企业管理课程设计 华为公司企业管理调研报告

平顶山工业职业技术学院摘要深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。华为靠的是什么？我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为：独特的企业文化；明确的产权关系和灵活的经营机制；内部互联网的建立和高效的组织创新；有效的人力资源管理；领先的核心技术和独特的研发管理；处在迅速发展的市场和强大的营销能力。关键词：经营机制、人才、技术、用户服务

企业概况华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2012年华为在经济、环境、社会方面的实践与绩效：华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了77.2%至72.09%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为以37.6%的市场占有率获得2013全年中国视频会议市场份额第一的位置，进一步巩固了其行业领导者的地位与优势。

应用案例华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：先进的信息技术使华为的运作效率更高。以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。

企业管理中存在的问题横向职能部门的不清晰定位（ＩＴ，采购、人力资源，财务），导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。——对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政策和规章没有很强的推动力。这些部门为全公司的各直线职能部门提供服务和检查，因此它们的费用要均摊到各个利润中心，而且这些部门需要职权。职能部门缺少对服务水平的关注，例如:IT部门不向它所服务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平。横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题。考核指标在分解到各个部门时，一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献，另一方面，指标不益于分解过细，如中研的计划及时完成率，是从产品投人市场的及时性分解的，但这样只能鼓励R&D的人只关注自已一块的成绩，而越来越少地考虑下游环节。华为目前在考核指标方面也存在一定的问题，过分强化部门的绩效，还需进一步探讨。公司的高层管理没有发育起来。从小到大，公司在管理方法上应很有所改变。公司小的时候，只要有能人会看公司各方面的情况，拿出主意来，其他的人只需要听了去做就行了;而公司大了，会把个人的经验给稀释了，造成每天都是开会、救火。所以公司还有一个根本的问题就是如何搞好从小到大的转型。公司的管理不能依靠个人，公司大了，其运作只能靠管理体系和制度。华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少，不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢?招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾，对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。中研、市场、中试、生产、采购等部门没有一同真正地投身到产品开发过程中，华为并没有将整个的产品开发过程作为一种投资管理过程，研发出来的不是一个可以规模销售的产品而是一个科研成果。华为目前存在的问题则导致了:高的开发成本、产品开发未完成就去销售或推迟产品的发布、不可预计的新产品成本。由于新产品设计不断更改，导致新产品的成本也不断在改，使得新产品的价格定位有问题。长的产品开发周期(这也将影响开发成本)，而且在开发过程的早期缺乏对可生产性、可采购性及可维护性的考虑。产品开发没有把钱花在刀刃上，原因是:开发的早期阶段没有在一些关键的检查点进行充分的取舍决策。只有极少的智力资产的重用，华为新产品的开发从项目经理到设计人员多以新人为主，这样有经验的开发人员的开发经验不能很好地得到重用。而在IBM很重视重用的问题，在一个新产品中，只有28％是新开发的技术，而72％是重用以前的技术或组件。新产品有的没开发完就被推向市场，有的已开发完了(如数据通讯产品)但市场还没打开销路，造成了有产品没销路，有销路又没有产品的不一致现象。在新产品的分销渠道建立方面缺乏足够的技巧和经验。市场营销在产品开发过程中投入不足，没有提出足够供研发用的产品发展策略(如市场需求，市场定位及投放市场的时间等)，也没有确保市场及营销已经准备好去接手新的产品。在新产品及策略产品的推广时，缺少有针对性的激励方法。在市场营销方面，华为因产品的复杂性，一方面要培养团队作战的方式，另一方面也要关注销售人员的激励问题，尤其是对新产品的销售要有相应的激励方法发挥其最大的潜能，否则很容易忽视产品与产品的紧密关系，无法经济形成对客户的一致，还会造成只重收庄稼不愿去松土的情况。

解决问题的方案华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。华为将始终是一个整体，在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司的高层管理委员会有:战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构，负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。华为的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥;强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。引进网络只是建立了一个物理平台，在此基础上还要组织在观念上、工作方法上，围绕企业最重要的资源――人来做更多的文章，才能使企业更有智慧。公司还应注重全体人员与外界的全面接触，与顾客、用户打交道不仅仅是市场营销部门和用户服务部门的事，公司的研发人员、管理层等也被强调与一线的接触，倾听市场的声音。

启示启示之一：建立符合市场规律的经营机制是企业发展的关键由华为的成功联想到TCL的成功，华为是民营企业，TCL是国有企业，民营机制也好，国有机制也罢，重要的是要建立适合企业自身发展的经营机制。对企业转换经营机制，目前有两种观点:有的企业认为，外部条件不改善，企业机制难转换;政府认为，企业的环境已经得到了不小改善，企业应该有所作为，不能等一切理顺了再来转换机制。机制转换要改变传统经营方式，但不是说，只要改变了传统经营方式就是机制转换了。有些在社会上曾轰动过的企业经营机制的转换，最终效果不够理想，重要的一个原因是:旧的破是破了，立起来的新的却不一定符合市场要求。经营机制转换的关键是:使企业的经营行为、组织行为、符合市场规律。启示之二：保持技术之树常青是企业永远不败的法宝。现在，企业中流行"不技改等死，技改找死"的说法。这代表了一种想搞技改，又怕技改不成功，反而使企业负担加重的心态，也反映了目前技改