集团化办学总结

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工业与设计学院2021年集团化办学工作总结集团化办学总结实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）江西林业职教集团成立的短短一年以来，在林业厅、学校党委、各企业领导的关心和指导下，设计学院各理事成员单位遵循自愿协商、优势互补、利益共享、过程共管、责任共担的原则，以建设现代职业教育体系为引领,以服务我校发展为目标，在集团内部校企、校地、校校之间展开了形式多样、广泛深入的合作,积极探索集团化办学模式，创新集团治理结构和运行机制，推动健全政府、行业、企业参与的办学机制，大力推进教育教学改革，创新人才培养模式，扩大对外交流合作，拓展服务社会的能力，增强综合办学实力,全面提高人才培养质量和办学水平，集团化办学工作取得初步成效.总结如下：一、与设计学院对口的成员单位所开展的主要工作2021年12月，江西林业职教集团正式成立.设计学院首批对接的单位有江西省家具协会、广州丰良企业管理咨询、南康市家具协会、深圳居众装饰、南康自由王国家具、南康世纪家缘家具、南康市腾飞家具、东方美居（香港）装饰设计、赣州菊艺服装学校、宁都科技职业学校、广州华浔品味泉州分公司、赣州点石建筑公司等12家企业。在集团成立的不长时间里，设计学院对接的集团内部企业、行业对学院专业教学改革所发挥的作用越来越凸显出来.院校与行业、企业的深度合作,充分体现在“四共建设”、“六个对接"得到不断深化推进，“四共”就是人才共育、过程共管、成果共享、责任共担；“六个对接”就是促进职业院校的专业设置与产业布局对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接、学历证书与资格证书对接、职业教育与终身学习对接、校园文化与企业文化对接.通过这些深度的校企合作，职业教育集团紧扣行业发展脉搏，及时准确地把握产业发展的各种信息，使设计学院的专业建设紧紧跟随区域产业的发展步伐，增强了江西林业职教集团服务地方的针对性和实效性。1、在专业建设上，设计学院加强了专业建设与区域产业调整结合的紧密程度。例如设计学服装专业与赣州菊艺服装学校合作，针对服装事业尤其是服装行业人才的迫切需求，共建人才培养基地，与赣州市华浔装饰公司合作开展的高端设计效果图免费送客户，深受广大市民欢迎；室内设计专业邀请深圳居众装饰等校企合作公司开展了多次专业性讲座，及时给14级新生引导相关专业方向。与多家设计类理事单位成立了室内设计技术专业建设委员会，专业委员会由12名知名专家参与人才培养方案和专业建设计划制定的讨论研究；重新修订人才培养方案,专业指向性更明确，例如室内设计专业调整了8门课程，由原来单一的的3D软件课拓展为草图大师，形成户内、户外、材料应用、成本核算、营销为一体的课程体系，和未来的的工作岗位契合,具有很高的实用价值.2、在课程建设上，各专业都加大了以企业为主导的，有企业专家参与的课程开发的力度,设立“行业通识课程”和“企业定向课程”，注重课程设计与企业生产过程和行业发展紧密衔接.设计学院室内教研室教师准备和企业专家一起开发核心课程8门，其中合作开发的课程《室内装饰设计》获省级精品资源共享课立项。3、人才培养模式的创新上，集团内院校更加注重职业教育与地方经济对接，教学内容与职业需求的对接，学习过程与工作过程对接，专业技能与企业要求对接，力求按照产业发展、企业需求，制定“订单班”“项目班”人才培养计划。成立的居众、华浔、余工、创意油画4个订单班，订单班人数220多名。这些“订单班"、“项目班”积极推进职业教育人才培养的教学改革，创新人才培养模式。4、校企合作的教学团队建设初见成效。集团内企事业单位积极与院校合作建立教师培训基地,接纳职业院校教师进行教学实践。通过校企合作构建专兼结合的专业教学团队，在管理制度、保障政策等方面的机制建设初步成型。暑期共有13人次参加了暑期培训和企业锻炼,其中参加国培项目3人,参加企业锻炼4人。聘请企业的人员担任实习指导教师15人次.邀请企业行家开展讲座12人次。5、校企合作共建教学实习和就业基地效果好。设计学院2021届288名，和2021届279名毕业生已经安排在我院校企合作企业及工地顶岗实习和就业.深化了与南康家具企业—自由家家具（赞助家具设计大赛）、腾飞家具（派老师定点支持帮扶）、南康家具产业促进局(派学生参与家具博览会的组织工作）的合作;与赣州五福堂家具建立了以板式家具教学为主的实训基地，并常派学生到企业开展教学实习，组织学生协助完成了21-22栋2栋学生宿舍楼新家具的安装工作。与赣州市的装饰公司继续保持良好的合作关系，开展了教学实习和顶岗实习。派学生到赣州曼尼芬公司开展了生产实习。继续与广州设计岛余工特训学院开设“余工设计订单班”。启动了第一届“创意油画订单班”开展，有10名同学参加了该班级，假期到油画产业园培训了二个月，成效良好,学成后学生的作品有一些成为了商品，并在校园开展了作品展。积极参加中国家协和省家协的有关活动，与江西省家具协会达成合作协议，共建江西家具学院。江西家具学院由江西省家具协会与江西环境工程职业学院共建，系非营利性质的面向家具行业的服务机构.主要职能是人才培养与输送,从业人员培训与职业技能鉴定,产品与工艺、材料研发，技术与管理咨询服务等.二、积极吸引新成员单位加入职教集团设计学院已经与尚品宅配集团、虎都男装、中国家居、深圳居众中山分公司、赣州瀚亭装饰公司、赣州名匠装饰分别签署了全面合作框架协议.走访了香港上市公司皇朝家私，建立了以顶岗实习为主的教学实训基地。走访了维尚家具集团，派了一批学生到企业顶岗实习，并探讨建立“维尚家具设计订单班”。与广州华浔装饰集团泉州分公司建立“华浔装饰设计订单班”的合作关系,并提供一定的奖学金。走访了香港上市公司虎都男装，派了一批服装设计专业的学生到企业顶岗实习，并建立了“虎都订单班”的合作关系。与香港上市公司中国家居控股合作,共同申报了2021年度室内设计专业的国家师资培训基地，已通过了教育厅的审核上报教育部备案。与江西南康区中等职业学校建立中高职对接的校校合作关系，打通家具设计与制造专业的中高职对接渠道.三、存在的不足1、与部分企业理事单位的沟通和合作上还不够深入，如上海东方美居、宁都科技职业学校等.2、“高、大、上”的新成员单位的拓展还很不够。3、校企合作中的订单班建设与管理还有待进一步完善。江西林业职业教育集团成立至今，在各理事成员单位积极参与、相互协作、密切配合下，我们已经取得了初步的工作成效.当前和今后一个时期,是我国职业教育难得的战略发展机遇期。根据国家和江西省对于加快苏区经济区建设的指导意见以及我校的发展战略定位，围绕我设计学院主导产业发展布局和专业基地建设,集聚集团内外各种职业教育资源并加以优化整合与科学开发，增强职业教育支撑产业发展能力，加快实现地方经济社会和职业教育的科学发展。办好江西林业职业教育集团，是历史赋予我们的责任和使命,是江西林业厅和江西环境工程职业学院对我们的期望和重托。对此，我们应该共同以最大的努力,贡献出最大的力量和智慧,团结合作，打造江西立林业职教品牌，为推动环境学院在苏区经济区快速崛起，培养更多高素质技能型人才。四、2021年工作要点一项改革：2021级室内设计和环境艺术专业的人才培养模式改革。试行7—8月份的短学期制，提前到9月份到企业开展综合实训和顶岗实习。五项重点工作：1、组建江西家具学院并正式开展工作。举办家协年会，挂牌成立江西家具学院，组建学院机构，开展日常工作.2、合作办好室内设计专业国家级师资培训班工作。在暑期与中国家居控股合作开设2021年国家师资培训班，计划40名。3、深化校企合作。余工设计班、深圳居众设计班、皇朝家具订单班、油画订单班等落到实处，继续拓展校企合作单位8家，争取与知名的上市装饰公司建立合作关系,为2021届毕业生的顶岗实习和预就业作好准备.4、做好产学研工作。家具实训中心强化育人功能，围绕省级家具工程技术研究中心建设要求，在工艺革新、材料应用研究、产品研发与专利申请等方面加强建设。5、提高就业质量。重点做好2021届毕业生的就业跟踪与服务工作，初次就业率达到95％以上，跟踪率达100%，就业质量和稳定性有提高.做好2021届顶岗实习学生的顶岗实习岗位安排工作,特别是室内设计专业和环境艺术专业在8月份开始的顶岗实习安排工作,为推行这二个专业的人才培养模式改革打下基础。工业与设计学院2021-12—31集团公司的薪酬管理模式与方法[内容提要]本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。[正文］集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式.一、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。总公司＋分公司模式

分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位.分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。2.母公司＋子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中,至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有,则前者为子公司，后者为母公司.日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司,后者为子公司.我国理论界通常认为,所谓母公司,是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。一般来说，如果母公司控股比例达到50%以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股"。（二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型1。直线职能制组织结构直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门,母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下降，企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。2.事业部制组织结构事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理,将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部,通过事业部来管理基层企业(子公司、关联企业、协作企业）的生产经营活动。即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位（以及公司直属的非法人分厂或分公司）。事业部仍是母公司内部的经营和管理单位，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司,最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。母公司的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。3。控股制（母子公司制）组织结构控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股，以控制和管理子公司，通过对子公司的经营来完成母公司的业务。母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能部门，只设立一些职能部门用来管理和控制子公司。母子公司的结构是这种组织结构的外在形式，而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制"。4。混合型组织结构混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同时以子公司的形式经营一些业务,从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上，这实际上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型结构。（三）根据集团公司控股性质的不同，集团公司一般划分以下控股模式1.金融型控股金融型控股公司投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的.金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。2.战略型控股战略控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业,母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。母公司不从事具体日常经营,只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开,产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。3.操作型控股操作型控股公司既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多,管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，旧时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业的发展会受到整个公司的充分重视,劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其它多元化业务发展，简单说母公司高层管理者过多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。二、集团公司内部管控的原则和环节（一）集团公司对对分支机构的管理需把握以下原则1．资源共享集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补,提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+1>2的效果；还应优化资本配置结构，获得资源配置效应，通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动,提高资本的流动性和增值性。2．战略协调母公司应建立一个总体发展战略。子公司应做与母公司的发展战略相一致，这一点是十分重要的，大家朝着一个共同的目标发展，企业才能取得健康持续快速的发展，获得1+1〉2的效果。3．文化配合母子公司企业文化的一致性非常重要,集团要完善一体化发展机制，就应该在母子公司之间强调核心价值观,做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工，做到企业发展步调一致.（二）集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制1.人事控制集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制：一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式,加以法律化的规定和界定。另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”.2。考核控制业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来.指标可以分定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制,只会出现完成和完不成两种情况。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：市场指标：市场占有率、市场增长率等。收益性指标：收入、利润、资产收益率等。资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。3。信息控制信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如建立外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。4.权限控制应该控制的权限有：对外投资权;重大资本性支出权;重大资产处置权;开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算;重大技术改造和基建等。对这些权限的控制，主要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见，通过影响子公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图。三、集团公司薪酬管理模式与方法如上所述大型集团公司往往拥有众多分支机构,而且分布在不同的地区和行业，其薪酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂，集团公司薪酬管理中经常会遇到许多难题，如：如何选择对分支机构的薪酬管控模式,如何管控分支机构的薪酬总额，如何设计集团公司的薪酬管理政策;多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱"的尴尬境地；不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性。（一）集团公司薪酬管控模式集团公司总部对分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指导型、操作指导型、全面管理型等四种。不同薪酬管控模式下,总部和分支机构在制定薪酬策略与制度、人工总成本预算、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工.1.松散管理型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放;负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制。分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本;负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总部人力资源部门审批.2.政策指导型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具;负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放;负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。3.操作指导型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放;制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下,在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计;负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制,报总部人力资源部审批。4.全面管理型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制。（二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式一般来说，金融控股公司总部往往只关注投资回报，具体的战略和运营,总部并不干涉，在这种模式下,薪酬管理一般并不需要由总部进行规范管理，其薪酬管控模式会采取松散管理型；对于战略控股公司和操作控股型公司，其总部不仅关注财务回报，也关注战略协调和资源共享。因此，总部一般会对分支机构的薪酬管理提出规范性的要求,战略控股公司的薪酬管控模式会采取政策指导型.而操作控股型公司的薪酬管控模式一般会采取操作指导型或全面管理型。集团公司在选择其薪酬管控模式的过程中，必须充分考虑以下几项因素:1.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性薪酬理念是企业文化与核心价值观的重要组成部分，也是企业文化与价值观的重要体现形式.从这个意义上讲,如果集团公司强调统一的文化和核心价值观，那么作为其重要体现形式的薪酬理念也应该统一。但是,统一的薪酬理念并不意味着单一政策，集团公司可以针对不同行业或地区的分支机构制定不同的薪酬政策.薪酬结构,即员工的薪酬到底应包括哪些项目,实际上是薪酬理念的具体体现,应与薪酬理念所主张的付薪要素一致，岗位工资是对员工所在岗位的责任的认可，绩效工资是对员工实际绩效的认可，能力工资是对员工能力的认可,年功工资是对员工长期为企业服务的认可等等。由于对不同类别的员工可能提出不同的薪酬理念，因此不同类别员工的薪酬构成项目不同是正常的,但不同分子公司之间相同类别员工的薪酬构成应是相同的,以体现相同的薪酬理念。至于薪酬结构的其他内容，如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差等，则可以根据各分子公司的实际有所不同,不一定要完全一致。在薪酬构成中，固定部分和浮动工资部分有着明显不同的功能和作用，固定部分对于员工是一种保障，对于企业是一种投资,公司在支付固定工资时是有预期的—-员工为企业创造的价值将远远超过所支付的固定工资，既然是投资就有风险,如果员工没有为企业创造价值或所创造的价值低于所支付的固定工资，这一投资可能是失败的。浮动工资多表现为绩效工资和年度奖金,它对于员工有激励作用,达成绩效目标可以获得,否则将不能获得或只能得到一部分,员工要承担一定的风险,企业承担的风险相对较小（之所以说相对较小，是因为没有任何一家企业会希望员工达不成绩效目标，如没有达成目标，即使企业减少了绩效工资的支出，但企业所遭受的损失远比支付绩效工资要大得多）。影响两者比例关系的因素很多，包括公司的文化、核心价值观、对于员工价值的认识、行业特点、岗位特点等。作为集团公司,如果所涉足的行业差别不大，各分子公司应保持相对统一的比例关系，可以在一定的范围内浮动;如果是跨行业经营,各行业之间差别很大，则应根据不同行业的特点确定一个浮动范围，同行业的分子公司可以在一定的范围内浮动。2.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性影响集团公司薪酬水平的因素很多,有企业内部因素，也有外部因素。内部因素包括企业的行业特点、经济实力、人员结构等,外部因素包括当地经济发展水平和生活消费水平、人力资源市场供求关系、薪酬市场状况、相关法律法规等.作为集团公司，由于下属子公司可能所处行业、地域、规模、效益、战略地位等都有所差别，再加上集团公司的管理理念的影响，在集团公司内部各子公司的薪酬水平是否统一的问题上，不能完全一刀切。薪酬水平统一，其优点在于有利于人员内部流动,但如果地域跨度比较大，为了确保处于经济发展水平和生活消费水平高的区域的分子公司的薪酬水平在薪酬市场具有一定的竞争力，那么经济和生活水平较低区域的分子公司的薪酬水平也必然较高，从而增加公司的人工成本。因此,除非集团公司内部人员流动频繁，一般应结合不同分子公司的地域环境、行业特点、规模和效益等分别采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意谓薪酬水平策略不同，集团公司仍然可以制定统一的薪酬水平策略，当然，也可以根据分子公司和所处环境制定不同的薪酬水平策略.总之，集团公司在选择薪酬管控模式时，应依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分支机构的业务价值链比较完善的话,可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员,则适合采取操作指导型或全面管理型；采用不同的管理模式，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在分支机构人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要;如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化,适合采用集权化程度比较高的模式,这样有利于塑造统一的企业文化。本文以下部分主要结合政策指导型和操作指导型薪酬管控模式，探讨集团公司对分支机构薪酬管理的原则、方法及解决方案。（三)集团公司薪酬设计的原则集团公司在分支机构薪酬设计过程除了应遵循一般企业的薪酬设计原则外，还应更侧重把握以下几个原则：1.战略导向原则战略导向原则强调集团公司设计薪酬时必须从集团公司战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。首先，集团公司制定企业的战略规划，明确未来一段时期企业的发展目标和路径。其次,根据集团公司的发展战略，集团公司人力资源部门协同集团战略规划部门确定集团公司一定时期优先投入或发展的行业或地区的分支机构。最后，设计薪酬规划时对优先发展的行业或地区分支机构给予薪酬政策的扶持，以使其尽快发展，促进整个集团战略的实现.对于集团公司来说，薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,集团公司设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准，对不同的分支机构采取一定范围内有保有压的薪酬政策,促进集团公司战略目标的实现.2。经济性原则集团公司薪酬设计的经济性原则强调集团公司设计分支机构薪酬总额时必须充分考虑分支机构自身发展的特点和支付能力.它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。3。相对公平(内部一致性）原则集团公司薪酬设计内部一致性原则强调总部与分支机构之间，分支机构之间薪酬水平的相对一致性，以免因内部薪酬差距过大,造成集团公司员工内部跳槽频繁或导致管理扭曲行为。内部一致性原则包含几个方面:一是横向公平，即集团公司内部分支机构之间的薪酬水平及奖罚考核尺度应该是相对一致的。二是纵向公平，即集团公司总部与分支机构之间的相对一致性，企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的;同时,总部管理人员与分支机构同等级别中高级管理人员的薪酬水平应相对一致.最后，还要考虑集团公司不同行业及不同地区分支机构薪酬水平与集团公司外部同行业、同地区企业的一致性，即外部公平,即企业的薪酬设计与同行业、同地区的同类人才相比具有一致性。（四）分支机构薪酬设计必须考虑的因素集团公司设计薪酬时还必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。1.战略与发展阶段因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的发展战略，这与集团公司战略导向原则是一致的，但是，又有所区别,即设计分支机构薪酬政策还必须结合分支机构自身的发展阶段，不同的企业发展阶段对薪酬策略要求是不一样的。如分支机构处于创立期,企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性,表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主,分支机构总经理可以拥有较大的内部分配决策权。处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，设计分支机构薪酬政策必须充分与分支机构企业发展的阶段相结合。2。文化因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的因行业或地域不同而形成的文化差异因素，不同的分支机构文化不同对薪酬策略要求是不一样的。文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围.企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化.功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系,共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动;权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素,同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力,强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络.典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等.这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。3。市场竞争因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构面对的外部人才市场环境，不同的人才市场环境对薪酬策略要求是不一样的。设计分支机构薪酬策略时应该考虑的市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后,制定出适合分支机构的市场薪酬线。（五）分支机构薪酬设计的策略选择集团公司分支机构薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面：1。薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定分支机构相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供分支机构选择的薪酬水平策略有:市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业,薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间,对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的市场中处于领导地位等。市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了.成本导向策略：成本导向策略也叫落后薪酬水平策略,即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平,只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略.混合薪酬策略：顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才,采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。2.薪酬结构策略薪酬结构主要是指分支机构总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资)和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例.供企业选择的薪酬结构策略有：高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低,而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏.当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高,而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。高稳定薪酬模式:这是一种稳定性很强的薪酬模型,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零).即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定,几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和型薪酬模式:这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例.当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。（六）分支机构薪酬总额的设计集团公司设计、核定分支机构薪酬总额及监控分支机构薪酬水平的过程中，应重点把握以下几个原则：1.总额保障原则首先，分支机构年度薪酬总额必须符合公司股东会议的硬性要求或公司战略规划确定的标准。其次，分支机构薪酬总额增长幅度应低于其经济效益增长幅度，职工实际平均薪酬增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度，但不应低于当地年度通货膨胀幅度。2.分层负责原则首先，集团公司负责审批分支机构薪酬总额预算，并根据分支机构实际业绩和业绩考核方案，管理分支机构高层管理人员年终奖金的发放。其次，分支机构则负责制定本公司内部薪酬管理制度和分配方案,并报集团公司备案审核.3。分类管理原则集团公司分支机构数量较多时，应根据不同行业、地区分支机构的业务特点采用不同的薪酬管理办法，选择适合于分支机构自身特点的薪酬总额核定办法和监控方式.4.合理激励原则不论采用何种薪酬管控模式和薪酬管理方法,集团公司要始终保持适当的激励水平，针对分支机构高层管理人员年终奖金的分配方法应由集团统一制定。（七）不同行业分支机构薪酬设计的解决方案在一个涉及多个行业的大型集团，在设计分支机构薪酬水平时，体现行业之间的薪酬水平差异是不可避免的,但作为同一集团的分支机构，还要体现出集团薪酬管理的策略与统一性。如何协调两者，达到有效的接合呢?方案一：整体确定策略，个别确定水平，突出体现行业差距首先，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前本集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。其次,集团公司制定统一的薪酬策略.例如整体集团公司的薪酬水平策略为跟随策略，以市场50分位为薪酬水平目标,个别关键的岗位或者行业可以实行领先战略，比如研发人员，销售人员等,这要与集团近期的发展目标相适应，可以根据集团的每年的发展重点适当向个别岗位倾斜，但总体来说，也要考虑整体的平衡问题。最后,根据各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确定各行业各岗位的具体薪酬水平。方案二：确定行业系数，明确体现行业差距,突出集团整体统一性首先,需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查,了解行业的薪酬水平和目前在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案1同样的步骤。其次，根据各个行业的薪酬平均水平确定行业系数;选择基准行业，确定基准薪酬水平。最后，根据行业系数和基准薪酬水平确定各行业各岗位的具体薪酬水平.（八）不同地区分支机构薪酬设计的解决方案大型集团公司往往在各地都有分支机构,有的还在海外设有分支机构,那在不同地区的员工的薪酬如何管理呢?如何在体现出集团薪酬管理的策略与统一性的同时，还要体现地域差异?首先，需要进行集团公司内部分支机构所在地区开展专项的薪酬调查，了解各地区的薪酬水平.但是，有很多现实的因素会影响多地区的薪酬调查的实现，比如各地的经济发展不均衡，或者全面进行薪酬调查的成本过高,集团公司总部可以委托专业的外部人力资源调查机构进行调查获取所需数据，也可以利用国家统计局或各地统计局定期公布的就业数据及社会平均工资数据，并据此确定各地区薪酬水平系数。其次，考虑各地分支机构的经营情况，综合确定集团公司内部薪酬地区系数。（九）分支机构高管人员薪酬设计的解决方案集团公司分支机构高管人员，指由集团最高管理机构（如：董事会）统一任命的分支机构总经理、副总经理或事业部总经理、副总经理等岗位人员,承担分支机构主要经济责任的高层管理人员。一般来说，无论集团公司对下属机构采取那一种薪酬管控模式,大多数集团公司按照“谁任命、谁考核、谁付薪"的原则,对于分支机构高层管理人员由集团总部统一考核付薪，并实施年薪制，采用目标责任制、平衡计分卡、业绩贡献提成法等办法奖惩考核。分支机构的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，有利于集团公司对下属机构的控制，同时也能够保证整个集团战略的正确实施.集团公司对分支机构高管考核奖惩应以年为周期，考核评价指标应以分支机构经济指标完成情况为主，即销售额、毛利额和净利润完成情况等，同时还应包括管理指标，如：市场占有率、应收账款周转天数、基础管理达标率等。通过对指标完成情况的评价评比，最终确定分支高管年薪奖金额度。针对分支机构高管的薪酬模式有年薪制、业绩提成制、期权激励、EVA激励计划等方法。年薪制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放,绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪.业绩提成制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、业绩提成。基本年薪每月工资固定发放,业绩提成的发放根据经济指标完成情况和集团总部与经理层签订的经营业绩目标责任书决定，当全年业绩指标达到目标责任书确定的利润目标后，兑现业绩提成奖励。期权激励：在经营期内，集团公司给予分支机构高管一定的股票分红权,分支机构高管的薪酬激励主要取决于企业的经营业绩。总之，集团公司薪酬管理模式与方法选择,需要在综合考虑管控模式、战略及产业、地域特点的基础上选择适合企业发展阶段的管理模式和方法，以发挥薪酬的激励杠杆作用。集团化异地管控模式的选择水晓丽目录集团公司管控模式比较(一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型集团现状分析（一）现有业务介绍（二)现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题总部功能定位人力资源管控跨地域业务实行财务一体化管理异地用工中的法律风险控制结语摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战.本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元,总资产47。14亿元，下属成员公司9家，人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂.选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层,对下属企业或部门采用的分层级,分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域,当地化决策的管理需求..根据集团总部的集、分权程度不同而划分,目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式，分别是“财务管控型”、“战略管控型”和“运营管控型"三种管控模式。（一）财务管控型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主.其主要的特点是集团主要关注财务目标(如利润、资本回报率、资本应用率等）的实现.母公司只负责集团的财务和资产的运营及规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属单位业务的相关性可以很小。（二)战略管控型集团的核心功能为资产管理和战略协调功能.对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言,其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。（三）运营管控型采用运营管控模式的集团企业,其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。此种管控模式要求各下属企业业务的相关性要很高。可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态.有的企业从自己的实际情况出发,为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型"和“战略指导型"，前者偏重于集权而后者偏重于分权.从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，表1对此进行了具体的分析和比较。表1三种企业管控模式综合比较财务控制性战略控制性运营控制性业务特点多个非相关的独立业务二至三个甚至多个相互关联的业务单一或基本业务系统战略管理以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应制定集团战略远景和方向以指导下属单位运作，审核下属公司战略并分配资源具体战略制定和实施业务介入基本不介入，强调财务绩效的实现管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现具体经营决策和经营活动人事管理仅管理高层管理人员管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等业绩管理监控关键的财务指标监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标详细审阅所有财务和经营表现应用行业多种完全不相关产业的投资运作相关产业领域的发展单一产业领域的运作集团现状分析（一）现有业务介绍集团是海航国际旅游岛开发建设(集团）控股（90%股份）的下属子公司，公司目前注册资本1亿元,总资产47.14亿元,经营范围包括：酒店管理服务;建筑材料、家用电器、电子产品、通信设备的销售;旅游项目投资；餐饮管理、会务服务及其他相关配套服务。2021年下属管理公司预计营业收入合计3。22亿元，2021年下管管理公司预算收入合计8.50亿元。集团目前下属管理9家酒店，拥有酒店、景区、高尔夫、游艇游轮、文化休闲、健康养生六大产业格局，占据着旅游行业的重要环节。（二)现有管控模式目前集团对下属子公司的管控模式主要是以集权型的财务管控为主，财务指标是衡量成员公司业绩的主要指标。具体表现为:总部通过财务指标对下属子公司进行管理考核；总部最关注的是投资回报，追求价值最大化；总部仅仅在财务和人力资源进行管控.下属各个子公司、分公司组织财务人员,设立独立的会计账簿，进行会计核算,并在会计期末结账后向其上级单位集团报送书面报表。总部最后在会计期末经过合并报表,得出整个集团的经营状况。对于多产业跨地域经营集团来说，这种传统管理模式有一定的可取之处，但也存在的不适用性。1。集权财务管控模式优点(1）随着集团规模越来越大,通过财务管控模式有利于总部集权管理。它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；聚合财务资源优势，贯彻实施公司或集团整体战略发展目标，有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。（2)集团资源的合理有效使用。集团各个子公司在某些方面是存在联系的，可以说共同的资源是企业成功的重要因素,一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的.（3）子公司管理层的有效绩效管理。有利于合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断地发展，实现子公司管理层与集团利益的统一。2.财务管控性模式的弊端（1）难以掌握完整的会计信息在实际管理中,为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司、分公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息.而传统“分散”式的财务管理，以报表作为子公司、分公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，集团总部获取有用的会计信息的主要途径是子公司、分公司的报表，极大地降低了财务信息的完整性。(2）难以迅速传达会计信息传统“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司、分公司经营情况的会计报表.无法随时动态地、实时地了解掌握子公司、分公司经营情况，等会计信息出来后，情况已发生了很大的变化，导致会计信息永远是滞后的，永远是“马后炮”。（３)会计信息失真由于在传统的“分散"型的管理模式下，集团总部见不到集团下属子公司、分公司的账簿，虽然全集团企业采用统一的报表格式，也对会计科目设置和核算原则作了统一要求，但是,下属单位在具体的应用过程中，会根据自己的情况对会计科目核算范围等内容进行修改，造成上报报表的数据和账务的数据不一致的现象,导致集团企业的会计信息失真.(4）难以统一核算口径在“分散"的管理模式下,各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一.早期的以报表为信息传递主要载体的方式，没有核算方式统一的要求,各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。（5)财务监控困难由于在传统的“分散”型的管理模式下，集团总部获取子公司、分公司会计信息的主要途径是报表和加工后上报材料,就谈不上财务监控,也不利于集团公司资金数据集中化。（三）公司总体战略规划集团致力于成为中国最优秀的旅游和度假产品综合服务运营商和开发商,坚持“诚信、业绩、创新”的经营理念、“舒适、安全、品质、时效、个性、细节"的服务宗旨,一切以公司利益为中心，一切以顾客为核心，诚信经营、多方共赢，少说空话、多干实事，突破自我、开拓创新，最终实现公司或下属子公司资产的借壳上市.2021年工作思路为“精细管理，稳中求进”，实现收入10.5亿元人民币.案例分析：华润全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式,该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求.华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置,也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一.实现由贸易为主向多元化发展的转变.但是如果仅仅通过并购和资本运作，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境,整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。以整合最为成功的啤酒行业为例,华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置,但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手;而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。究其原因，主要是华润大肆扩张过程中忽视了总部母公司的真正作用,表现在：缺乏合理的母子公司管控模式；总部功能虚化、弱化；总部对子公司的管理缺乏一套制度平台；财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题，等等。因此，1998年华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式,华润集团总部脱离业务运作角色,通过掌控行业整合战略与资源,追求在特定业务领域内的投资回报最大化。华润集团总部在管控层面上只做四件事情：战略、人、财务、考核和预算：战略：确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；财务,包括资金政策和财务报表政策,各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。之后,华润在咨询公司的协助下，打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，并全面导入6S管理体系包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。。这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。在这一过程中，原来分布在不同子集团的有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团；有些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类,而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，要么放到子集团的地位给予发展，要么放到核心子集团中去，例如华润电力、华润酒精、华润超市；同时有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理.由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架