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人力资源师(一级)重点复习提纲(完整)（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）人力资源管理师（一级）重点复习提纲（完整）导论:第一节

战略性人力资源管理

001战略性人力资源管理：

1)将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;2)通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的;3)通过变革来提高对环境的适应能力。

002人力资源管理的5p模式：

人力资源哲学(philosophy)、人力资源政策(policies)、人力资源规划(programs)、人力资源职能(practices)、人力资源流程(processes)

003人力资源职能：6大职能：

第二节

高级人力资源管理者的任务

004在形成机制方面，人力资源管理的任务分为三部分：

1)为了创造价值，建立激励机制;2)为了评价价值，建立绩效管理机制;3)为了分配价值，建立竞争性薪资结构。

005高级人力资源管理者的角色和任务：

新时期的要求：1、熟悉本公司的业务;2、具有经营者的良好的心理状态;3、扎实的人力资源管理知识;4、管理咨询和沟通技能;5、了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求;6、懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培养;8、掌握基本的人力资源管理技术;9、具有个人主动性;10、有较好的工作组织能力。

006部门管理者的人力资源管理职责：

首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

007高级人力资源管理者的角色定位：

与其他管理人员合作中职责为：1)战略伙伴;2)流程专家;3)精通业务;4)变革管理;5)员工的支持者;6)人力资源管理的支持者;7)可信任者。

角色定位：1)计划者;2)立法者;3)催化者;4)咨询员;5)经营战略伙伴;6)监督员;7)服务员。第一章

工作分析与胜任特征评估

第一节

工作分析

008工作分析：

也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。

009工作分析包括：

岗位的性质、特点、责任、权限、环境、条件、任职资格、能力素质要求等

010工作分析的过程(6个步骤)：

1)确定目的;2)收集信息;3)选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);4)进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能360度评价);5)核对信息;6)撰写说明书。

011常用的工作分析方法：

1)现场观察法;2)工作日志法;3)访谈法;4)问卷法;5)综合分析法。

012常用工作分析问卷：

1)职位分析问卷(paq，position

analysis

questionnaire)

共包括194个项目

a)构成(6个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。

b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

c)缺点：对管理和专业性强职位不足;分数模糊了职位间的区别;揭示两职位重叠项目的区别不够明确。

d)适用范围：技术和半技术性工作

第二节

胜任特征评估

013、研究的三种思路：1)差异心理学研究;2)教育和行为学研究;3)工业与组织心理学研究。

014、胜任特征是指“能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。

深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。

自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。

000、胜任特征的种类：1)基准性胜任特征;2)鉴别性胜任特征：共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。胜任特征模型的建构

胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。

胜任特征模型建构的五步骤：1)定义绩效标准。2)确定效标样本。3)获取数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。4)分析数据。5)验证胜任特征模型。

获取胜任特征数据资料的主要方法：1)专家小组讨论和问卷调查2)行为事件访谈法

访谈实施要求：1)访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组;2)让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法;3)访谈需较长时间(一般1-3小时);4)访谈者需接受专门的技巧训练;5)对访谈的内容需作录音记录。

胜任特征模型在人力资源中的应用

第二章

人力资源规划

第一节

组织战略与人力资源管理

两种企业竞争战略的对比分析

技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。

人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

企业竞争策略的确定

1)产品廉价竞争策略。2)产品独特性竞争策略。

企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。

内部导向战略特点：1)企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上;2)企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。

企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。第二节

组织设计

企业发展战略决定了组织结构的不同形式：4种(缺)：

企业战略与组织结构的关系

企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。

企业战略目标

企业资源配置

企业组织结构

企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统;

调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个原则：

1)以系统为主，以功能为辅的原则;2)以效率为主，以结构为辅的原则;3)以工作为主，层次为辅的原则。

组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划。

需考虑的权变因素：企业环境;企业战略和目标;企业生产技术组织状况;企业规模;企业发展阶段;企业人力资源状况。

组织设计原则：1)任务与目标明确;2)专业分工与协作;3)指挥统一;4)管理幅度有效;5)权责利相结合;6)稳定性和适应性相结合;7)执行和监督机构分设。

第三节

企业人力资源管理制度规划(无要求)

第四节

审核人力资源管理费用预算

审核的基本程序：

审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。

1)审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全;注意国家政策变化。

2)审核费用预算，依据：物价指数;工资指导线;最低工资标准;社保;领导的工资指导思想。

审核的基本要求

1)保证人力资源管理费用预算的准确性。

(1)关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、控制下线。

(2)定期进行劳动力工资水平的市场调查。

(3)关注消费物价指数。

2)审核下一年度的人力资源管理费用预算。

3)预算人力资源管理费用要有成本利润意识。两种模式：收入-利润=成本

收入-成本=利润

人力资源管理费用

材料成本

企业管理费用

销售费用

财务费用

直接成本

间接成本

企业总成本

3、审核人力资源管理部门的费用预算

原则：分头预算、总体控制、个案执行

项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。

第三章

招聘与配置

第一节

招聘的环境分析

招聘外部环境分析

1)技术的变化。

2)产品和服务市场状况(多选)

市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响。

3)劳动力市场

市场的供求关系;市场的地理范围。

4)竞争对手(1招聘人员类型、条件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等)

招聘内部环境分析

1)组织战略2)职位的性质：a职位的挑战性和职责、b职位的发展和晋升机会。

3)组织内部的政策与实践：a人力资源规划、b内部晋升政策。第二节

招聘规划与吸引策略

000、制定招聘规划的原则

1)

充分考虑内部、外部环境的变化;2)确保单位员工的合理使用;3)使单位和员工都得到长期利益。

000、招聘规划的分工与协作:高级管理层,部门经理,人力资源部门.

003、通常单位吸引人的优势：

1)高工资和福利;2)良好的组织形象;3)单位和职位的稳定性和安全感;4)工作本身的成就感;5)更大的责任或权力;6)工作和生活之间的平衡。

004吸引人才的策略：

1)与职业中介机构保持紧密联系;2)留意建立自己的人际关系网;3)向应聘者介绍企业的真实信息;4)利用廉价的“广告”机会;5)营造尊重人才的氛围;6)巧妙地得到候选人的名单。

第三节

选拔与评估

001、心理测试特点：a代表性测定、b间接性测定、c相对性测定、d标准化测定。

002、心理测试的种类：a能力测试：b人格测试：

c兴趣测试：d学业成就测试。

003、心理测试的衡量标准：

1标准化：测试题目的标准化;施测的标准化;评分的标准化;分数解释的标准化。

2效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。

3信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。

4常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构。

004、心理测试的选用要求：时间：费用：实施：表面效度：测试结果：

005、使用心理测试的要求：

(1)要对使用心理测试的人进行专门训练;(2)要将心理测试与实践经验相结合;(3)要妥善保管好心理测试结果;(4)要做好使用心理测试方法的宣传。

006、结构化面试：

007、结构化面试的设计(1)分析岗位要求，建立测评要素体系(关键事件访谈)

(2)确定题目构成，设计编排面试题目：

结构化面试试题分4种类型：智能型、情境型、行为型、投射型。

(3)明确评分标准，规划测评实施过程

008、结构化面试的准备

材料准备：环境要求：人员准备：

009、结构化面试的实施技巧★★★

1掌握面试程序的技巧;2与考生建立信任的技巧;3把握时间进度的技巧;4提问、追问和插话的技巧;5避免评分误差的技巧：

010、认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。

011、评价中心概念：一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。

012、评价中心的特点：针对性;综合性;动态性;高效性;

013、评价中心的测试方法：文件筐处理;无领导小组讨论;还有角色扮演;案例分析;模拟面谈;公文写作;演讲。

014、背景调查原则：1)只调查与工作有关的情况;2)重视客观内容的调查核实;3)慎重选择“第三者”;4)估计调查材料的可靠程度;5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

缺第四节

培训评估

第四章

培训与开发

第一节

企业培训系统设计

001、条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。(缺)

002、强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏(或惩罚)之间建立联系的过程。(缺)

003、社会学习理论：班杜拉认为，(缺)

70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。

004、目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。

005、培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。

006、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。

007、对组织人力资源现状的评价与分析：

1)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。

2)考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。

3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。第二节

指导培训实施

001、设计培训教育发展系统:

1)明确教育培训系统的设计思路2)企业教育培训系统的构成3)企业教育培训指导系统

002、明确教育培训系统的设计思路

a战略导向：员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活措施的安排;对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

b政策保证：

c组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。

003企业教育培训指导系统★★★

004、指导执行人力资源开发计划

1)确定培训者角色及其职能

培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能;培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。

2)建设高效的培训组织

根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。

3)选择合适的培训模式

三种培训模式的比较

005、建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。(缺)

006、保证实施规划所具备的资源：包括人、财、物、时间和信息等第三节

培训评估

001、培训方案设计的要素

一、对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。

二、评估手段的时间选择：

事前测试：1)当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试;2)当事前测试没有什么意义时，要避免使用;3)事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比;4)事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。

在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展情况，也可以获得有关部门的反馈信息，经便做出适当的调整。

多重测评：了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。

培训结束后跟踪活动的时间选择：1)可以收集到二级评估数据，以便确定学员掌握情况;2)对三级评估数据的跟踪可以确定应用情况;3)对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔长。

三、影响有效性的因素：时间或历史;测试的影响;选择;流失率。

002、常见的培训评估方案

常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。

非实验设计：无参照组(包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计)

准实验设计：有非随机产生的参照组(包括前测-后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计)

实验设计：有随机产生的参照组(包括前测-后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计)。

003、选择适当的评估设计方案

1)一次性项目评估的设计;2)单一小组、事前测试和事后测试的设计：缺点是事前测试的影响和外部因素的影响。3)单一小组、多重测评的设计;它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。4)对照组的设计：将实验组和对照组比较。实验组表明了人力资源开发培训项目的效果。5)理想化的实验设计：涉及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。对照组不参加该培训，但接受事前和事后测评;小组b参加该培训，只接受事后测评。对照组消除时间和流失率的影响;小组b消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响。6)只有事后测评的对照设计：是一种成本低、理想化的实验设计。对随机抽样的实验组和对照组，只进行事后测评。004、培训评估数据的类型

硬性数据：产出、质量、成本和时间。

软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。通常分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。

005、确定评估工具的各类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。

第四节

职业生涯管理

000、职业生涯理论包括生涯发展理论和职业选择理论。

000职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力。

000职业生涯发展理论

萨柏的职业生涯发展理论。戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。施恩的理论。

000职业选择理论

帕森斯的人职匹配理论。

霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。

弗罗姆的择业动机理论：择业动机=职业效价×职业获得概率

施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。第五节

个人职业管理

1、个人职业生涯管理的过程

自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和需求，寻求职业自我完善的过程。

自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。

2、了解自我

职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能等。

心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。

其他的了解自我的方法：我是谁?我在哪里?我将是什么样子?你的理想工作?目标导向职业生涯。

3、了解职业

职业信息查询、职业信息访谈。

4、职业选择：(缺)

000、生涯规划的具体步骤：1)了解环境和自我，确认生涯发展的机会;2)选择目标，并做好目标的沟通工作;3)确立发展行动的策略;4)按目标逐步执行实现;5)评价发展计划。

第六节

组织的职业管理

000、组织的职业管理任务

生涯目标;配合与选用;绩效规划与评估;生涯发展评估;工作与生涯的调适;生涯发展的支持。

000、职业生涯路径设计

职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

1)传统职业生涯路径;2)网状职业生涯路径;3)横向职业路径;4)双重职业路径。

000、分阶段的组织咨询

1)进入组织阶段。2)早期职业发展阶段。3)中期职业发展阶段。4)职业后期发展阶段。

000、组织对员工职业生涯发展的支持

1)提供自我评估工具和交流机会;2)为员工提供职业发展的信息(公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心);3)建立职业指导和评价中心(评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划);4)实施职业发展项目(工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系);第五章

绩效管理

第一节

绩效管理的系统设计

001绩效管理系统的设计包括制度设计和程序设计两部分内容。

第二节

绩效管理的实施

001绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考评反馈、激励发展。一、目标设计

1、企业绩效管理目标系统的设计

1)设计原则：与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。

2)目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。

3)设计方法：

平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

关键绩效指标法(key

performance

indication

kpi)：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

2、结果的目标设计

结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。

基于结果的目标设计原则：

1)

自上而下，达成一致;

2)工作目标和发展目标;3)及时反馈;4)smart原则

smart原则：s-special,工作目标应该是准确界定的;m-measureable,工作目标应该是可测量和评价的;a-agreed,工作目标应该是双方认可的;r-realitic,工作目标应该是可达到且可观察的;t-timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的)。

3、行为的目标设计

设计依据：1)行为与目标相关;2)基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。五、绩效管理的有效运行

1)实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标;组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。

2)绩效管理工作程序的确定

考评时间的确定;工作程序的确定;

000确定改进工作绩效的策略

1预防性策略和制止性策略;2正向激励和反向激励3、组织变革策略与人事调整策略

000绩效管理中的冲突管理

可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。

000、目标设计的过程

基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。

000、沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划;将部门的行动计划落实为个人的工作目标;将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标;将岗位职责和目标分解结果进行综合。

000、设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标;考评标准最好能够量化;考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。

000、与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系;员工是他所在的领域的专家;主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致;与员工一起决定，而不是代替员工作决定。

二、过程指导

1、过程指导的主要环节

1)明确绩效标准。

2)绩效监控：1包括观察工作过程、2阅读书面报告、3查看绩效数据库、4考察工作样本的质量、5与员工个人或团队进行回顾面谈、6调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、7进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、8任务或项目完成后进行总结改进。

3)进展回顾：1保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;2在业务变化时回顾目标和计划;3讨论对绩效和发展计划应做的必要调整;4如果有必要，应制定改善计划。2、过程指导方法

1)激励：奖励要针对每个员工独特的需求;要与员工的成就相吻合;奖励应及时、具体;公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。

2)

反馈：

辅导：包括辅导方法和咨询方法。

三、考评反馈

包括准备、考评和评价、面谈三个环节。

000准备：

管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况;根据考评标准，为员工工作成果和表现评分;为员工下一阶段工作设定目标;提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。

员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况;查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现;给自己的工作成果和表现评分;为下一阶段的工作设定目标。

考评和评价：

000如何做好考评和评价?(或注意哪些问题?)：1获得高层领导的支持和直接参与;2全体员工认可行为评价，并掌握评分方法;3项目实施过程采用匿名方式;4承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。

000面谈的程序：(缺)

000面谈技巧：1管理者一定要摆好自己与员工的位置;2通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点;3要提前向员工提供他评结果，强调客观事实;4鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适;5针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划;6、为员工考虑(培训)发展计划。

四、激励发展

001薪酬调整应当关注的问题?

1)在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀缺的人才倾斜;2)员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同;3)绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用;4)薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。

000职业生涯发展的分析(缺)

第三节

360度反馈评估

000、360度反馈评价的主要特点：全方位;基于胜任特征;评估的匿名性;多侧度反馈;促进发展。

000、360度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。

000、360度反馈评价的方法：(要考★★)项目设计(进行需求分析和可行性分析;编制调查问卷);实施评价★★★(组建360度评估队伍;对评价者进行培训;实施360度评价;统计评分数据并报告结束;对被评价者进行如何接受他人反馈的训练;企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划);效果评价(确认实施过程的安全性;评价应用效果);实施反馈(包括正面反馈和负面反馈)。第四节

绩效评估的误差及改进

1、绩效评估的误差

1)分布误差：宽厚误差(或称宽松误差)、苛严误差(或称严格、偏紧误差)、集中趋势和中间倾向(亦称居中趋势);克服方法是强迫分布法。

2)晕轮误差：(缺)

3)个人

偏见。4)优先和近期效应。5)自我中心效应。6)后继效应。7)不完整信息误差。8)评价标准对考评结果的影响。

第六章

薪酬福利管理

第一节

薪酬管理概述

000、薪酬系统的概念：包括外部回报(直接薪酬、间接薪酬)和内部回报。

000直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬(绩效工资、红利、利润分成等);

000间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等;

000内部回报：(缺)000内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。

2、薪酬理论

1)市场条件下的工资确定理论

边际生产力理论;是克拉克提出的，是最广泛流行的工资理论。

均衡价格工资理论：(缺)

集体谈判工资理论：(缺)

人力资本理论：西奥多.舒尔茨

<<人力资本投资>>形成，包括有形支出、无形支出和心理损失。

工资效益理论。

3)激励理论

需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉;当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层的需要。

双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。

需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。

期望理论：维克多.弗罗姆认为

动机=效价×期望×工具。4)分享理论：美国麻省理工大学马丁.魏茨曼教授提出。在1988年深圳蛇口工业区推广，1994年新乡市试行。

000、确定薪酬策略的流程

1)掌握薪酬调查分析结果;2)理解企业文化和企业员工薪酬观念;3)理解企业战略;4)掌握相关政策;5)了解员工需求;6)了解企业人力资源规划和财务实力;7)制定薪酬策略。

000、薪酬策略包括的内容：(5点缺)：

004、薪酬设计的影响因素有4个：1个人因素;2职位因素;3企业因素：企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学。4社会因素。

第二节

基本薪酬设计

1、基本程序

000薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

000薪酬方案的优点：(3点缺)：

000一般程序：(以下的名词解释★★★)

相对价值：定级定等：薪酬等级：市场调查：薪酬策略：支付能力：中点：薪酬差距(也叫级差)：重叠：薪酬幅度：档次：职位评价方法：解决内部公平

职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。

市场调查：解决外部公平

1调查策划阶段：调查目的(整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整)、调查职位、调查的地区(行业、公司)、调查的具体内容、调查方法(查阅公开信息、问卷调查法、调查和上门访问)、调查工具。

2调查实施阶段3调查处理阶段。

获取薪酬调查数据的注意事项：

对职位的描述是否清楚?薪酬调查数据是否在有效期内?选择的劳动力市场是否合适?哪些公司提供了薪酬调查数据?是否报告了数据采集方法?是否报告了数据处理方法?平均数、中位数、25p和75p之间的关系如何?

每年参加调查的对象是否一致?

基本薪酬结构的确定和完善

1)基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。

第三节

激励薪酬设计

激励薪酬方案的类型4种：基于个体、基于团队、基于部门、基于公司

基于个人的奖励方案

绩效工资：概念(绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加薪)、给付方式(延续性给付和累积性给付)、给付时间(整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间)、与组织绩效挂钩。

个人奖励计划：计件制(直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制)、标准工时制、佣金制(纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制)

整体优劣势分析：

基于团队的奖励方案。

基于部门范围的激励薪酬方案：收益分享计划有斯坎伦计划和rucker计划;典型的分配比例是员工占75%，企业占25%。

基于公司范围的激励薪酬方案：利润分享计划和员工持股计划。

特定人员的激励薪酬方案

1)研发人员的薪酬：着眼于外部具有竞争性。2)中高级主管的薪酬：考虑短期激励和长期激励。3)销售人员的薪酬：底薪加提成第四节

企业福利制度

福利的基本概念：福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。

特点：稳定性、潜在性、延迟性。

福利方案的设计：福利总量的选择;福利构成的确定;灵活性福利制度。

第七章

劳动关系管理

第一节

集体劳动争议与处理程序

重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策：(缺)

第二节

员工离职管理

离职行为的含义：非自愿离职和自愿离职(失能性离职、功能性离职)。

员工的解聘管理：

注意事项：应当去掉可能会导致管理者违约的内容;提供清晰的文字规章、并得到员工的认同;要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题;不要引导员工放弃已有权利经换取其他权利，以免引起法律纠纷;不能违背内部诉讼的准则和程序;不要夸大企业有关社会保障方面的承诺。

解聘程序：进行警告讨论;列出财产清单;更换锁具;慎重准备新闻发布会;有所对待非理性行为的准备;考虑如何公布员工被解聘信息。

第三节

职业安全管理

3、事故产生的原因与预防

原因：随机事件、不安全环境、员工的不安全行为。

员工不安全行为由以下四方面构成：员工的身心状况;员工的个人特征和态度;某些有事故倾向的特定人群;其他与工作有关联的事故因素。

4、重大劳动安全卫生事故处理对策：事故报告(死亡事故报省级政府主管部门、重大伤亡事故(一次死亡3人以上)报国务院主管部门)、事故调查、事故处理。

5、预防重大劳动安全卫生事故的策略：

1)严格执行劳动安全卫生管理制度：安全生产责任制度、安全技术措施计划管理制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度、安全卫生认证制度、伤亡事故报告和处理制度、个人劳动安全卫生防护用品管理制度、劳动者健康检查制度、女职工与未成年工的特殊保护制度。

2)积极营造劳动安全卫生环境：观念环境的营造(安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则)、制度环境的营造(建立健全的劳动安全卫生管理制度、严格执行各项劳动安全卫生规程、奖惩分明)、技术环境的营造(直接使用安全技术和无害装置和无害工艺、完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织)。第四节

工作压力管理(了解一下而已)第五节

员工援助计划eap(无要求)

第八章

组织文化、变革与发展

第一节

组织文化概述

把组织文化看成(集体的心理编程)

组织文化模式包括行为、信念和价值观。

组织文化包括三个层次(示意图)：1、人为的事物

2、价值观3、基本假设

组织文化的定义：区别于其他组织的、被成员所接受和认可的、独具特色的价值观体系。

组织文化的类型：目标导向、革新导向、支持导向和规则导向。

组织文化的功能的积极作用：1外部适应、2内部整合3降低交易成本。

降低交易成本的三种交换方式：1双方订立合同2通过法令规章制度的规定3通过组织文化的塑造

消极作用：组织变革的障碍、兼并与收购的阻碍。

霍夫斯泰德的跨文化理论：

荷兰跨文化合作研究所，霍夫斯泰德，写出了《文化的产物----》书

四个表征国家之间文化差异的维度：权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、男性化和女性化。

文化对管理的影响，霍夫斯泰德认为

1)与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度;2)与组织密切相关的跨文化因素是权力距离和不确定性回避;3)跟激励密切相关的因素是个人主义、不确定性回避和“男性化”与“女性化”。

影响企业跨国管理的文化因素：(缺)

环境因素(政治、经济、物理、文化因素)、企业自身因素、东道国的经济因素、东道国的劳动力因素。

应注意的问题：文化是一具综合概念，它不仅仅指两个国家之间的文化差异;跨文化管理的具体措施应该是权变的;在跨文化管理中，“沟通”处于一个非常重要的地位。第二节

学习型组织

1、学习型组织的概念：能待续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。组织学习指学习型组织进行这种创新学习的活动过程，具体包括自觉运用知识的获取、共享和利用三个阶段。

2、学习型组织的特点和功能

特点：愿景驱动型组织、善于不断学习的组织(终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习)、自主管理的扁平组织、具有创造能量的组织和员工家庭与事业相平衡的组织。

功能：从个人层面看，要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中的探讨和对话氛围;从团体层面看，要鼓励共同合作和团队学习;从组织层面看，要建立学习及学习共享系统，并促进成员迈向共同愿景;从社会层面看，要使组织与环境相结合。

如何建立学习型组织

圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;团队学习;系统思考。

4、营造学习型组织：1)明确学习型组织;2)营造组织学习力：指组织的警觉变化、预估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力。3)影响组织学习力的要素：对未来的警觉程度，洞察是否准确;对事物的认知程度，掌握全面认知能力;对信息的传递速度、沟通是否通畅;对变化的调整能力，应变是否及时。

第三节

组织变革与发展

组织变革的沿革：19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离;20世纪20年代，企业组织“金字塔结构”的正式形成;近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。

吉福特.品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：

从非熟练性工作到知识工作;从枯燥重复性工作到创新和关心;从个人工作到团队工作;从职能性工作到项目性工作;从单一技能到多技能;从上司权力到顾客权力;从上级协调到同事协调。

内部环境的变化推动企业的组织变革

工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质。组织变革的类型

重新的组织设计要考虑三个关键的行为因素：战略、组织和动因。

变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创造企业持续再生能力的变革。

变革的内容特征：物理环境的变革;组织机构的变革;技术变革;人员变革。

变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。

变革的过程：解冻、变革、再冻结。

解冻的三种方法：增加变革的推动力;减少变革的阻力;增加变革的推动力的同时，减少变革的约束力。(不重要)

改变的三种方法：强制;角色认同;内化。

再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。(不重要)

来自员工的阻力：4点(缺)

危机首先是一起事件，并且具备突发性、意外性、单向沟通性、由事件驱动反应以及组织能控制力下降/压力增大等特征。

危机事件的生命周期：前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段。

建立危机反应能力的必要性：减少人员方面的责任;将负面的反应最小化;保护公司财产;将经济损失最小化。

组织危机管理的原则：简答题

1)最早、迅速和真实地通告危机;2)让受尊重的第三方出面来通告危机;3)对这场危机中的所有受难人表示真挚的同情;4)与所有被影响的人们沟通，尤其要注意与职员沟通。人力资源管理师二级文件筐真题及答案2021年5月人力资源二级文件筐真题职业：企业人力资源管理师等级：国家职业资格二级卷册三：综合评审注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、单位名称。2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。3、本卷共有六题，每题20分，考生选择其中任意五题作答。如六题全部作答，只按前五题计总分。4、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。一二三四五六总分总分人得分【情境】春藤贸易公司是一家大型国有企业，其从2001年发展到今天已经有10年的历史，在过去的10年里，这家公司不仅出口大型机械到欧美等发达国家，而且在国内构建了自己的生产基地。春藤贸易公司人力资源部下设4个科，即人事管理科、劳资福利科、考核科和培训科。你是这家公司的元老，曾做过业务和办公室主任，现在公司发展规模迅速扩大，公司越来越重视人力资源管理，所以把你调到此部门担任人力资源部经理。你是陈莉，1975年生，大学专业是国际贸易，原来在公司办公室也做过员工档案等相关工作，你最近还参加了很多人力资源管理培训，你有信心把这份工作做好。今天是5月10日，现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的文件、信函、邮件和录音整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的。你必须在两个小时内处理好这些文件，并做出批示。10点钟在会议室还有一个重要的会议需要你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰你。另外，很抱歉，由于线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。好，可以开始工作了，祝你一切顺利！【任务】在接下来的两小时中，请你查阅文件筐中的各种文件、信函、邮件和录音等，并用如下的处理表给出你对每个公文的处理思路，做出书面回复。具体答题的要求是：1、以下6个公文，可任意选择其中5个进行回复，每题20分，满分100分；2、请给出你处理问题的思路，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图；3、在处理每个具体公文时，请认真考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和哪些人（部门）进行沟通，需要你的下属做哪些工作，你在处理这些问题时的权限和责任。【公文一】类别：便函发件人：汤利华总经理接受人：陈莉人力资源部经理日期：5月9日陈莉：技术开发部最近提出了明年的部门人力资源规划，该部门经理赵昭辉刚从国外归来，对技术趋势把握能力很强，在行业内也有一定的影响。赵经理在部门的人力资源规划方案中提出，目前公司总体技术能力不强与技术开发部员工的素质不高有很大关系，该部门计划裁减三分之二的员工，然后再面向国内外招聘高素质的技术人员。由于这一要求事关重大，请提出你的意见。汤利华回复内容：1.通过这几年的绩效考核结果等信息了解技术开发部人员基本情况；2.与赵经理面谈听取建议，并与之探讨人员大幅裁减对工作的影响程度；3.听取赵经理直接上司技术副总对当前技术人员素质结构的看法；4.做好替换成本与人力投资资本的预算；5.搜集技术开发部人力资源规划所需资料信息；6.向赵经理和招聘主管了解高素质人员招聘渠道；7.拟定技术开发部人员的培训计划；8.如果确实需要裁减员工，要分批、结合绩效考核进行；9.建立技术开发部的考核机制，建议用淘汰、转岗而不是裁员的方式进行；10、与猎头公司联系，探讨替换现有人员的可行性。【公文二】类别：电子邮件来电人：张超金工车间主任接受人：陈莉人力资源部经理日期：5月9日陈经理：你好！我是金工车间张超，鉴于我车间工作性质的特点及业务规模的扩大，迫切需要一批既有一定专业知识，也能进行实际操作的具有专业化初级水平的人才。去年8月虽然新招进一批高职院校的应届毕业生，但由于我公司薪酬水平较低，已有一半流失。为此，我们希望人力资源部尽快安排，今年至少要招聘20名操作工，以解燃眉之急。张超回复内容：1.派员去金工车间进行流失人员情况调查，并分析原因；2.与财务部门沟通，沟通公司薪金提升的可能性及幅度，提出招聘经费需求；3.加强企业文化建设，提高员工忠诚度；4.派员直接到有关高职院校进行上门招聘；5.向公司高层进行汇报，争取高层支持；6.派员做一份同行业工资水平调查，并与金工车间作对比分析；7.及时与人力资源市场联系，提出招聘需求信息；8.对参加校园招聘工作的人员进行培训，提高其业务能力；9.尝试通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需人才；10.派员设法与流失人员面谈，了解流失原因。【公文三】类别：录音来件人：杜轶培训科长接受人：陈莉人力资源部经理日期：5月8日陈经理：你好！因为日本地震灾后重建急需大量工程机械，公司看好出口日本这块业务的商机，但是目前公司报关员严重不足，临时招聘难度很大且难解燃眉之急。根据公司人力资源规划，也需要自己培养报关员。据了解，本市的海关、院校和社会培训机构经常举办报关员培训班，但考试通过率都不是很高。公司内部想考报关员的人很多，其中还有新生代农民工，但是相当一部分人是想考出报关员证后跳槽。另外，今年的公司培训经费预算中没有这项外出培训报关员的经费项目。这件事迫在眉睫了，怎么办？请陈经理具体指示。杜轶回复内容：1.立即向公司高层汇报，提出选送人员外出培训的方案；2.拟定外出培训所需追加经费预算方案，报相关领导和财务部；3.确定送培对象，签订公司与送培员工的培训协议；4.确定老报关员与新报关员一一对应实践辅导责任；5.制定外出培训考核方案，提出培训费用报销办法；6.确定今年报关员补充计划人数，并在公司内部发布报名信息；7.调查各个报关培训机构的资质声誉、开班时间、费用标准、考试通过率等；8.根据对培训机构的调查结果，选择最佳培训机构并进行沟通；9.拟定公司与送培员工签订的约定服务期的培训协议。【公文四】类别：便函来件人：汤利华总经理收件人：陈莉人力资源部经理日期：5月8日陈莉：10号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些新项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。汤利华回复内容：1.准备两年来各部门的绩效考核评估结果；2.分析绩效考核排名靠后部门存在的原因；3.准备现有组织结构图和高层、中层干部名单；4.实施同行业人员薪金调查，拟定新设岗位薪酬方案；5.根据新上项目，进行岗位分析和胜任能力评估；6.根据考核结果和人才库名单，初步确定拟提升人员名单；7.拟定调整人员的工作岗位安排建议；8.完善中层干部培训方案，提高中层干部素质；9.完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。【公文五】类别：录音来件人：王健劳资福利科长接受人：陈莉人力资源部经理日期：5月6日陈经理：你好！由于国际金融危机后北美和欧盟经济恢复缓慢，出口订单数量下降，加上代理商对我公司出口商品的压价，公司销售部门员工的绩效考核工资部分大幅下降，因为现公司销售部门员工的薪酬结构中绩效工资比例很大，造成总收入下降。近几个月已有好几个销售业务骨干离职，还有相当一些也有离职意向。经离职访谈，主要反映是对公司绩效工资的制定不能根据市场环境变化而变化意见较大，而且认为公司现有薪酬结构中的岗位技能工资和绩效工资比例不合理。看来这个问题较大，如不能及时妥善解决，公司的销售业务骨干的流失将带走客户和市场，请陈经理尽快指示。王健回复内容：1.向公司高层领导汇报，并请公司高层注意问题的严重性；2.在销售部门内进行员工薪酬满意度调查，重点是对薪酬结构的调查；3.进行外贸销售岗位的市场薪酬调查；4.与销售部经理沟通，商讨薪酬结构的存在问题；5.召开销售部门员工座谈会，征求对现有薪酬制度和结构的改进建议；6.制定销售部门新的薪酬改进方案；7.薪酬改进方案中，加强非货币收入的设计；8.在销售部门开展企业文化和忠诚度的培训；9.制定与绩效挂钩的激励政策和评奖标准，与年度收入挂钩。【公文六】类别：录音来件人：李敏敏总裁办公室秘书收件人：陈莉人力资源部经理日期：5月8日陈经理：你好，我是总裁办小李。我们公司使用的一名派遣工因为个人情感问题与他人发生矛盾。上周三中午，他就餐后回公司上班时，对方在我公司大门口将他拦住，双方发生了激烈争吵，相互撕扯中从大门外打到大门内，最终这位派遣工将对方打伤。现在，对方将我们公司和这名员工一起告到法院，说是我们公司员工在我们单位内将其打伤，要求我们公司也要承担赔偿责任。总裁听说后，感觉挺冤，认为这员工只是一名派遣员工，而且他打人也跟公司无关，不应该为他的行为承担赔偿责任。另外，总部大楼的保洁、绿化、食堂等好多岗位也用的派遣工，乱哄哄的。前不久，还有人给媒体投诉，说我们公司从来不安排派遣工享受年休假。总裁要抽时间听听你的意见，请你赶快准备一下。李敏敏回复内容：1.准备文件依据：公司是否要承担赔偿责任，关键在于该员工造成他人伤害是否是“因执行工作任务”，与他是否是派遣工没有区别。2.这派遣员工与他人争吵和打架，是因为自身情感私人原因，致人受伤的行为与执行工作任务并无关系。受害人应该直接找该员工要求赔偿。3.检查与劳务派遣单位签订的劳务派遣协议，是否约定派遣工的年休假等待遇。4.立即召集各使用派遣工的部门，对派遣工的情况进行评价。对与本公司合作的劳务派遣公司进行一下梳理；5.劳务派遣单位有协助本单位进行员工管理的义务，应加强对员工的教育管理。6.检查现有岗位用人情况，除了临时性、辅助性、或者替代性的工作岗位外，避免使用劳务派遣工；7.本公司对劳务派遣工的日常管理仍负有主要责任，要严格管理，提高效率。8.如果侵害行为与工作无关，即使发生在工作时间、工作地点，用人单位也不承担责任，由该员工自己承担。9.如果劳务派遣协议没有约定年休假等相关待遇，必须尽快就此作出补充约定。第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论1组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。(一)组织设计理论的内涵11．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题。组织理论包括组织设计理论组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，组织设计理论主要研究：企业组织结构的设计，把组织结构设计中的影响因素来研究2．组织理论的发展1组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。3．组织设计理论的分类（多选）2组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。(二)组织设计的基本原则（5个）21．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。2．专业分工和协作的原则重点贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3．有效管理幅度原则重点有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（全选）A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。5．稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的A、指挥系统B、责权关系及规章制度C、有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式4(一)直线制——是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；权责关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化管理分工；要求企业领导人必须是经营管理全才（二）直线职能制——以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题（三）事业部制——也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现在组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。优点：权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；各事业部经营责任和权限明确。缺点：组织结构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益。（四）超事业部制P4是在事业部制是基础上演变而来的。首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近，地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。优点：1、可利用几个事业部的力量联合开发新产品；2、超事业部协调各事业部的生产经营活动方向，增强企业的灵活性和适应性；3、总经理从日常事务解脱出来，精力集中在重大战略决策上4、有利于为最高领导层培养接班人缺点：1、增加了管理层次，一方面加大企业协调沟通工作量，降低决策与执行的效率2、管理人员和管理成本增加等问题适用范围：一般同时满足下列条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要。适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。（五）矩阵制：由职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点：具双道命令系统。优点：1、横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合；2、提高组织的灵活性，可随时组建、重建和解散，能在不增加机构和人员情况下，充分利用组织人资；3、将不同部门专业人员集合在一起，使员工有机会学到更多技能；4、能较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；5、将综合管理与专业管理结合，是一种有效的分权工具；6、项目团队成员享有较高的决策权，团队成员的组织承诺水平及组织的激励水平高。缺点：组织关系比较复杂；责任心不强；可能出现指挥混乱影响决策的效率(一)多维立体组织结构6是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统。一是按产品划分事业部，即利润中心；二是按职能（市场、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。优点：1、使产品、地区、专业职能参谋部门都能从全局考虑，共同决策；2、能最大限度满足客户要求；3、在分权基础上，能确保职能目标的实现；4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；5、能适应环境变化，进行复杂决策的需要；6、主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点：1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；2、员工需接受高强度训练，具有良好人际关系等技能；3、部门之间横向协调困难；4、增加管理成本，影响决策效率。(二)模拟分权组织结构7重点模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业。把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。基本特征：1、只有总公司才是真正独立核算实体，各分公司是“模拟”经济实体。2、只有总公司总经理才是法定代表人，总公司才具有法人资格。3、统分结合，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。优点：1、具有较广的适用范围2、有利于深化改革，经营机制转换3、有利于强企业活力，调动积极性，提高生产率4、有利于责权利相结合缺点：1、不易理顺内部价格体系2、分公司生产经营计划目标任务难以确定3、对各单位任务考核困难而复杂4、企业内部信息交流差5、组织内横向协调的难度大（三）流程型组织结构P8一种全新的以业务流程为中心的组织模式。重点主要特点：1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产吕或服务供应成本为目标2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理3、纵向管理链较短，而横向管理链较长优点：1、以顾客或市场为导向2、业务流程是以产出和顾客为中心，提高组织运行效率3、组织结构扁平化4、流程团队是流程型组织的基本构成单位5、企业组织结构的灵活性和适应性强缺点：1、确定核心流程较为困难2、需对管理系统进行配套性变革3、需加强员工培训开发（四）网络型组织P11亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。重点四种基本类型：1、内部网络2、垂直网络3、市场网络4、机会网络特点：1、更大的灵活性，是市场驱动型组织2、组织扁平化3、流程的动态化4、具有突出企业自身的核心能力5、工作地点离散化，降低成本6、企业之间可结成短暂的动态联盟7、各企业核心能力得到发挥8、企业规模小型化趋势更为明显9、要求有更为完善的网络技术优点：1、对顾客的变化做出灵活快速反应2、优势互补，资源优化配置3、企业资源转向顾客和市场需求4、降低企业管理成本5、促进成员提高核心竞争力6、有利于促进员工注重团队工作和合作缺点：1、企业边界不确定性，易使企业丧失控制权2、文化差异，使企业间难以协调3、容易使潜在对手急速增加4、知识产权易被侵占5、信用问题成为企业企作的主要问题企业组织结构设计的内容P13包括：组织环境分析、发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计从组织结构存在的形态看，组织结构设计包括：决策层、管理层、执行层、操作层的组织设计从组织内部互联关系看，组织结构设计包括：各类管理和业务部门的横向结构设计、纵向结构设计管理层次是指职权层级的数目。管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其下属的人数。组织的职能设计P14（一）组织职能设计的步骤：1.职能分析2.职能调整3.职能分解（二）组织职能设计的方法：1、基本职能设计2、关键职能设计组织的部门设计P15重点（一）部门纵向结构的设计1、管理幅度的设计方法：经验统计法变量测评法管理幅度及管理层次的主要影响因素：（1）工作性质（2）人员素质状况（3）管理业务标准化程度（4）授权的程度（5）管理信息系统的先进程度2、管理层次的设计方法减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。管理层次设计的步骤和方法：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。（3）选择具体的管理层次（4）对个别管理层次做出调整（二）部门的横向结构设计P19重点管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。部门结构的横向设计方法：1.从企业总体结构来看，可以分为：（1）自上而下法（2）自下而上法（3）业务流程法2.按照不同对象和标志，除以上方法外还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式P211、以工作和任务为中心的部门组合方式包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是A、具有明确性B、高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。这种结构模式的适用范围较小。2、以成果为中心的部门组合方式——包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用。优点：A、能了解自己的任务B、稳定性C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构B、管理费用较多。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。3、以关系为中心的部门组合方式——包括：多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。职能或业务部门设计应注意的问题P221.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。在机构设置上要实行：①首脑负责制。②正职领导副职。③一级管一级，即确立“指挥链”。④实行直线一参谋制。2.部门的责权利必须对应一致：①建立岗位责任制。②赋予管理人员的责任和权利要相对应。③同相应的经济利益挂起钩。3.执行和监督机构应当分设。4.机构和人员应当精简。第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系231．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：重点A、增大数量战略。简单（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。事业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。3.战略前导性与结构滞后性。重点战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。组织结构变革的原则1、以系统为主，功能为辅的原则2、以效率为主，结构为辅的原则3、以工作为主，层次为辅的原则一、企业组织结构变革的程序（3步）25(一)组织结构诊断（4分析）1．组织结构调查（现状分析）本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织结