国际人力资源管理试题及答案(完整资料)

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国际人力资源管理试题及答案国际人力资源管理试题及答案(完整资料）(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）单选1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（Ｂ）A．混合中心模式B.单一中心模式C.多中心模式Ｄ.全球中心模式２．下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C)Ａ.高层主管的态度B．子公司的自主权C。法律环境D.国内资源的聚集程度３。下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（Ｂ）A。宗教信仰B.对于权威的态度C.教育D。物质文化4。设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A）A．出口业务不断减少Ｂ。出口各种不同种类商品C。直接销售取代海外代理商D.授权给海外分公司5．下列各项中不是人才本土化目的的一项是(D)A.发挥本土化优势B．加快海外网点的构建和进程C。降低经营成本Ｄ.解决当地的就业问题二、多选6.外派人员的特点包括下列各项中的(ABＣＤE）A。隐藏性B。补偿性C。风险性D．独立性E．移动性7。全球中心模式的缺点有(AＣDＥ)A。国籍的敏感B．全球地理范围集中，成本较大C。控制能力Ｄ．雇佣程序繁琐复杂E．可能会引起内部矛盾8．国际管理者的特质包括(BDＥ）Ａ。间断学习B．直觉预测C.坚持己见Ｄ.团队精神E。适应混沌多元9。下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（AＢCE）A．加强子公司的管理控制B。提供文化入侵机会C.弥补子公司的人员数量D.维持良好的信任关系E．降低本国信息的不对称10。外派时的教育训练课程包括(BDE)A.留学信息提供B．生活信息提供C.封闭训练D.自我训练E。师徒制三、填空１１。跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段)、(多国阶段）、(跨国阶段)和（全球阶段）.12。外派人员的管理包括（选拔）、(准备)、（任职）与(回任）等四部分。１3．选拔外派人员的工作因素有专业技术与管理能力、(语言能力）、独立性和（稳定性)、文化的敏感度与（适应能力)以及（国际驱动力）。14。外派人员的培训项目包括(行前训练）、文化调整训练、（外地作业训练）、语言训练、（管理训练）以及（实地训练）。15．国际人力资源管理的内涵包括（国际人力资源政策)、(外派人员管理）、(跨文化人力资源管理)和(当地人力资源管理）。四、简答16.请简述外派人员外派前的教育训练过程。答：（１)国际沟通训练；(2)国际管理课程（理论课+案例课）;（3)国际公司课程，帮助外派人员了解国际公司经营知识；（4)外派任务专业训练，尽快熟悉所需的业务；（５）外派人员随行家属的引导训练；（６）实地训练/海外考察；(7）跨文化训练;（8）压力管理课程。17．请说明全球组织设计的原则有哪些。答：(1)协调依赖相生的原则；（2）全球化与本土化的平衡原则；(3)文化相应性原则；(4）扁平化原则；（５)全球资源运筹原则;（6)信息流原则。五、论述18.全球职能结构的形式是什么样的，其适用范围及优缺点又是什么?答：全球职能结构适用范围:适用于追求集中化经营、产品系列较少、高度标准化的公司优点：（1)减少因人员和部门重复造成的资源浪费情况;（2)各职能部门的专业知识容易相互转移、积累;（3）经理人对各职能部门的作业有高度集中的控制权。缺点：（１）容易形成部门内次文化，产生营销与生产间协调的困难;（2）经营管理模式集中化程度高，下属分公司自主权有限，公司决策主要由最高主管负责；（３）缺乏灵活应变能力,容易丧失市场机会。国际人力资源管理试题（二)一、填空1.跨国公司必须是在一国以上拥有或控制资产，并从事(价值增值)活动的企业。2.（不确定性规避）是指具有某种文化的人们对不确定性和未知情境感到威胁的程度。3。环境不确定与文化差异提高人力资源的（复杂性）。4.(长期取向或短期取向）是对于战略的看法或是否具有长远眼光和工作计划.5．扁平化原则是指减少组织层级、提高(沟通协调）的效率。二、单选1.国际人力资源管理为处在人力资源活动、员工类型及企业经营所在国类型等第三个维度中的互动组合,这一观点是谁提出的（A）A.摩根B。阿尔卡夫C。道林D.霍桑2。下列哪一项不是国际人力资源管理的一般模式（C）Ａ。本国中心模式B。多中心模式Ｃ。一集化中心模式Ｄ。混合中心模式3。我们通常将衡量一个社会对于权力在组织或机构中不平等分布的接受程度称为（Ｂ）A.不确定取向B。权力取向Ｃ．权力差距D。不确定性规避４.以总部为核心建立多中心的网状结构，在中心内部采用多样化的组织形式，以适应当地条件不同的市场，做出最佳反应，我们通常称为(B）A.协调依赖相生原则B。全球化与本土化原则C．扁平化原则Ｄ.全球资源运筹原则5．下列哪一项不是外派人员的特点（D）Ａ.隐藏性B。风险性C.移动性D。长久性三、多选１.下列属于跨文化管理措施的是（ＡCDE）A.多元文化的认同B．跨文化的评估C．跨文化的理解D.跨文化的培训E.跨文化的沟通2.跨国公司发展分为哪几个阶段（ＡBCD）A。国内阶段B．多国阶段Ｃ．跨国阶段D.全球阶段Ｅ。归国阶段３.外派人员的派遣有哪些类型（ACＥ)A.任期合同型B．劳务派遣型C.长期驻地型D．短期学习型Ｅ.终身职业型4.下列哪些不是人才本土化的目的（ＣE）A。降低经营成本B．吸引当地优秀人才C．促进当地经济发展D.减少沟通障碍Ｅ.便于管理员工5．下列属于沉浸式训练模式的是（ACD）Ａ。敏感度训练B。拓展训练C.经验学习、实习Ｄ．密集语言训练E。文化认知训练四、简答1.简述国际人力资源管理的重要性？答：(1）国际人力资源是跨国公司网络的基础;（2)国际人力资源为国际化进程的基础；(３）国际人力资源管理是跨越国界知识传递的基础。2。简述外派人员对母公司的意义。答:(1）弥补子公司技术上的不足；（2)加强母公司的管理控制；（3）维持良好的信任关系;（４)母公司经营理念的渗透；(５)降低海外信息的不对称；（6）提供跨文化的学习机会。五、案例分析简要分析一下外派女性到海外任职所面临的问题有哪些？国际人力资源管理试题（三）一、单选１.以下属于道林观点的是(Ｃ）A．更多的事物B。更复杂的管理C．考虑更多的人力资源因素D.存在高瞻远瞩的考虑、较大的范围与活动等差异2。下列哪个属于施奈德观点（D）A。专项中心型ＨＲMB。适应型HＲMＣ．伞状型ＨＲMD。多元中心型ＨRM3.国际经营环境不需考虑以下哪些因素（D)Ａ。政治环境、经济、社会文化B。国内资源聚集程度C．高层主管的态度D。基层想法4.以下哪些属于多中心模式的优点（Ｂ）Ａ．母国外派人员有较强的技术与管理能力Ｂ.增强当地人的责任感C．弥补母国人员的不足D．推动思维创新５。下列哪个不属于外派人员管理循环的过程（B）Ａ.选拔B.培训C．准备D。回任二、多选1．国际经营环境的外在因素(ＡBＣDＥ）A.政治环境B。法律环境Ｃ.经济贸易D．社会文化E。科学技术2.国际人力资源管理的一般模式包括哪些(ABCD)A.本国中心模式Ｂ。多中心模式C.全球中心模式Ｄ.混合中心模式3。下列选项哪些属于全球地区结构的优点(BC)A．有利于外派人员归国安置Ｂ。及时迅速地反映当地消费者需求C．在管理过程中降低文化冲突风险D．减少因人员和部门重复造成的资源浪费情况4.外派人员的职责（ＡBCDＥ）A.沟通桥梁B．文化移植C．遵从母制D。人才本土化E．当地响应5。外派人员的特点(ABＣDＥ）A．隐藏性B.补偿性Ｃ．风险性D．移动性E。独立性三、填空1.文化冲突的阶段（蜜月期)、（痛苦期）、（适应期)、（交融期）.2．外派人员的派遣类型（任期合同型）、(长期驻地型）、（终身职业型）。３．跨国HRM发展的趋势是(人才本土化).４．跨文化管理策略（凌越)、(折中）、（融合）.5。跨国企业进入海外市场面临的障碍有(不确定性)和(信息不对称).四、简答题1。外派人员对母公司的意义。答：见试题(二）简答第2题。2。人才本土化的目的。答：(１）降低经营成本;（2）发挥本土化优势；（3）提高组织士气；(4）吸引当地优秀人才;（5）减少沟通障碍；(６)加快海外网点的构建和进程.五、论述：外派女性到海外任职所面临的问题有哪些?国际人力资源管理试题（四)一、单选1.国际人力资源管理全球中心模式的优点有（A）A。弥补母国人员的不足B.增强当地人的责任感C．母公司容易控制海外子公司的经营Ｄ．当地人的薪酬福利等费用可能降低２。以下哪个属于外派人员派遣的类型?（B）A。自主自立型Ｂ。长期驻地型C。适应型Ｄ.文化型3．国际人力资源管理与人力资源管理广义上的相似处?（B)A。国际人力资源管理与人力资源管理面临的风险相同B．国际人力资源管理与人力资源管理所从事的活动相同C。国际人力资源管理与人力资源管理活动的范围相同Ｄ。国际人力资源管理与人力资源管理所需考虑的内容相同4.外派人员的特点？(A)A．①隐藏性②补偿性③风险性④独立性⑤移动性B.=1＼＊ＧＢ3①隐藏性=2＼＊ＧB3②适应性=３\＊GB3③自主性=4\＊ＧB３④外联性=5\*ＧB3⑤长期性C.=１＼＊GB3①隐藏性＝2＼＊GＢ3②融合性=3\*GB3③标准性＝４\＊ＧＢ3④社会性=5\*ＧB3⑤风险性D．①隐藏性②适应性③自主性④主动性⑤移动性5。文化组成要素的领悟性知识要素?(D）A。①语言与沟通②态度与价值观③宗教信仰B。①语言与沟通②态度与价值观③宗教信仰④对于未来的态度Ｃ．①对于工作和成就的态度②对于未来的态度③对于自身责任的态度④对于文化知识的要求Ｄ。①对于工作和成就的态度②对于未来的态度③对于权威的态度④态度价值观二、填空１.国际人力资源管理不同类型的员工：(母国员工)、(东道国员工)、(第三国员工）。２。跨国公司发展的四个阶段:(国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段)、(全球阶段）.3.全球混合结构：在兼顾不同职能、不同地理区域与不同产品类型间相互依存的基础上，将（部门结构）、(产品结构）与(职能结构）的优势加以整合,从而形成一个跨国公司结构设计的方式.4．跨国网络式结构：由不同的公司、下属分公司及供应商所组成的一个全球范畴的(产品)与(销售）网络系统。5．母公司层次:跨国公司长时间发展而形成的，表现为独特的(资产）与（能力)。三、多选1。国际人力资源管理的一般模式（ABＤE）Ａ．本国中心模式B。全球中心模式C。综合中心模式D.多国中心模式Ｅ.混合中心模式2.本国中心模式的优点（ACDE）A。母国外派人员熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目标、政策及经营B。大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本C。母国外派人员有较强的的技术与管理能力Ｄ．母国外派人员能与母公司保持有效的沟通与联系E.母公司容易控制海外子公司的经营3．跨国公司发展的四个阶段包括(AＢCE）A．国内阶段B．多国阶段C.跨国阶段D.本国阶段E。全球阶段４.出口部门的主要职责有哪些？（BCDＥ）A。安置外派人口归国Ｂ.协调与海外代理商的关系C。与当地代理商达成出口协议D。协调与分销商的关系Ｅ.与分销商达成出口协议5.外派人员对母公司的意义（ABＣDE)A．弥补子公司技术上的不足B．加强母公司的管理控制C.维持良好的信任关系D。母公司经营理念的渗透Ｅ。提供跨文化的学习机会四、简答1.人才本土化的目的。答:见试题（三）简答第2题。2。全球产品结构的优点。答：(1)根据市场不同的需求,进行产品调整以满足当地市场需求;（２)根据不同产品周期，适当安排不同产品在不同国家销售;（3）生产和销售处于同一条指挥链上,使各分公司能集中于各自的市场，针对市场变化作出快速的反应；（4)经理人掌握广泛的知识产品，并适时进行技术变革;（3）经理人进行全球化思考,推动公司经营理念。五、论述选拔外派人员的因素有哪些?答:（一)个人因素（1）工作因素：①专业技术与管理能力；②语言能力；③独立性和稳定性;④文化的敏感度与适应能力;⑤国际驱动力。（2）非工作因素：①跨国公司之间的任职协议、求职协助；②本公司内部就业、“婚姻维系"的支持;③外派期间提升其配偶职业能力;④跨文化服务、改变外派政策；⑤外派人员的性别问题；⑥亲属照顾问题；⑦子女教育、当地资源等。（二）环境因素（1）国家与文化因素；(2）跨国公司因素。国际人力资源管理试题（五）一、单选1.下列哪个不属于跨文化管理策略（Ｃ）A。凌越B．折中C．混合Ｄ.融合２.下列哪个属于施耐德观点(D）A.专项中心型HRMB。适应型HRMC．伞状型HRMD.多元中心型HＲM3．下列哪个不属于国际HRＭ的一般模式（Ｂ）Ａ.本国中心模式B．中心模式C。全球中心模式Ｄ。混合中心模式4.下列哪个属于跨文化管理的措施(Ａ）A。多元文化的认同B。解决文化冲突C．尽量回避文化冲突D.采用母国文化的思维形式5．下列哪个不属于外派人员管理循环的过程(Ｂ)A．选拔B。培训C。准备D.回任二、多选1.国际经营环境的外在因素(AＢＣDE）A。政治环境B。法律环境Ｃ。经济贸易D.社会文化E．科学技术2．跨国公司发展的阶段（AＣDＥ）A。国内阶段B。国外阶段C.多国阶段D.跨国阶段Ｅ．全球阶段3．跨国公司的结构设计(AＢCDＥ）A。全球产品结构B.全球地区结构C．全球职能结构Ｄ．全球矩阵结构Ｅ．全球混合结构４．国际人力资源战略的类型（BＣDE）A. 巴尔马特B.本国中心模式C.多中心模式D。全球中心模式Ｅ.区域中心模式５。外派时的教育训练课程（ABCＤＥ）A。生活信息提供Ｂ。职前引导Ｃ。师徒制Ｄ。自我训练E.聘请文化顾问进行指导与训练三、填空1．冰山模型中,上层为（具体知识要素),下层为(领域性知识要素）。2．跨国公司进入海外市场面临的障碍(不确定性）和(信息不对称)。3．跨国HRＭ发展的趋势是（人才本土化）。4．选择外派人员的环境因素有(国家与文化的因素）和（跨国公司因素)。5．文化冲突的阶段（蜜月期）、(痛苦期）、（适应期)、(交融期)。四、简答1.国际化的趋势是什么.答:(1）降低国际沟通的成本,提升沟通的速度与效率；（２）区域一体化发展，减少各国间的经济障碍；（3）国际资本流动与国外人投资限制逐渐放宽;(4）国际竞争日益激烈;（５）生产资源全球流动的速度加快。2。外派人员对母公司的意义。答：见试题（二）简答第2题。五、论述设计一份外派人员的培训计划。国际人力资源管理试题(六）一、单选1．国际人力资源管理的一般模式是（D)①本国中心模式②多中心模式③全球中心模式④混合中心模式A。①③B。②④Ｃ．①②③Ｄ．①②③④2。下列哪些不属于全球中心模式优点的是（C）A。培养国际管理人员队伍Ｂ．提升企业创造价值的能力C。大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本Ｄ。推动思维创新3。跨国公司的初期组织设计不包括（D）A。设立出口部门Ｂ.设立国外分公司C。设立国际部门Ｄ．设立产品开发部4.下列各项中不是人才本土化目的的是(A)A．解决当地的就业问题Ｂ。加快海外网点的构建和进程C.降低经营成本D.发挥本土化优势５。下列哪些项目属于外派人员的培训项目(C）①管理训练②实地训练③语言训练④文化调整训练⑤心理训练⑥沟通训练A.①④⑤⑥B．①②③⑤C。①②③④D.②④⑤⑥二、多选１.信息授予训练模式有（ABCD)Ａ．当地信息简报B．文化简报Ｃ。影片/书籍/网络D.基本语言训练E．互动训练2。驻外人员绩效考核困难的成因有(ＡBCDE）A。时差与地理的隔阂B。国际经营与战略的衡量C.不可靠的数据D.复杂多变的环境E．当地的文化情况3．外派人员的特点包括哪些(ABCDE）A.隐藏性Ｂ。补偿性C．风险性D.独立性E．移动性4。外派时教育训练有哪些（ABE)A。自我训练B.师徒制Ｃ.封闭训练D．留学信息提供E。生活信息提供5。全球中心模式的缺点包括（BCDE）A。当地经理人可能不了解母公司经营模式B.国籍的敏感C．控制能力D．可能会引起内部矛盾E.控制能力国际人力资源管理试题（七)一、单选1。下列哪个属于道林的观点（Ｂ）Ａ．注重外在因素的影响Ｂ．考虑更多的人力资源因素C．在不同阶段调整管理重点D．更多的事务2。下列哪个属于国际人力资源经营环境外部因素中的政治因素（C）A．传统社会B。高度消费C。声誉D。科学技术3。个人主义在管理上的选择基于（A）Ａ.个人偏好Ｂ．集群Ｃ.性别独立Ｄ.区分工作４。国内开发的组织结构特征是（C)A.强调程序规划B.不强调规划Ｃ．强调产品规划D。强调产品和程序的规划５.外派人员的职责(Ａ）A.文化移植B.吸引当地优秀人才C.减少沟通障碍D。提高组织士气二、多选1．属于全球中心模式的缺点有哪些(ABＣDＥ）A.国籍的敏感Ｂ．全球地理范围分散,成本较大C.控制能力D．雇佣程序繁琐复杂E.可能会引起内部矛盾2.具体知识要素有（ＢCDＥ)A.物质化Ｂ。语言与沟通C．宗教信仰D．教育E.审美观3.战略性国际人力资源管理架构（ABCDE)A。部门间连接B。内部运作C。SＩHRM议题D．SIHRM功能E．ＳIHRＭ政策措施４.跨文化培训的主要内容（ABCDE）A.生活信息B.文化导入C.文化吸引D。语言培训E．实地体验5。外派人员的特点（ABCDE）A。风险性B。独立性C。移动性Ｄ。补偿性E.隐藏性三、填空１.外派人员的派遣类型有(任期合同型)、长期驻地型、终身职业型。2。外派人员的培训项目有行前训练、(文化调整训练)、外地作业训练、语言训练、管理训练、实地训练。3。(混合中心模式）是指雇用东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇用母国人才,或依据各地不同情况,分别采用不同的策略与模式。4.权力容忍的领导风格是（参与较少的监督)。5.跨文化管理的措施有（多元文化的认同）、跨文化理解、（跨文化培训）、跨文化沟通.四、简答1。多中心模式的优点？(5条)答:（1)大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本；（2）熟知东道国的社会经济、政治和法律环境以及商业惯例等；(3)当地人的薪酬福利等费用可能较低；(4)增强当地人的责任感；（5）对东道国政府的本土化的需要作出有效的响应。2．全球产品结构的优点?(5条）答:见试题（四）简答第2题。五、论述请具体论述全球组织设计的原则?答:见试题(一）简答第２题.国际人力资源管理试题(八)一、单选1。将制度化的系统与过程作为控制选择时的原则属于下列哪种（A）Ａ.正式化Ｂ。集权化C．社会化Ｄ.本地化２。不属于外派人员的特点是（C）Ａ。隐藏性B。补偿性C.再生性Ｄ.独立性３．不属于外派人员的派遣类型的是(D)A.任期合同型Ｂ.长期驻地型Ｃ．终身职业型D．文化移植型4.下列各要素中，不属于文化组成要素的是（B）Ａ。语言与沟通B。行为能力Ｃ。对未来的态度D。宗教信仰5．管理人员母国化策略属于（A)A.本国中心模式Ｂ.多中心模式Ｃ.全能模式Ｄ.混合模式二、多选1。国际ＨR的经营环境中的外在因素（ACDＥ）Ａ．经济贸易B．全球经营类型C。法律环境D．政治环境Ｅ。科学技术2.霍夫斯蒂德的国家文化模型（ＡBCＥ）A．权力差距B。个人主义C。集体主义Ｄ。集权主义E.长期取向3．跨国公司发展的阶段有哪些（BCDE)A。国际阶段B.国内阶段C。多国阶段Ｄ。跨国阶段E．全球阶段4．下列属于跨文化管理策略的是（AＣD)Ａ。凌越B．沟通C.折中D。融合Ｅ。分离５。外派人员的职业发展(ABCＤE）A。外派失败Ｂ。落地生根Ｃ．回任失望D。快速跑道E.乡间小路三、填空１.被派到跨国公司母公司担任高级管理职务的其他国家公民最大的冲突（心理层面上)。２．权力差距指的是不同国家在对待（人与人不平等）这一基本问题上的不同态度。3.不确定性规避是指具有某种文化的人们对(不确定性)和（未知情景）感到威胁的程度。４.折中是指不同文化间采取（妥协）与（退让)的方式，有意忽略和回避文化差异。5。跨国公司进入海外市场面临的障碍(不确定性）、（信息不对称).四、简答1.外派人员对母公司的意义。答：见试题（二）简答第２题。２。国际人力资源管理的重要性。答:见试题（二）简答第1题。3。驻外人员绩效考核困难成因。答:(1）时差与地理的隔阂；（2）国际经营与战略的衡量;（3)不可靠的数据；（4)复杂多变的环境;（5）当地文化情况。4.全球组织设计的原则。答：见试题（一)简答第17题。5．影响国际薪酬的因素。答:(1）地域因素：①物价水平;②物价波动；③派遣地区的艰辛程度；④当地所得税。（2)任务因素:①工作任务;②外派任务.(3）个人因素:①家庭因素；②派遣职务.国际人力资源管理试题（九）一、1。跨国人力资源管理发展的趋势是(人才本土化）.2．不同文化间在承认、重视彼此之间差异的基础上，相互尊重、相互互补、相互协调，从而形成一种相互融合的、全新的组织文化，这属于跨文化管理策略中的(融合).３．跨国公司进入其他国家或地区时首先应进行（全球整合战略）。4.设立国外分公司时,人力资源部要考虑到（外派人员）的跨文化能力和对当地法律法规的了解。５。（环境不确定与文化差异）提高人力资源的复杂性。二、1。国际人力资源管理的一般模式包括：（本国中心模式）、(全球中心模式)、(多中心模式）、（混合中心模式）。2.跨国公司的结构设计：（全球产品结构)、(全球地区结构）、（全球职能结构)、（全球矩阵结构）、（全球混合结构）。3。国际人力资源战略类型：（ERPＧ模式)、（IN–DI模式）、（整合-—响应模式）。4．外派人员的派遣:(任期合同型)、（长期驻地型)、（终身职业型)。5．人才本土化的目的:（降低经营成本）、（发挥本土化优势)、（提高组织士气）、(吸引当地人才）、(减少沟通障碍）.三、填空1。国际人力资源管理的内涵包括(国际人力资源政策）、外派人员管理、跨文化人力资源管理、（当地人力资源管理）.2.跨国公司进入海外市场面临的障碍有(不确定性)、（信息不对称）。3。选拔外派人员的因素包括(个人因素）和（环境因素）。４.文化的组成要素有(具体知识要素）和（领域性知识要素）。5。跨国公司发展阶段包括国内阶段、（多国阶段）、跨国阶段、（全球阶段）。国际人力资源管理试题(十）一、单项选择1.以下不属于阿卡夫观点的是(B)A.在不同阶段调整管理重点B.考虑更多的HR因素C．更多复杂的管理D．更多的事务2.下列哪项不属于国际HRM的一般模式（C）A．本国中心模式B．多中心模式C。他国中心模式D。全球中心模式3.国际经营环境不需考虑以下哪种因素（B）A。政治环境、经济、社会文化Ｂ。国内资源聚集程度C．高层主管的态度D.基层想法4。文化组成要素可分为具体知识要素和领域性知识要素,其中以下不属于具体知识要素的是（Ｄ）A。物质文化B．宗教信仰C。审美观D.对工作和成绩的态度5．以下哪个不属于外派人员管理循环的过程（B)A.选拔Ｂ。培训C。准备D．回任二、多项选择题1.回任后的培训有(ABCE)Ａ。归国工作任务培训B.上线制度C．辅助制度D。师徒制E.咨询辅导２．外派人员的职责(AＢCDE）A。沟通桥梁B.文化移植C.遵从母制Ｄ.人才本土化E。当地响应3.跨文化管理措施有(ABＤ)Ａ．多元文化的认同B。跨文化培训Ｃ。跨文化理解D.跨文化沟通Ｅ．跨文化融合４。国际经营环境的外在因素是（AＢCＤＥ）A.政治环境Ｂ。法律环境C。经济贸易D．社会文化Ｅ。科学技术5.全球中心模式的缺点(ＡＢCE）A。国籍的敏感B．控制能力C。可能会引起内部矛盾D．外派人员家庭关系问题E。雇佣程序繁琐复杂三、填空题1．环境不确定与文化差异提高人力资源的（复杂性）.2。国际HＲＭ的发展趋势是（人才本土化)。3．文化的组成要素包括物质文化、语言沟通、(宗教信仰）、教育、(审美观）。４。跨文化管理的措施有多元文化的（认同)、跨文化（理解)、跨文化（培训）、跨文化（沟通）。５.跨国公司进入海外市场面临的障碍有（不确定性)和(信息不对称）.四、简答题1。全球职能结构的优缺点。答:见试题（一）论述第１8题。2．简述多中心模式的优点。答:见试题（七）简答第1题。五、论述：外派女性到海外任职所面临的问题有哪些？绩效管理部分补充一、外派人员３6０°考评标准、时间考评方式标准时间自评目标完成、管理技能、项目成功６个月、主要项目结束时下属领导技能、沟通能力、下属发展主要项目完成后、每年上级绩效、跨文化沟通能力、团队建设、人际交往能力６个月同级（现场监督)管理技能、领导能力、项目完成（重大）项目结束现场监督服务质量、及时性、谈判技能、跨文化沟通技能每年二、母公司的绩效监督①母公司电子报告；②回国报告或述职制度;③跨区域的视频会议；④高层主管的当地考察。国有企业人力资源现状［摘要］国企改革的提出已有一段时间了，特别是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻.本文旨在从我国当前国有企业中人力资源管理的一些问题加以说明并分析对策，并从四个方面加以分析。ﻫ[关键词］国有企业人力资源管理现状激励绩效评价人才管理ﻫﻫ２1世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。

入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源,规范企业管理，建立现代企业制度,开发员工潜能，提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。ﻫ一、国有企业人力资源管理的现状

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：ﻫ1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事",不见“人”,只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。

２．大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策.目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。ﻫ３．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源.比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全，继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。

５.国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径.

６.员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

二、国有企业人力资源管理的对策分析

综上所述，本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段。另外，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果.

对此,本人提一些拙见：对人力资源认识要有观念性的转变，人力资源的激励方式要科学务实，健全员工绩效的评价,实施人性化管理国有企业的人才。ﻫ三、人力资源认识观念性的转变

当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高，人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈，知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。ﻫ“知识资本”成为企业创造收益的推动力；在某些产业，智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准.许多研究成果表明：国有企业今后能否成功，主要靠的是企业员工的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源。因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。ﻫ“以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。国有企业要创造良好环境吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设,塑造企业形象，强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上；要为企业内各层次间增加相互接触机会，加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为企业谋发展。

四、科学务实的人力资源激励方式ﻫ1．激励应以员工需要为中心。员工是企业主体，企业利润的创造来自员工的努力。所以，要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求，避免单一化。

作为管理者来说，要根据员工的基本需要实行激励，以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要，而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等，员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励；外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等.非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。

就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业，因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难，而且个人对人力报酬各有偏好。自由编制就业可实现企业和人员互利合作。ﻫ员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时，还要考虑个人实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬，考虑员工需要的差异性，尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。ﻫ２.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。ﻫ目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体，当个人目标、群体目标都实现时，组织目标就会实现。在目标管理过程中，要注意目标要具体，尽可能量化，而且在目标的制订过程中强调参与性，即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标，达成一致意见。在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成，并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈，使员工了解实现目标的情况，以便让员工控制和修正自己的行为。

强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否，迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中，强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说，自我实现需要占主导地位的人，成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数，从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数，努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用.控制包括个体、群体、组织三个层次的控制，它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求.竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下，虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性，但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分.ﻫ合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验，使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果，进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。ﻫ五、健全员工绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。ﻫ首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工.同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足.在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。

其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为.

考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献.

六、实施人性化管理

1.通过多样化的措施培养人才,留住核心员工ﻫ人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇，使员工分享企业发展的成果.

①工作多样化给员工全面的锻炼。通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的，久而久之,容易使大家产生厌倦感，试想这样的状态能做好工作吗.

另外，员工了解到企业运作的各方面，使他更了解这个企业,有潜力的员工甚至还会提出一些意见建议。这样对其以后职业生涯的发展也比较有利。

②让员工承担更多的责任.通过对员工的授权,让他们承担更多的责任，允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验，加快员工的成长。

对员工的授权并不意味着管理的放松，反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。ﻫ这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效，经过锻炼，可以很快发现有潜力的员工，使其很快得到成长。如果员工不通过实践锻炼,那他永远也不能挑起重担,公司永远只能靠原有的几个“能人”,对于企业来说不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式,这样不管对企业还是对社会都不会进步。ﻫ③关心员工,感情留人。相对于民营企业而言,国有企业的员工与老板接触的机会较少，老板对员工也不怎么熟悉.然而在对员工进行激励时，老板要尽可能多地和员工进行交流,尤其在目前国有企业有困难,物质奖励不太多的情况下，老板对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。比如在工作繁忙时，老板时不时的鼓励；在员工生病时，老板的慰问.这些都是与员工建立私人感情的有效途径。ﻫ④营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求，使员工具有愉快心情来投入工作，这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系，一方面是多组织集体活动，通过增强员工之间的互动,使员工产生归属感、认同感;另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时，大家都比较放松，讨论的话题也比较活跃，从而可以增加员工之间彼此的了解。ﻫ⑤保持管理制度的灵活性.相对于民营企业,国有企业的管理制度没有那么灵活，但也应该提高灵活性，以体现对员工的尊重.如根据员工的要求，实行一定程度的弹性工作制.一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短，他们可以选择把加班的时间累计起来，以后需要时集中放假.在员工完成自身工作的前提下，对员工的请假采取比较宽容的态度，这些措施都体现了企业对每个员工的重视,容易让员工产生好感。ﻫ2．人力资源管理工作要注意的问题ﻫ①注意与员工建立共同的价值观。员工是否愿意与企业一起成长,克服可能遇到的困难,关键在于员工是否与企业有共同的价值观。这方面也要求老板必须转变观念，重要的是如何同员工一道将“蛋糕”做大，实现“双赢",而不是如何“分蛋糕”。老板与员工的理想关系应该是一种共同创业的关系,而不仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系。

②注意公平感的问题.公平理论显示，员工不仅会把自己的所得与自己的付出相比较，还会经常把别人的付出所得与自己的付出所得比较，这就启发我们,任何管理措施都必须注意公平的问题，尤其是涉及到员工的奖励问题。公平的奖励才能树立榜样，引导员工奋发向上,否则，不仅起不到激励的作用，还将影响员工工作的积极性.在大企业里,主要是部门里的员工比较较为频繁，如果员工觉得不公平,肯定会大大影响其工作情绪,工作成效肯定不会好。

③加强与员工的沟通。有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化，也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见.这样,老板才能了解员工的需要，更好地有针对性的对员工进行激励。

④对表现好的员工及时奖励,社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。所以根据社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励,以对其他员工起到导向的作用,使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正这个问题。

⑤处理好员工离职的问题.由于人的需求的复杂性和多样性，有时，即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便，双方搞得不欢而散.员工可能因为各种原因离职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解，及时为员工办理离职手续，结算工资,甚至给予另外的经济补助，这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。ﻫ

参考文献：ﻫ［１]杨文明．中华管理论坛，２０04。06。03．ﻫ［2]ZＪＳTＵ．浙江大学生网,2004.5．24.ﻫ[３]林泽炎.国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路.中国人力资源开发，7—8。ﻫ［4］王玫.员工绩效的评价．企业改革与管理,2002，(５)．

［５]黄培伦。组织行为学．华南理工大学出版社,2００1。

[6］车驾明，房晓莉。国外人力资源管理方法六种。经济与管理。科学的人力资源管理是是企业获取竞争优势的必要保障,企业的人力资源管理体系中尤其以绩效评价体系最为重要,企业的整体营运绩效，固然与公司战略规划、部门目标设置密不可分，但更深层次的决定因素是员工个人的工作绩效,因为企业绩效取决于员工的工作效率、工作士气、团队精神和工作奉献，然而大多数中小民营企业的绩效评价体系目前还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。

本文拟通过中小企业绩效评价体系的设计与应用研究,为中小企业建立一套科学的绩效评价体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效评价方法,为中小企业人力资源管理走向科学化、规范化、制度化提供有力的保障。工作任务及要求绩效评价体系是企业人力资源管理管理活动中最重要同时也是最难操作的实务之一，本论文希望在理论研究的基础上，结合分析中小企业成功绩效管理的案例,总结一些有用的绩效管理经验和技巧。因此本文的工作任务及要求如下：随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，我国中小民营经济也得到迅猛发展，前景极为广阔。然而大多数中小民营企业目前还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。科学的人力资源管理是企业管理的重要职能，是企业获取竞争优势的必要保障。企业的人力资源管理体系中尤其以绩效评价体系最为重要，企业的整体营运绩效,固然与公司战略规划、部门目标设置密不可分，但更深层次的决定因素是员工个人的工作绩效，因为企业绩效取决于员工的工作效率、工作士气、团队精神和工作奉献。因此，对员工工作绩效的评价是企业人力资源管理的核心内容之一。绩效管理是人资规划的必要前提，同时也是招聘与配置的重要依据；而绩效管理直接影响的职能就是培训开发与薪酬福利管理，除此以外,绩效管理也是调整人事政策、激励手段的重要依据。然而，绩效评价体系是企业人力资源管理管理活动中最重要同时也是最难操作的实务之一,通过理论研究，如果能将实务技巧和不同企业的实际情况相结合，设计出适合企业自身需要的绩效评价体系，从而达到绩效管理效用最大化的终极目标是本文研究的宗旨。主要研究内容本文着重研究以下内容:(１）绩效评价的基本理论、要求、方法以及内容;(２)中小民营企业的人力资源管理中绩效考核方面存在的问题;(3）以笔者实习单位为例进行的中小企业绩效评价系统设计；(４）中小民营企业绩效管理体系的建设对人力资源管理和企业竞争力提升的重要意义。

主要研究思路和方法首先分析绩效考核理论领域的相关研究、绩效评价的基本理论知识，再重点研究设计绩效考核的方法,考核面谈与反馈以及面谈时注意的事项；最为重要的研究是结合自己实习所在的公司进行个案研究，并总结提升中小民营企业绩效评价体系的建设对人力资源管理和企业竞争力提升的重要意义。主要研究思路：一、绩效考核的理论研究;二、绩效考核方案的设计;二、绩效考核制度的分类分层设计；三、绩效考核的目的；四、绩效考核的方法；五、绩效考核面谈和反馈；六、绩效面谈的注意事项；七、绩效考核效果的评估；八、绩效考核结果的应用；九、结合自己实习所在公司的案例，谈谈自己对绩效体系设计的认识和看法主要研究方法:一、文献研究法；二、系统研究法;三、个案研究法.已有工作条件

目前，已经认真阅读了与绩效管理与绩效评价相关的书籍和论文，形成了系统的研究思路；我现在的实习单位可以提供个案研究的素材和条件,对本论文的完成有很大的帮助。（接下页）工作进度安排论文(设计)完成计划(含时间进度、写作地点）：第一阶段,２007年1月12日—２007年3月15日,开题阶段,主要任务是阅读参考文献和撰写开题报告.

第二阶段,20０7年3月15日－20０7年4月15日,完成论文初稿。

第三阶段,2007年4月1５日—20０７年４月30日,完成论文二稿。第四阶段，２007年4月3０日-2007年５月10日,完成论文三稿。第五阶段，20０7年５月10日—２00７年5月30日，完成论文定稿。第六阶段,2０07年5月30日—2007年6月20日,论文答辩。由于我已经签约了就业单位,配合我个人的实习，论文初稿和二稿将2０0７年3月—２00７年5月10日前深圳实习单位边实习边完成论文写作工作，2０07年５月1０日后返校后进行三稿的写作和定稿完善等工作。预期成果本科毕业论文一篇，如果条件许可，可以公开发表一篇论文。主要参考文献目录

方振邦编著:《绩效管理》[M］,中国人民大学出版社,２０0３年第1版。刘颖、杨文堂等编著：《绩效考核制度与设计》［Ｍ］，中国经济出版社，２0０5年第１版本；曹荣、孙宗虎编：《绩效考评与激励管理》［M］，世界知道出版社,2006年出版；武欣编著：《绩效管理实务手册》[M],机械工业出版社2005年出版；陈维政等编著：《人力资源管理》(第二版)[Ｍ],高等教育出版社，2０06年10月出版；余凯成等编著：《人力资源管理》[M］，大连理工大学出版社,20０2年1０月出版.（以上内容在教师指导下由学生填写）

学生签字:

2007年3月1日

指导教师审核意见

廖成敏同学的论文选题符合人力资源管理专业的培养目标；通过该开题报告的内容可以看出，该同学阅读了与研究论文相关的文献,能将绩效考核体系对人力资源管理的重要意义理解深刻,对绩效评价的理论、方法、内容和注意事项有比较明确的把握,注重了体现应用型能力培养的中小企业绩效考核体系个案研究；有明确的研究思路和写作纲要，有合理的时间进度安排。因此同意开题,并请严格按照该开题报告的设计思路认真撰写毕业论文。

签名：李贵卿

2007年3月６日

1．1

1。１时代背景本世纪九十年代，随着IＴ（InforｍatiｏnTｅchnolｏgy,信息技术)产业的飞速发展,特别是Iｎternｅｔ网络的迅猛成长，给我们的经济、社会、文化生活带来了深刻的变化.无庸置疑,二十一世纪我们将全面迎来e时代。人作为企业三组成部分（人财物）中一个重要部分,处于企业的中心地位。从古典的科学管理到现在的人本管理,对人的管理一直受到企业管理者和管理专家们的重视,对人的认识也历经了从”手段人”到”目的人”的深化。然而,将人作为一种资源提到战略高度，却是近二十年的事情.在国际上，人力资源经过这十年的从早期的孕育到飞速成长的发展,已初步形成了自己的结构体系。经济全球化与贸易自由化的国际背景.ｅ时代是网络化的时代,”地球村＂的感觉将更真切。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化将从物理上消除企业的”国籍＂，一个小企业也有可能是一个国际企业。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题，这必然提高对人力资源管理系统的需求.ﻫＩT时代，我们所处的经济环境发生根本的变化.e时代是数字化的时代,是十倍速、百倍速的时代，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈。企业将面临顾客(Custoｍer）、竞争(Comｐeｔｉtｉoｎ)和变化（Cｈangｅ）（简称３C）三种力量的冲击。任何方面的管理创新都比较容易被竞争对手所模仿,只有人力资源管理的创新才容易为企业形成管理竞争力，人的创造力与潜力的有效发挥是企业实现”数字化生存"的基础。1。2

1．2人力资源系统的发展１）

薪资计算系统时代人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错,为了解决这个问题，第一代的人力资源管理系统，其实就是薪资管理系统应运而生.当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少,而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。2)

薪资/人事管理系统时代第二代的人力资源管理系统出现于20世纪70年代末。随着计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及性,还是计算机系统工具和数据库技术的发展第二代薪资管理系统基本上解决了第一代系统的主要问题，开始纪录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据,此外，它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善.这个时代的管理系统以薪资处理为主，并兼具了一部分人事信息管理的功能。3）

人力资源管理系统时代人力资源管理系统的第一次革命性变革出现在20世纪9０年代初。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争优势中的关键性作用,另外随着IＴ技术的发展,把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也变为可能.这一阶段企业最关注的时员工的绩效考评和管理系统,以及培训管理系统。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料)统一管理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。4)

E人力资源管理系统或EHＲＭS时代人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在２0世纪90年代末和２1世纪初.由于inｔeｒnet和intrａneｔ技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，学习与发展成为企业与员工个人的永远的主题,而IＴ技术为这一主题给出的答案就是Ｅ-LＥARＮING。为了快速响应企业内部和外部的各种要求与变化，WEB使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为０，这就是人力资源管理系统的E化。E化的ＨRMS除了具有人力资源管理系统的所有特征外，还可以实现员工或潜在员工和企业人力资源管理者互动和零距离。1．3

1.3绩效评价我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效（Ｐerｆorｍａｎceaｐpｒaiｓaｌ)的概念很广，它可以是一个结果,也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西.也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言,对结果有明显、直接的影响时,绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变,改变特定因素能促进产生良好的结果时,控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益.1．4

1．４绩效评价在人力资源系统中的重要作用１）

绩效评价是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短.要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过评价，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断.也就是说，绩效评价是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。2）

绩效评价是决定人员调配和职务升降的依据人员调配前,必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效评价。通过全面、严格的评价，发现员工的素质,进行合理的晋升或降低,更好的调配企业的人员。3）

绩效评价是进行人员培训的依据人员培训是人力资源开发的基本手段,但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势,需要什么,缺少什么.4)

绩效评价是确定劳动报酬的依据按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则,不言而喻，准确地衡量“劳"的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有评价,报酬就没有依据。5）

评价是对员工进行激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须要科学地、严格的进行评价，以评价结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。6)

绩效评价是平等竞争的前提建立社会注意市场经济，需要鼓励企业竞争,也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争,创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。总之,具有高水平绩效评价的企业,会通过多方面的手段提高企业的竞争优势.良好的绩效评价制度可以提高人力资源管理的水平。2

2。绩效评价系统问题分析２.１

２.1问题描述信息技术的不断变化与发展使得信息系统所处的环境不断变化,导致系统项目开发的技术风险增大；与此同时，信息系统的内部价值呈现多样性和多视角性,无形价值和战略价值增加，且难以量化。这些因素都使企业信息系统的评价呈现出复杂性，也是信息系统绩效评价中迫切需要解决的问题。此外,尽管受到外部因素的影响和信息系统本身发展的促动,绩效评价对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增,企业对绩效评价的价值寄予很高的期望。然而在实际应用中却存在巨大落差，这也促使人们不得不重新审视和评价绩效评价系统.从目前绩效评价系统应用的角度分析，可以发现以下问题：１）

绩效评价方法不够科学.２)

项目决策缺乏可靠依据.3）

绩效评价缺乏可具体参照的标准。4）

绩效评价实施的保障机制不完善。企业员工在正常的工作需求被满足了以后，还会一些别的问题：１)

员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？2）

员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。3）

员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。4)

员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。通过本系统可以让员工了解自己的绩效表现，从而可以更多的提高自己的绩效提高自己的能力，并为员工今后的发展计划的制定提供依据.2．2

２.２绩效评价的目标、原则２。2．1绩效评价的目标：１)

为企业诊断运营状况和进行决策收集信息2)

了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况3)

为公司的人员选拔、晋升、评价、调动、任免工作提供决策依据4)

为干部后备队伍的建设提供依据5)

为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据６)

加强员工的自我管理7）

发掘员工的潜能8）

实现员工与上级更好的沟通9）

提高员工的工作绩效２。２。2绩效评价的原则：在建立评价制度及实施人力资源评价时，必须遵循一些基本原则,这些原则既是人力资源评价制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源评价体系应满足的基本条件。1）

公开与开放建立公开性的开放式人力资源评价制度.开放式的人事评价制度首先是公开性和绝对性,借此而取得上下认同，推行评价。其次是评价标准必须是十分正确的,上下级之间可通过直接对话,面对面沟通进行评价工作.在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点:①通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求,制订出客观的人事评价标准，通过制订职能资格标准及评价标准,将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事评价具有总体性、全局性的特点,成为人事管理的组成部分。②将人事评价活动公开化，破除神秘观念,进行上下级间的直接对话，并把现代人事评价的本来目的,即能力开发与发展的要求和内容引入人事评价体系之中.③引入自我评价及自我申报机制,对公开的评价做出补充.通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说,如果这种相对评价,能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足.④根据企业不同,分阶段引入人事评价标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。2)

反馈与修改把绩效评价后的结果及时反馈,好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处,加以纠正和弥补。3）

定期化与制度化人力资源评价是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。人事评价既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现一种预测,因此只有程度化、制度化地进行人事评价，才能真正了解员工的潜能,才能发现组织中的问题,从而有利于组织的有效管理.4）

可靠性与正确性可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。人事评价的信度是指人事评价方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性,它强调不同考评人之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果评价因素和评价尺度是明确的，那么，考评人在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事评价的效度是指人事评价方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即测评反映特定工作的内容(行为、结果和责任）的程度。可靠性与正确性是保证人事评价有效性的充分必要条件,所以一种人力资源评价体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。５)

可行性与实用性所谓可行性是指任何一次评价方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许.因此，它要求制定评价方案时,应根据评价目标，合理设计方案,并对其进行可行性分析。所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考评工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据评价目的来设计评价工具。二是指所设计的评价方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求.除此之外，绩效考评还应当简单易懂、贴近业务实际、数目有限、定期化、全面、关注客户需要、灵活反应环境变化。2．３

2.３系统主要功能需求绩效评价系统作为企业的一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果.通过实际分析,系统的各个功能模块如下:1)

日常绩效评价系统:包括日常绩效评价指标模型和日常绩效评价，可以根据不同的岗位制定不同的评价指标，通过权重计算出被评价员工的最终评价结果等信息。2）

特殊绩效评价系统：这一部分是针对于“特殊需要”的绩效评价，特殊需要主要是指企业的一些重要的人事管理决策，诸如:高级管理位置人员的任免等等.特殊绩效评价系统采用360度绩效评价的方法对员工进行全面的评价，是从自身、同事、上级、下级、客户五个方面进行评价,为决策者提供全面的评价结果。包括36０度绩效评价指标模型和3６0度绩效评价,可以根据不同的目的制定出相应的指标模型，可以通过权重计算得出最终的结果等信息。人力资源绩效评价中的数量方法研究[摘要］本文就近年来人力资源绩效评价中新出现的模糊综合评判法和灰色关联度分析法进行研究,指出了这两种方法在绩效评价中的优势与不足,为组织进行员工的绩效考核提供思路.ﻫ［关键词]人力资源管理绩效评价评价方法

一、引言ﻫ绩效评价是指人力资源管理部门依据组织根据不同职责岗位所制定的既定工作标准，通过比较工作绩效反映及反馈不同员工在工作态度、工作能力和工作成绩方面差别的测量过程,是组织定期考察和评价员工工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理系统中最强有力的管理手段之一,一个客观、有效的绩效评价体系能够协助管理者制定正确的员工选拨、任用、升迁或解聘决策，并利用其导向性作用,通过对杰出工作业绩的加薪奖励来激发员工的工作潜能，提高企业的生产效率，实现组织整体业绩水平的不断提高.

当前，人力资源绩效评价中除传统的专家评议法和百分制法外,又涌现出了许多新思路、新方法，每种方法都各有特色及适用范围,如对其不加区别的使用，则难以收到良好的评价效果。本文就近年来人力资源绩效评价中新出现的方法进行对比研究，分析不同综合评价方法的优缺点和适用范围,为组织建立科学客观、公正合理的绩效评价体系提供决策思路。ﻫ二、绩效评价数量方法研究ﻫ近年来，为了使评价工作更加科学合理，研究者引进了许多更好、更适用的数学方法到人力资源绩效评价中。目前，研究的最多、最成熟的首属模糊综合评判法和灰色关联度分析法。

1.模糊综合评价法

模糊综合评价法是以模糊数学为基础,应用模糊合成原理，对边界不清、没有明显分界线的评价因素实现定量化,进行综合评价的一种方法。能够根据既定的评语等级和实测值，通过模糊变换做出评价,评价结果是被评事物对各等级模糊子集的隶属度，它构成一个模糊向量,而非其他方法的一个点值，因而其结果包含的信息更加丰富,适于处理多准则信息，通过最大隶属度原则、加权平均原则或模糊向量单值化原则来确定被评对象的优劣等级.

一般来说,是构造等级模糊子集把反应被评对象的模糊指标量化,确定出隶属度，然后利用模糊变换原理对各指标综合。步骤如下：ﻫ(1)确定评价对象论域U=｛u１,u2，…,up}ﻫ(２)确定评语等级论域V＝{v1,v2,…,vm}

评语等级数m一般取［3，７]中的整数，太大语言难以区分描述，不易判断等级归属;太小有不符合模糊综合评价的质量要求。ﻫ(3)进行单因素评价，建立模糊关系矩阵Rﻫ（4）确定评价因素的模糊权重向量Ａ={a１，ａ２,…，aｐ｝ﻫA中的元素ａi本质上是因素ｕｉ对模糊子集｛对被评对象重要的因素}的隶属度，因而一般用模糊方法来确定,并且在合成之前须进行归一化处理.ﻫ（5）合成A和R,得到被评对象的模糊综合评价结果向量B

B=A·R，表示被评对ｖj象从整体上看对等级模糊子集的隶属程度。

模糊综合评判方法适用于评价定性指标,它可以将评价中用模糊语言描述的定性属性定量化，较好地克服信息的模糊性，减少评价中的不确定性问题。和百分制法相比，模糊综合评判法的模型更为科学合理,并且一定程度上限制了主观因素对评价的影响,使评判结果更为准确客观。该方法仍存在一些不足之处：首先，隶属度的确定一般是依据隶属频率或打分平均确定，失真信息将以隶属度的形式融入后续的计算过程，影响结果的准确性;其次,通过模糊判断矩阵求最终评价值的过程，实质上仍然是线性加权合成法,存在着指标补偿问题;再次,模糊综合评判法会使得有些已是“白化”的指标（定量化指标)经处理后反而变成模糊值,从而造成评价误差.灰色关联度分析法

灰色关联度分析法（TheGreyRｅｌaｔiｏnshipAnalysｉs,GRA）是继19８2年华中理工大学邓聚龙教授提出灰色系统理论后，创立的一种多因素统计分析方法.它以各因素的样本数据为依据，用灰色关联度来描述各因素间相互关系的大小