心理学在企业管理中的应用演示版1天

多用“薪”不如用“心”--新生代人力资源管理与现代心理学应用张晓彤2016年1月调整一下您对课程的希望---是管理方面的课程，而不单单是人力资源管理的课程

是心理学方面的课程，但是是把一年的课程浓缩成了两天

会有一些枯燥的理论和定义，因为没有它们管理心理学将变得不够完整

预计无法做到针对您的企业对症下药

课后您会收到全套演示版

张晓彤老师简介

（与本课程相关的三点感触）教育背景：

英语 心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企之后--现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师持续研究中1，新生代员工的“管”和“理”2，员工压力管理中的“压”和“力”多用薪不如多用心救火的同时找火源个性化管理+精细化管理将涉及如下内容，所有内容以新生代员工为重点模块一模块二模块三模块四个体气质性格能力激励态度心理健康群体非正式群体群体规范群体士气沟通领导功能品质管理风格集体领导

组织结构企业文化组织变革组织发展管理心理学的基本管理理论和人性假设行动计划：不同职位的我们可以做些什么管理心理学的诞生美国是发源地1958年，美国斯坦福大学教授莱维特（H.J.Leavitt）首次提出管理心理学概念1979年后，中国管理心理学逐渐得到发展19世纪末至20世纪初大致分为三个阶段：科学管理理论阶段行为科学理论阶段现代管理理论阶段管理心理学的基本管理理论和人性假设科学管理理论

时间：19世纪末到20世纪初

代表人物1：美国的泰勒F.W.Taylor）“科学管理之父”

“秒表计时”

代表人物2：法国的法约尔（H.Fayol）《工业管理和一般管理》提出14条管理规则代表人物3：德国的韦伯（M.Weber）“理想官僚制”组织理论

行为科学理论--早期称之为人际关系理论

形成于20世纪20年代到二战时期

对工人在生产中的行为以及产生的原因进行分析研究，以调节企业中的人际关系，提高劳动生产率。①人的需要、动机和激励②同企业管理有关的“人性”问题③企业中的非正式组织和人际关系问题④企业中的领导方式问题

代表人物：美国的梅奥E.Mayo）马斯洛(A.H.Maslow)赫兹伯格F.Herzbeng）现代管理理论阶段①美国巴纳德为代表的社会系统学派②美国卡内基、西蒙等为代表的决策理论学派：管理就是决策（西蒙1978年诺贝尔经济学奖）③系统管理学派：喀斯特等认为从系统的观点管理企业有利于提高管理效率（总目标/分目标）④经验主义学派：美国的德鲁克、戴尔；有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大型企业的管理经验为主要研究对象⑤权变理论学派：70年代管理理论。管理要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变、普遍适用的所谓“最好的”管理理论和方法⑥管理科学学派：代表人物：美国伯法（Buffa）

管理的方法没有最好只有最适合社会人自我实现人（Y理论）复杂人（超Y理论）经济人（X理论）管理心理学的基本管理理论和人性假设“经济人”（X理论）

(rational-economicman)

泰勒是典型代表

X理论的基本观点A、多数人天生是懒惰的；B、多数人都不愿负任何责任，而心甘情愿受到别人指导C、必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；D、只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；E、人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任X理论的管理措施重视完成任务，而不考虑人的感情。管理工作只是少数人的事，与广大工人无关在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施社会人（Socialman）

霍桑实验的主持者梅奥提出

Mayo,GeorgeElton1880-1949

社会人假设的基本观点工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义人们最重视在工作中与周围的人友好相处良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素“社会人”假设的管理措施管理人员应把重点放在关心人、满足人的需要上管理人员应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感在实行奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度管理人员的职能也应有所改变，应在职工与上级之间起联络人的作用自我实现人（Y理论）

（Self-actualizingman）马斯洛Y理论的基本观点一般人都是勤奋的。控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。在人群中广泛存在着高度的想像力、智谋和解决组织中问题的创造性在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分管理措施创造一种适宜的条件，使人们充分发挥自己的潜力，进行自我实现，自觉完成组织目标管理人员的职能在于成为员工自我实现的良师益友，为发挥人的才智创造良好条件，减少和消除员工工作中的阻碍改变奖励方式，分为外在和内在奖励。外在：奖金，提升等；内在：自尊和自我实现复杂人（超Y理论），又称权变理论

（Complexman）

施恩（E.H.Schein）麻省理工学院教授主要观点人的需要是多种多样的人在同一时间内有各种需要和动机人会不断产生新的需要的动机一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍的、行之有效的管理方法管理措施要因人而异因事而异不千篇一律尊重员工个别差异没有最好只有最合适管理只有恒久的问题没有终结的答案斯图尔特·克雷纳（英）

(StuartCrainer)

个性个性概述气质性格价值观态度能力激励（针对个体）3种激励理论的落地操作高管适用的3种激励方法中管适用的3种激励方法心理健康压力源心理解压EAP管理只有永久的问题没有终结的答案模块一个体气质性格能力激励态度心理健康能力Ability气质Trait我们能够改变员工的到底是什么---排排序

性格Personality价值观Value态度Attitude14325希氏职业气质类型测验古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前500年提出了气质的概念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实。假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液。他把这种混合液称为克拉西斯（crasis），译成现代汉语就是气质。由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：多血质（急）、胆汁质（活）、粘液质（稳）和抑郁质（慢）。希氏职业气质类型：古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前500年提出了气质的概念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液，称为克拉西斯crasis，译成现代汉语就是气质这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。慢稳活急

性格personality：一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，即个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。（1）稳定而不是偶尔的（2）有好坏之分

（1）性格的理智特征：性格在人的感觉、知觉、抽象和思维的认识过程中所表现出来的个性差异。①在感知上,有人主动感知,有人被动感知;②在想象上,有人是幻想家,有人是冷静的现实主义者③在思维上有人主动思维，有人被动思维

（2）性格的情绪特征：在情绪影响人们活动行为或控制情绪时所表现出来的稳定特征①强度特征②稳定性特征③持久性特征④主导心境特征（3）性格的意志特征：指人为了达到既定目的，自觉的调节自己的行为，千方百计的克服前进道路上的困难时，人的性格在意志方面的个性差异。性格的意志特征具体表现①意志的自觉性②意志的坚定性③意志的果断性④意志的自制力

（4）对现实态度的性格特征：指一个人的性格在处理各种社会关系方面的表现善于交际，主持正义、不畏强暴、诚实、正直、富于同情心，或相反。对自己不卑不亢、严于律己、自信、自尊、谦虚，或相反；对工作勤奋、认真、细心、节俭、有创造性，或相反。性格发展的影响因素

生理性因素 包括遗传、体格、体形、性别以及肌肉与神经系统、体内各腺体发育水平例如：体格健壮者，性格外向，较活跃，有进取心体格弱小者，性格内向，沉静，胆小男性好强，争胜，有表现欲；女的温柔、体贴、心思细密。环境因素： ①家庭是培育个体性格的摇篮。儿童期、青春期、成人期；离婚、独生子女、父母因工作长期不在家；家庭成员的价值取向；偶然的情景因素等等 ②学校是个体尝试和选择性格发展的时期 ③社会文化决定性格发展的大方向 ④职业医生的镇静和不动声色；政治家的不怕挫折；科学家的好奇喜研究；律师的重视公平；会计的谨慎、严谨、刻板等

卡特尔16种人格因素测验

RaymondB.Cattell

卡特尔（1905—1998）

伦敦大学理学士,文学硕士和哲学博士学位

态度（attitude）

与价值观（value）的区别我主张平等自由我赞成这个平等对待男女候选人的招聘方案完成句子经理们通常——————女性通常——————遵守严格的纪律和程序使我————测试时间

影响态度形成的因素（1）需要的影响－凡能满足自己需要的对象或能帮助自己达到目标的对象必然产生喜好的逃度，反之产生厌恶的态度（2）知识的影响－知识形成态度，也改变态度（3）团体的影响（4）个人性格的影响（5）行为的影响（6）其它－个人创伤 或戏剧性的经验态度改变的方法1积极参加相关活动：了解情况，增进理解，增加兴趣，改变态度费斯廷格（L.Festinger)的白人歧视黑人试验第一组：黑人白人一起玩纸牌第二组：黑人白人共同观看别人玩纸牌第三组：黑人白人同住一室，但不组织共同的活动结果：白人对黑人显示友好态度的比例：66.7%,42.9%,11.1%权威性可靠性喜爱性人格特征信息原有的态度信息传递的方法安排信息内容的组织说服者传递信息目标对象（受传者）周围情况霍夫兰（Holvland）的态度改变模式态度改变的方法2说服群体规定法20世纪40年代，勒温作了系列实验，其中一个是改变美国的家庭主妇对动物内脏的消极态度。美国的主妇一般都不用动物内脏做菜，但二战期间，食品短缺，美国政府希望说服主妇们用动物内脏做菜。涉及两种情境的实验：1，把主妇们集中在一起，由一位口齿伶俐的演说家做半小时的讲解和劝说，告诉他们营养如何丰富，对国家贡献多大，并给出了食谱；2，把主妇集中在一起简单告诉他们，群体规定以后大家都要用内脏做菜。一周后，前者3%，后者32%改变了态度态度改变的方法3角色扮演法违章司机当一天警察经理当一天前台员工当一天领导态度改变的方法4改变外显行为：强制性改变一个人的外显行为，造成与内在态度不一致的不舒服感，从而驱使一个人改变态度随地吐痰罚款态度改变的方法5态度是在长期的生活环境、教育和社会实践中逐渐形成的，是一个从无到有、从简单到复杂、从不稳定到稳定的过程。社会心理学家凯尔曼H.C.Kelmen

提出态度形成的3阶段（1）服从阶段(compliance)：是指个体为了获得奖酬或免受惩罚，按照社会的要求、集体的规范或别人的意志而采取的表面服从的行为。①外力性②表里不一性③暂时性④转化性⑤模仿性（2）同化阶段（identification）：是指个体自觉自愿的接受别人的观点、信念、态度与行为的影响，使自己的态度和行为逐渐和他人或团体的态度相接近的过程。不再是被迫屈从、消极模仿，而是自觉的接受。（3）内化阶段（internalization）：把情感认同的态度与自己内心的价值观融为一体，内心真正接受了新观点、新情感，彻底形成了新态度。定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征的总和。含义：（1）智力：个体的一般基本能力，即人的资质水平。观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等（2）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发展的特殊的能力。数学、音乐、绘画能力（3）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。经济师、会计师、教授等能力ability你的音乐才能肯定不如贝多芬体力肯定不如当年的拳王阿里反过来试试

影响能力发展的因素

1，素质（自然基础）是有机体天生具有的某些解剖和生理的特征，主要是神经系统、脑的特征以及感官和运动器官的特性。智力和体力素质。2，知识和技能（体现和源泉）知识是人脑的经验系统，以思想内容的方式为人所掌握；技能是操作的技术，是对具体动作的掌握，以行为方式的形式为人掌握。知识是能力形成的理论基础，技能是能力形成的实践基础。 3，教育（途径和方法）是掌握知识和技能的具体途径，也是有效的开发人的潜能的重要方法。4，社会实践（检验、丰富和提高）是教育的一种替代方式，它能促进与复杂性的工作相关的能力的全面发展与完善。5，勤奋（动力）勤能补拙、天道酬勤6，兴趣（催化剂）是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。注意认识它，热情而有耐心的对待它。能力Ability气质Trait性格Personality如果要爬树，请确认您招的是只松鼠而不是火鸡您可以提升松鼠快速爬树的能力，但不要试图去教一只火鸡学会爬树态度Attitude价值观Value3种激励理论在企业中的实务操作

Maslow马斯洛：需求层次理论1943

请问：您知道如何不太花钱就可以激励我么？FrederickHerzberg赫茨伯格

双因素理论，1959

请问：员工涨了工资一般会高兴多久呢？亚当斯的公平理论请问：工资和奖金是保密还是透明对员工更激励呢？激励是管理心理学的核心问题Maslow马斯洛--需求层次理论1943

（更适合用于“关键员工”的激励）自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要在这儿工作？为什么我要在这儿努力工作？

赫茨伯格双因素理论1959非经济的成果型成就感胜任感发展机会影响力为什么我要在这儿努力工作？非经济的过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与为什么我要在这儿努力工作？公平理论TheAquityTheory,1965

J.StaceyAdams亚当斯你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错。某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲聊，你发现这个跟你同事来公司，学历一样，资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！于是……公平理论预言您将会用以下五种方式的一种来回应这种不公平感

忍耐这种烦恼—真是不公平，可是我又能怎么办呢，唉要求补偿---我要去找老板，给我加工资报复---这活你干我不干，你不是比我多挣钱吗从心理上为这种不公平辩解，使其合理化---他家里人多，比我负担重，他需要这笔钱从这种不公平关系中退出---我要离开这家破公司亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出 与自己的所得与相关人员进行比较:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的3种公司最高管理层适用的激励方法1，优秀员工有优惠的制度么---制度激励2，家的感觉真好---企业文化激励3，工作着是快乐的---职业生涯规划激励个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要1，晋升；2，轮岗；3，工作扩大化；4，工作丰富化人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和助手们来到一所小学，说要进行7项实验。他们从一至六年级各选了3个班，对这18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密以免影响实验的正确性。其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后，罗森塔尔和助手们对那18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道一个权威性的谎言：罗森塔尔效应RobertRosenthal三种中层管理者适用的个人激励方法1，期望激励-罗森塔尔效应---我知道你可以的人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+

坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=2，员工干活，主管做什么

--有效即时反馈激励三种中层管理者适用的个人激励方法人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？做+好=继续做（正强化，被鼓励）做+不好

=只好不做（逃避不想要的结果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve不做+无反应=可做可不做（消解）3，得人心者得天下--感情留人EBA:EmotionalBankAccount

感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人三种中层管理者适用的个人激励方法压力管理在人力资源管理中的位置关于压力

---好压力？坏压力？别给自己贴标签关于压力源

---可消除？不可消除？抓住重点关于压力管理的解决方案

---我作为员工可以做些什么关于压力管理的解决方案

---公司可以为员工做什么（简介）个体的心理健康管理压力管理在人力资源各职能模块中的位置HumanResourceManagement人力资源管理（HRM）Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理压力Socialisolation缺乏人际支持Thinkingunrealistically想法不切实际Rigidbody身体紧张Emotionsrepressed情绪压抑Self-neglect忽略自己的需要Sensoryoverload感官刺激过度STRESS

长期忍受精神压力，生病概率会增加3—5倍积劳成疾，并引发旧病，造成过劳死灰色区理论心理健康心理困扰心理障碍精神病心理咨询心理治疗药物治疗热线服务岳晓东哈佛大学心理学博士身体弹性心理弹性社会弹性人格因素生活因素工作因素压力源身体反应心理反应弹性关于压力源

---可消除？不可消除？反应2，个人生活因素日常烦恼人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件可怕经验1，人格因素3，工作因素时间性压力源遭遇性压力源情境性压力源预期性压力源压力源的种类

—哪种更好消除？时间性压力源工作过多工作不多 但缺乏控制遭遇性压力源角色冲突问题冲突行为冲突情境性压力源令人不适的工作不舒服的环境快速的变革预期性压力源令人不快的预期压力想象出来的担忧压力源3工作因素

工作压力的管理

治病先治根压力源实在除不去弹力很高还是不行弹性很高还不行，那暂时应对可以吗根除不了，那么提升自身弹性可以吗可不可以根除压力源1）有效的时间管理

彼得杜拉克时间管理法做时间记录(timelog)1，治病先治根-消除时间性压力源

2）关于授权：（推荐书籍：别让猴子跳到背上）有效的时间管理

现代管理之父彼得杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。——记录时间；——分析时间；——管理时间。把你每天的工作时间按小时分开每个小时工作结束时填写表格连做5天不要停！不要给别人看，对自己要诚实彼得杜拉克时间管理法

做时间记录(timelog)消除时间性压力源

情绪智商EQ沟通与冲突管理感情账户(EBA,7habits)企业内部沟通渠道顺畅1，治病先治根-消除遭遇性压力源工作场所环境改善公司为我们做些什么？我们自己能做些什么？工作再设计争取轮岗机会分解成小项目争取更多的授权争取工作扩大化变革管理-谁动了我的奶酪1，治病先治根-消除情境性压力源要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的明确地写出心中忧虑找出事情的真相，忧虑自然消失；了解事情最坏的状况并立即开始设法改变要清楚地认识到成功需要时间和过程把注意力集中在解决问题的方法与程序上去做害怕的事情；认识到一切都会过去1，治病先治根-消除预期性压力源2，压力源实在除不去--提高自身弹性1）生理弹性2）心理弹性3）社会弹性增强自身的弹性饮食与健康－食物金字塔主副相辅干稀平衡荤素搭配营养全面均衡饮食

=不同种类的食物+份量和比例配搭适宜+三餐定时定量增强生理弹性：心血管的调适/合理饮食

肌肉放松深度呼吸想象与幻想（望梅止渴）排练roleplay重构reconstruction

（想得通与想得开）3，弹力很高还是不行

---暂时性应对压力EAP是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询。目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。EAP(EmployeeAssistanceProgram)企业“员工帮助计划”（简介）初级预防：消除诱发问题的来源二级预防：教育和培训三级预防：员工心理咨询马斯洛和密特尔曼提出的心理健康10项标准

1、充分的安全感2、充分了解自己，对自己的能力做出恰如其分的判断3、生活目标切合实际4、与外界环境保持接触5、保持个性的完整和和谐6，具备从经验中学习的能力7、保持良好的人际关系8、能适度地表达和控制自己的情绪9、有限度地发挥自己的才能与兴趣爱好10、在不违背社会道德规范下，个人基本需要应得到一定程度的满足呵护心理健康：社会的共同责任

群体group

是为了达到特定的目标，由两个以上的个人所组成的相互依赖，相互影响的人群结构群体的功能非正式群体团体规范团体压力群体动力学团体凝聚力团队内部沟通模块二群体非正式群体群体规范群体士气沟通群体的作用

完成组织赋予的任务承担组织分配的职责对上对下满足成员的心理需求获得安全感满足社交的需要满足自我确认的需要满足自尊的需要增强自信获得权力，增加力量其它

群体的特征

1，共同的行为目标（看电影）

2，共同的心理感受（像我）

3，共同的行为规范（天天换衣服）

4，共同的活动基础（遛狗）团

体

规

范作为团体的支柱。它是使团体有一致的行为的基础。作为评价标准。团体规范是行为的参照标准，也是衡量成员行为的准绳。提供行为动力。团体规范对成员行为的发动或制止有着决定性作用规范：群体成员所共同接受的标准它规定了该群体的产出水平、缺勤率、工作节奏的快慢，

工作中相互帮助的程度，努力程度、工作绩效、服饰和忠诚度

非正式群体成因：观念或利益一致；心理、兴趣相近；经历背景作用：控制作用改造作用激励作用对正式组织的影响----促进与阻碍

定义：非官方规定的，人们在共同的生产、生活中自发形成的一种无形的联合体。特征：利益、观念和爱好为基础，情感为纽带；核心人物自然形成；内聚力强、行动一致；有不成文规则；灵敏的信息沟通渠道和方式较强的自卫和排他性。团体拉绳子测验--社会性懈怠(socialloafing)

德国心理学家林格曼(Ringelmann)原来的设想：这个团体拉绳子的力量，应是所有人力量的总和实际的结果：三人团体的总力量是平均每人出力的2倍半八人团体的总力量只有平均每人出力的4倍团体规模越大，每个人付出的努力相对越小群体压力模仿、暗示、顺从无形压力约束行为

ABCXSolomonE.Asch阿希(1907—1996)，美国社会心理学家的从众实验conformity,1951KurtLewin1890—1947

勒温（1890—1947），德国心理学家，场论的创始人，社会心理学的先驱，以研究人类动机和团体动力学而著名。他试图用团体动力学的理论来解决社会实际问题，这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响一群离散的个体一旦形成统一的团体，会产生奇异的效果团体是不断出在变化的动态中，个体对个体，团体对个体始终发生相互作用团体动力过程的主要反映之一是复合现象（synergy)---两种或两种以上的物质混合作用后的效果，不同于各种物质单独效果的总和。责任分散：团体之力小于个体之和团体凝聚力：团体之力大与个体之和我们的任务：促使这一过程导向增值的一面群体动力学群体的凝聚力成员的共同性、成员对群体的依赖群体的地位

群体的规模目标的达成领导方式信息沟通外部压力奖励方式和目标结构影响群体凝聚性的因素群体心理群体的功能非正式群体团体规范团体压力群体动力学团体凝聚力团队内部沟通

对组织内团体或个人施行影响的活动过程或行动，这些行动促使整个团体建立共同的目标，并取得团体的成就领导不做下属能做的事领导不是“做事者”而是“成事者”“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”—《八经》概念与功能管理风格集体领导

领导功能品质管理风格集体领导

模块三权力性影响力传统因素职位因素资历因素非权力性影响力品格因素才能因素知识因素感情因素权力authority≠影响力influence数不清的管理理论！！！领导特质理论行为理论俄亥俄模式密歇根模式权变领导管理方格权变理论专制-民主模式费德勒权变理论情境领导理论(SituationalLeadership)领导—成员交换理论(Leader-MemberExchangeTheory)路径—目标理论(Path-GoalTheory)领导者参与模型(Leader-ParticipationModel)要从中挑一个适合你的理论，比挑一个领导本身还难！

123456789987654321

1,1(贫乏型领导)

5,5(中庸式领导)

9,1(权威—顺从领导)

9,9(团队型领导)

1,9

(乡村俱乐部式领导)对生产的关心对人的关心关心生产

(production)关心人

(people)

Blake&Mouton的管理方格图Managerial(Leadership)

Grid(20世纪60年代早期)情境领导的历史由来卡曼(A.K.Marman,1966)提出了领导生命周期理论(Lifecycletheoryofleadership)W.J.Reddin,1967C.Argyris(阿吉里斯)-maturityP.Hersey&K.Blanchard(1976)发展了情境领导理论(Situationalleadershiptheory)有技能有意愿没技能有意愿有技能没意愿没技能没意愿留神：集体领导

意义提高心理相容水平发挥集体心理效能发挥领导成员的不同才能影响集体领导力的因素认知因素感情因素意志因素个性因素优化心理结构增大心理认同性增加心理相容性注意心理互补性提高心理适应性没有最完美的个人但有相对完美的管理团队！组织的构成要素有形要素

1，

达成目标的工作：各项具体的工作。

2，实施工作的人员：数量与质量的要求

3，

必备的物质条件：场所、设备、资料

4，一定的责权结构：从属并列关系无形要素1，共同的目标：组织产生和发展基础2，积极效力：成员积极主动工作3，坚定的信念：信心、工作、己任4，配合协作：组织形态最具体的表现德鲁克说：一个组织就像一部美妙的乐曲,不过,它不是单个个人的音符罗列,而是由人们之间的和声所谱成。模块四组织结构企业文化组织变革组织发展组织气候（climate）组织气候来源于员工的感受和印象，而不是从组织结构中直接产生员工士气：来源于组织气候，是员工们健康安乐的总体感觉五部分对组织气候起决定作用管理层对员工工作的支持程度采用员工参与式决策的广泛度员工们在管理中受信任的程度进行坦率沟通的自由度公司对高绩效目标的强调程度变革模式卡斯特的变革过程模型审视状态觉察问题辨明差距设计方案实行变革反馈效果勒温的变革模型1，解冻：激发要求变革的动机。

2，变革：学习的过程，形成心的态度和行为。

3，再结冻：强化，使新的态度和行为固定下来，持久化。变革再解冻解冻结构技术：有计划地改革组织结构，改变其复杂性，规范性和集权度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术减少垂直分化度合并职能部门简化规章制度工作再设计更新组织文化等等人文技术敏感性训练反馈调查工作咨询团队建设团际发展组织发展（OrganizationDevelopment）以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革提升企业核心力的关键：

"心理契约"提出者：美国著名管理心理学家，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩教授（E.H.Schein）含义：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么(请尽量详细描述事实)直接上司做过最让您不满的事情是什么(请尽量详细描述事实)您最接受不了的同事性格是什么样的？6，您最希望领导用什么样的方式和你共事（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?9，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序）1200份问卷引发的思考---90后问卷包括10道问题1，工作后，您发现工作带来的最大成就感是什么？自己可以挣钱养活自己了在实践中学会了很多做人的道理工作完成后领导和同事的认可接触的人多了，面对事情的心态变坚强了，知识面也广了学会自立了，刚开始什么都要问。变成现在先试着自己解决能够完成很多以前没想过的任务当我站在用户的角度考虑问题，为用户解决了问题，并得到用户认可的时候，心中会觉得有一种成就感职业方面的迅速提升（如毕业后两年，做到了独当一面的店长）2，您发现工作给你带来的最大的心理落差是什么原来社会真的不是在学校时想象的那么简单工作的性质，工作的环境和自己的期待值有差距职场晋升和创业如此艰难和朋友的联络减少贫富差距工作所产生的社会意义没有想象中价值大曾经感觉挺不错的同学，在成为同事后，开始互相使心计压力变大了，一开始适应不了，时间的节奏有点打乱不管遇到什么问题，都要尽自己最大能力解决，不能偷懒，钻空子工作中通过自己的努力，得到了大家的认同，最后却没有得到老板的认可工资还少，穷，没前景行业不同，别人公休或放假时，自己却还在上班无法相信人性的黑暗，越来越发现身边没有一个真诚的人人与人之间的关系并不是自己想的那么简单。在利益面前显露出了人们的本性3，您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？无我做错事情时不是光训我，而是告诉了我应该怎么做有心记得我无意提及的小事，很感动生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假自己工作出现方向性模糊时会及时沟通工作有责任心，做事利索，不拖泥带水直接上司的上司问他，如果你们的团队中只能留一个人，你留谁？直接上司的答案是：谁都不走，都要留下。然后说明了每个人的特点和长处我的直接上司是一个不喜欢往自己身上揽事的人。但是让我没有想到的是，她三番两次的找她的顶头上司谈话，帮我争取加薪和发展机会过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧，我是北漂一族，觉得很温暖在我工作出现差错的时候，给其他部门的同事带来了麻烦，他能悉心的去和其他同事解释，并且没有让我难堪。4，您直接上司做过最让您不满的事情是什么多了去了见不得我们闲着，让我们很不舒服不是我的工作要我加班做完；不是我负责的工作出了问题，要我负责公司老板克扣工资言行不一乱发脾气；明明不是我的原因。却将我臭骂一通给我布置任务，在我努力完成之后，他却忘记了我曾经给我这个任务面对高一级的上层只知道一味的退让做事情不听我们的意见，自以为是，想到什么做什么，没有统筹安排粗暴因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也一样不听解释也不了解原因瞎指挥，自己明明是外行，还非让我按照他的要求去做，给我安排了和本职工作无关的很多杂事老是挨骂，而且骂得很厉害，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导。不懂得用人。他看重的人他会什么事都让她做，包括不是份内的事，而他讨厌的人他可以当做没看见她自己心情不好的话，就特别容易挑我工作上的毛病5，您最接受不了的同事的性格是什么样的？爱搬弄是非油腔滑调拍马屁，打小报告，背后使阴招，说别人坏话在人家背后说三道四特别强势，不能接受别人意见恶人先告状墙头草阿谀奉承笑里藏刀，人前一套，背后一套自以为是，不肯沟通把什么事都不放在眼里，但又什么事情都做不好教他东西的时候，不认真听，讲过后，什么也没记住，当工作上手的时候，又问东问西。我认为这是一种很不尊重人的表现不理会别人的感受，只知道自己的利益什么事都要别人帮忙，明明是自己动一下就可以办的事勾心斗角，玩心机清高不负责任，不爱动手做事爱抱怨对工作没有责任心，因为她的不用心而影响我的工作6，您最希望领导用什么样的方式和你共事？像交谈那样不要总以压制的口吻，平级沟通、朋友交流、换位思考以信任的方式去对待人我希望我的领导是上班是我的领导，下班是我的朋友，可以一起玩一起闹的那种批评，要一对一的，有针对性的，不能以点盖面，要给我们在人前留点面子主要是公正，坦诚沟通，有对我不满的地方，可以直接告之平易近人，除了关心员工的工作，也关心员工的其他方面。表扬的时候公开表扬，批评的时候私下批评在共同参与的项目上，希望领导在决策的同时，可以询问下下属的意见与建议，不要强硬决策，只会让员工有想法说不出，情绪低迷，做事如同木偶该有威信的时候就该有力的发话，该亲和的时候也不要老板着脸按照每个人不同的能力而派活只需一句真诚的表扬就足矣在批评之前下结论之前先了解事情的始末再批评注重结果，而不会刻意的纠结过程。分工清楚，不要有