交相应的设计图纸及说明。控制的重点是设计人员的数量是否满足进度要求，各专业相互衔接是否良好，设计院项目负责人对该项目的组织安排是否合理。4、工程建设项目总体进度计划的编制。总体进度计划是从工程项目开始建设到竣工投产全过程的统一部署，是公司各部门工作计划的编制依据,也是分配项目建设资金的依据。对保证项目建设的连续性，增强建设工作的预见性,确保项目按期完成具有重要作用。要综合考虑各方面因素,实事求是,编制切实可行的总体进度计划.5、项目部要对公司各部门的计划进行审核，各种计划要相互衔接，相互支持，切实可行。如物资供应计划是否满足施工进度计划的要求,资金筹措计划是否满足项目实施计划的要求，征迁外协进度是否满足施工计划的要求等,对于影响施工进度的因素要及时向公司领导反映，及时解决。6、保证工程项目按期建成交付使用,是工程建设施工阶段进度控制的最终目标.要从不同角度对进度总目标进行分解,形成施工进度控制目标体系,从而作为实施进度控制的依据。7、工程进度控制程序。工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下实施动态控制。承包商根据施工合同的约定按时编制施工总进度计划和月施工进度计划及周施工进度计划，并填写《施工进度计划报审表》，报监理部和项目部审批。监理部和项目部根据审批修改后的各承包商施工计划,下达总体的月施工进度计划.8、进度计划的实施监督与调整。在计划实施过程中，对承包商实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发《调度通知》，指令承包商采取调整措施.当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目经理，由项目经理与承包商协商采取相应措施。定期（最少一个月一次）召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因,采取相应措施,并督促有关责任方实施.9.用经济方法控制施工进度,依照奖惩制度进行奖惩。10。在招标文件中明确规定承包商施工中各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。11.检查进场的人员、材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求,如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工承包商提出，从物资上保证工程进度目标的实现.12、项目部要积极为承包商施工创造良好的外围条件，做好征迁外协工作,加快征迁外协工作速度，做好“三通一平”工作，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。13。在项目进行的全过程中，及时反馈工程进度信息，定期检查工程进度,及时将实际值与计划值进行比较，发现偏离及时提出建议，协助承包商修改计划，调整施工机械和人员数量，实现进度计划目标。14。定期向承包商总部通报各承包商施工进度，提出工期要求，促使各承包商总部用行政方法加快施工进度。15。在保证工程质量的前提下，采取必要的经济措施,保证项目进度目标的实现.如对工期滞后，关键节点未完成的单位给予罚款，用来奖励工期提前的单位,把月度计划的完成率作为主要考核指标。16、为了加快工程进度，监理和甲方现场技术负责人在接到施工单位的报验单后要及时到工地进行验收，并及时作出验收结论,不合要求的令其整改，整改完毕及时复验。17、为了保证焊接、检测、补口工序的紧密衔接,提高综合进度，要求做到“4个24小时”，即：焊口焊接完成后24小时内监理部必须下达检测通知单；检测单位接到检测通知单后24小时内必须出检测报告;如果检测合格，24小时内必须完成补口.如果不合格,24小时必须进行返修；返修完成后，24小时内必须进行复检.如何管理弱电施工进度弱电施工进度的管理涉及到弱电施工中的各个环节，只有充分了解弱电工程施工的各个工艺和工序深入了解，才能使弱电工程在规定期限内顺利完成.弱电施工进度的管理主要分为以下几步：一、弱电施工进度的制定编制弱电施工进度，应重点考虑以下几个方面的内容:所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；弱电施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好;如何规划运输通道;工人的工作能力如何;工作空间分析；预留足够的清理现场时间，材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求；分包工程计划；临时工程计划；竣工、验收计划；可能影响进度的弱电施工环境和技术问题.二、弱电施工进度的实施弱电施工进度的实施就是弱电施工的进展，也就是用施工进度计划指导弱电施工，落实和完成计划。为了保证弱电施工进度的实施，保证各进度目标的实现，必须着重抓好以下几项工作。1、建立各层次的计划，形成计划保证弱电系统。弱电施工项目的所有施工进度计划包括：施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划.这些计划都是围绕一个总任务而编制的,在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解,互相衔接，组成一个计划实施的保证体系。2、签订承包合同或下达施工任务书。项目经理、弱电施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益.3、做好计划交底，全面实施计划。要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成职工的自觉行动。在计划实施前要进行计划交底工作.4、做好弱电施工中的协调工作.弱电施工中的协调是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度调整的指挥核心.协调工作的主要任务是掌握计划实施情况，调和各方面关系，采取措施，加强各薄弱环节，实现动态平衡,保证完成弱电工程和实现进度目标.三、弱电施工进度的控制1、单项工程进度控制在弱电工程开工之后，项目经理部应对整个弱电工程进行专业分析，建立工程分项的月、旬进度控制图表，以便对分项施工的月、旬进度进行监控。其图表宜采用能直观的反映工程实际进度的形式，如形象进度图等，可随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时应及时采取措施，加快进度，并召开工程进度专题会议，对工程实际进展情况进行综合评价.如果实际施工进度确实影响到整个工程的完工日期，应尽快调整施工进度计划。2、采用网络计划控制弱电工程进度用网络法制定施工计划和控制弱电工程进度,可以使工序安排紧凑,便于抓往关健，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此项目经理部在制定工程进度计划时,采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程完成时，在网络图上以不同颜色数字记下实际的弱电施工时间,以便与计划对照和检查.检查结果有以下几种情况：第一，关键线路上工程的施工时间比计划增加,这种情况会使整个工期延长，此时必须对以后的关键线路上的弱电工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有效措施，以弥补工程进度与计划进度的差距，使工程进度与计划进度保持平衡。第二，关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短，这种情况对缩短工期有利，此时项目经理部应根据整个工程实际进度情况和工程本身的需要并与业主协商,以确定本工程有无必要提前完成，不论何种情况都应重新修定以后的网络计划，并检查关键线路有无变化，作好修定后进度计划管理工作以保证工程计划的实现.第三，非关键线路上工程的施工时间比计划增加，一般情况均有调整的余地,对整个网络计划不会有影响。但是,如果超出了非关键线路所计划的时间,而且没有调整的余地，就要检查是否会影响关键线路,甚至使非关键线路改变成为关键线路。如遇这种情况就应采取相应的措施，缩短非关键线路某些项目的施工时间,以保证关键线路的完工仍能满足计划的要求。第四,非关键线路上某项工程的施工时间比计划缩短,整个网络计划将不受影响。但应适时从非关键线路的工程项目中抽调施工力量加强关键线路上工程项目的施工，以达到缩短整个工期的目的。3、采用工程曲线控制弱电工程进度分项工程进度控制通常是在分项工程计划的条形图上画出每个工程项目的实际开工日期、施工持续时间和竣工日期，这种方法比较简单直观,但就整个工程而言，不能反映实际进度与计划进度的对比情况。采用工程曲线法进行工程进度的控制则比较全面。工程曲线是以横轴为工期（或以计划工期为100%，各阶段工期按百分率计），竖轴为完成工程量累计数(以百分率计）所绘制的曲线。把计划的工程进度曲线与实际完成的工程进度曲线绘在同一图上，并进行对比分析，当发现工程实际进度与计划进度出现差距时，采取措施，调整计划，以确保按期完成工程。四、弱电施工进度的调整在弱电施工过程中由于机械和人力的变化、技术管理方面的失误，以及特别恶劣的天气，或者业主的主观因素改变等,都将给弱电施工进度的实现带来障碍，因此在项目执行中应根据工程实际完成的进度，随时对计划按下述方法进行调整或修定。1、关键线路的调整关键线路上的弱电工程的施工时间比计划增加时，项目经理部应修定调整计划或制定新的计划，但由于这种调整十分困难，因此，应先把注意力集中在非关键线路上，看是否非关键线路上的工程有提前量,但是并不能把这种提前量付与关键线路,而只能把非关键线路上的机械、人员调整到关键线路的某项工程上以改变关键线路的时间.如果非关键线路上的弱电工程尽管有提前量，甚至有大的提前量,但调整下来的人员、机械无能力去完成关键线路上的工程，也就无法靠自己的力量满足计划进度。为了满足关键线路的工程按计划完成,则需延长工作时间，或者重新增加新的机械和人员.但在实际操作中即使主观想延长时间、增加机械和人员，也往往会由于施工工序的衔接、工艺流程、工程安排顺序、工作场地及作业面的大小等问题而无法达到愿望，从而给计划的调整带来困难.因此，对于计划的调整，应在日常工作中随时注意关键线路上的工程有无可能受到影响，施工计划负责人应及时了解工程进度的有关信息、个别情况，在实施计划中执行周、月计划，必要时还要召开施工进度控制专题研讨会，以便及时解决计划进度受阻的有关问题。一般情况下，计划应每隔2,3个月调整一次。2、非关键线路的调整当在非关键线路出现实际进度与计划进度的差距时，需局部调整计划，也可延长一定时间,但不能使这种延长影响到关键线路的弱电施工.五、施工进度计划的检查在弱电施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况。1、跟踪检查弱电施工进度。这是项目施工进度控制的关键措施，其目的是收集弱电施工进度的有关数据。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短,次数应频繁，甚至可以每日进行检查,或派人员驻现场督阵.检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会.为保证汇报资料的准确性，弱电施工进度控制工作人员要经常到现场察看施工项目的实际进度，保证经常、定期地准确掌握施工项目的实际进度.2、整理统计检查数据。收集到的弱电施工项目实际进度数据，要进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据,以便与相应的计划完成量相对比。3、对比实际进度与计划进度.将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用弱电施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较.通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况，并及时加以调整.通过上述方法，可以管理弱电施工进度,使得弱电工程按期完成。北京深万科技，拥有十年的弱电施工经验，能够良好的管理施工进度，保证施工周期的同时还能保证很高的施工质量。深万科技现承接各种弱电工程，保证按时按量的完成，联系弱电施工进度管理施工进度管理在保证安全及质量的前提下，施工进度是展现项目部良好的形象的整体保证，如何很好的掌控施工进度，合理安排施工顺序、编制进度计划是作为项目管理人员的必修课。编制项目进度计划首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后,就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。1、总控制进度计划？此计划为项目最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线;?总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定;?甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；？总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改;?合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施.2、阶段性工期计划？阶段性工期计划的制订是为了保证总控计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段的生产任务做出安排；？制订阶段性计划，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，各专业分包公司在施工前必须上报该项目的生产计划，并上报甲方审核；？甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关分包单位务必严格遵照执行；？阶段性工期计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。？作为甲方应及时或随时检查、监督分包公司对计划的落实情况,做到心中有数，并对各分包公司的工作给以及时的激励、鞭策。3、周计划？周计划的制订是进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;？周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给总控及分阶段计划以弥补;？各分包单位须制订周计划上报总包、甲方、监理；?周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。项目进度计划的检查与评价在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差往往不是因为我们专业所造成的,但必须采取措施予以修正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。通过项目经理部的管理施工进度要求，对工程的施工进度及存在的问题进行了解.由负责的工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的召开现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期.我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原计划进行调整。可见要想做好施工进度的有效控制，将会成为一个项目能否顺利进行、能否成功交验的一个关键。上海分公司系统集成部项目进度管理制度目的为了加强对项目进度的管理,制定并执行科学合理的项目进度计划，规范计划变更工作，加强对项目进度的动态控制，确保项目按期完成，顺利达成项目目标,特制定本制度。二．适用范围本制度适用于项目进度计划的制订与执行,项目进度控制,偏差分析与应对，进度变更等相关工作。三．项目进度管理控制原则1。事前控制原则即编制科学，合理,可行的项目进度计划，适当的留有余地，各相关人员需严格执行项目进度计划,事前认真分析项目的难度，重点，问题和风险,采取措施合理配置资源,确保各项计划按期完成。2。分级控制原则即项目进度计划需实行里程碑计划，接口管理，分级控制，各级管理人员需按进度计划管理大纲的职责分工和管理方法密切配合，以确保达成进度目标。3.动态控制原则即对项目进度实行动态管理，准确跟踪项目进度，及时进行信息反馈,及时检查督促,及时发现与分析问题，确定关键路径，采取有效措施,提供足够资源，必要时调整计划,确保里程碑计划和总计划目标按期完成.四．项目进度计划编制要求1.运用现代项目管理方法，技术，工具编制进度计划,提高计划的科学性和质量。2。充分落实编制进度计划的条件，避免使用过多假设条件而使计划是去指导作用。3。对大型，复杂,工期长的项目需分期,分段,分级编制进度计划.4.进度计划应保证项目实现工期目标，保证项目的均衡性，连续性。5.项目计划应与费用，质量等目标相协调。6。进度计划应充分考虑到自然条件及相关人为因素对项目的影响。五．项目进度计划分级管理对于规模大，复杂，工期长的项目，为有效控制项目进度，公司需建立项目计划分级管理体系。项目分级管理体系需分阶段逐步深化，从浅到深，由粗到细，各级进度计划形