信息系统的战略作用培训教程

第三章信息系统战略作用

管理者对于评价信息技术怎样支持商业活动最具讲话权。过去通常只是应用数据处理来支持组织内部各种运作，如日常事务处理；然而，信息系统引入证实了企业能够经过使用信息技术来赢得竞争优势。信息系统的战略作用培训教程第1页战略管理理论概述企业战略理论发展大致能够划分为三个阶段。第一阶段是经典战略理论阶段。该阶段确立了战略管理基本概念和理论框架，其中较为有代表性是SWOT分析方法和波士顿矩阵；第二阶段是产业结构分析阶段。波特把传统产业组织理论框架与企业战略问题研究结合，确立了“产业与竞争分析—普通竞争战略—获取和维持竞争优势”企业战略管理基本框架。第三阶段则是企业关键能力理论阶段。即包括企业关键能力基本内涵、主要特征、主要意义以及关键能力竞争多层次性、关键能力管理等理论问题。信息系统的战略作用培训教程第2页第一节什么是战略信息系统

战略信息系统（strategicinformationsystems，SIS）改变组织目标、业务、产品、服务或环境关系，来帮助他们取得领先于竞争对手利益。

战略信息系统应与供高级经理们使用关注长久，决议制订问题战略层次系统区分开来。战略信息系统能够应用于组织全部层次，而且比我们描述过其它种类系统更广泛和深入。信息系统的战略作用培训教程第3页第二节竞争模型

美国著名战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter，1980年）认为，在一个行业中，存在着五种基本竞争力量，即潜在加入者、替换品、购置者、供给者以及行业中现有竞争者间抗衡。这五种基本竞争力量情况及综合强度，引发行业内在经济结构改变，从而决定着行业内部竞争激烈程度，决定着行业中取得利润最终潜力。信息系统的战略作用培训教程第4页行业内部竞争

现有竞争对手以人们熟悉方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加用户服务及保修业务。激烈竞争是大量结构上原因相互作用结果。（1）众多或势均力敌竞争对手；（2）产业增加迟缓；（3）高固定成本或高库存成本；“当存在剩下生产能力时，高固定成本对全部企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往快速造成削价行为升级。”（4）歧异或转换成本欠缺；（5）大幅度增容；（6）形形色色竞争对手；（7）高额战略利益；（8）退出壁垒大。信息系统的战略作用培训教程第5页买方议价能力

买方产业竞争伎俩是压低价格、要求较高产品质量或索取更多服务项目，而且从竞争者彼此对立状态中赢利。假如出现以下情况，买方是有利：（1）相对于卖方销售量而言，购置是大批量和集中进行；（2）买方从产业中购置产品占其成本或购置数额相当大一部分；（3）从产业中购置标准或非歧异性产品；（4）买方转换成本低；（5）买方盈利低；（6）买方采取后项整合现实威胁；（7）产品对买方产品质量及服务无重大影响；（8）购置者掌握充分信息。信息系统的战略作用培训教程第6页卖方议价能力供给商们可能经过提价或降低所购置产品或服务质量威胁来向某个产业中企业施加压力。具备下述特点供方将更强有力：（1）供方产业由几个企业支配，且其集中化程度比买方产业高；（2）供方在向某产业销售中无须与替换产品竞争；（3）该产业并非供方主要客户；（4）供方产品是买方业务长主要投入品；（5）供方产品已经歧异化或已建立起转换成本；（6）供方表现出前项整合现实威胁。信息系统的战略作用培训教程第7页新加入者威胁

波特认为：“对于一个产业来讲，进入威胁大小取决于展现进入壁垒加上准备进入者可能碰到现存守成者还击”。存在六种主要壁垒源，即（1）规模经济；（2）产品歧异；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）取得分销渠道；（6）与规模无关成本优势（如经验曲线等）。信息系统的战略作用培训教程第8页替换产品威胁

一个产业全部企业都与生产替换产品产业竞争。替换品设置了产业中企业可谋取利润定价上限，从而限制了一个产业潜在收益。信息系统的战略作用培训教程第9页信息技术作用设置行业进入障碍；提升消费者更换供给商成本；改变行业竞争基础；改变企业与消费者或供给商之间力量平衡；为开发新产品或服务、开拓新市场以及新商业机遇提供基础。信息系统的战略作用培训教程第10页实例

SABRE系统表明了信息系统是多么地有效和主要。SABRE系统起初是一个安排飞机座位系统，该系统自70年代初建立原型起就不停地升级换代。今天SABRE系统是一个虚拟电子化超级市场，是一个将旅行服务提供商（如安排观看百老汇演出、旅游、查询货币汇率等）同旅游代理商联络在一起并为美国航空企业、Marriott企业、希尔顿饭店和BudgetRent-A-Car企业提供计算机订票系统电脑中间人。在SABRE原型系统基础上增加这些功效为新加入者制造了更大入行壁垒。信息系统的战略作用培训教程第11页图2.1竞争力模型

(competitiveforcesmodel)企业传统竞争者新市场进入者替换产品和服务供给商用户信息系统的战略作用培训教程第12页竞争战略

波特认为，在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会基本战略方法，能够使企业成为同行中佼佼者：1.总成本事先战略（overallcostleadership）；

2.标歧立异战略（differentiation）；

3.目标集聚战略（focus）。信息系统的战略作用培训教程第13页一、成本事先

一些战略信息系统帮助企业显著降低了他们内部成本，允许他们以（比竞争对手）更低价格（有时有更高质量）推出产品和服务。

供给链管理（supplychainmanagement）是将供给商、分销商和用户详细需要集成到一个统一体过程。供给链（supplychain）是制造工厂、分销中心、交通工具、零售窗口、人和信息统一体，它们联络在一起，依据消费信息供给产品和服务。信息系统的战略作用培训教程第14页实例经过保持低价和货物丰富货架，沃尔玛企业（Wal-Mart）成为美国零售企业领军人物。沃尔玛企业使用一个有名，由销售点（point-of-sale）购置引发库存补充系统。该“不间断补货系统”在消费者结帐同时直接向供给商发出订单。销售点终端统计每一经过结帐台商品条形码，并直接向设在沃尔玛企业总部主机发送对应购置交易。主机搜集来自全部沃尔玛企业店面订单，并发送给供给商。因该系统能够以闪电般速度补充库存，沃尔玛企业不需要为在自己库房保持大量商品库存而花许多钱。竞争对手如希尔斯企业（Sears）、凯马特企业（Kmart）普通管理费用占企业总销售收入30%和21%，而沃尔玛企业只需将销售收入15%用于普通管理费用。信息系统的战略作用培训教程第15页二、产品差异化企业能够经过产品差异化（productdifferentiation）来建立品牌忠诚度——创造易于与竞争对手相区分独一无二新产品和服务，而且这些产品和服务现有竞争对手或潜在竞争对手无法仿制。信息系统的战略作用培训教程第16页实例1金融机构创造了许多以信息技术为基础产品和服务。花旗银行于1977年开发了自动柜员机（ATMs）和银行借记卡。作为这一领域领导者，花旗银行一度成为美国最大银行。花旗银行自动出纳机太成功了，其它银行被迫开发自己ATM系统来进行还击。花旗银行、韦尔斯法路银行和其它银行继续进行改革，提供在线银行服务，从而使消费者能够经过与专门网和互联网连接家庭计算机来办理大多数银行业务。信息系统的战略作用培训教程第17页实例2制造商和零售商也利用信息技术来创造依据消费者独特需要定制产品和服务。戴尔计算机企业使用按订单生产制造系统向用户直销。个人、企业和政府能够直接向戴尔购置结构特征完全符合他们需要计算机。他们能够使用一条无偿电话线路或经过戴尔网站直接下订单。戴尔工厂接到订单后，按照料客要求装配计算机。信息系统的战略作用培训教程第18页三、集中性差异化

企业能够经过集中性差异（focuseddifferentiation）来创造新市场空间——为一个产品或服务识别一个能够占有优势特定目标市场。企业能够提供专门产品或服务，比现有竞争对手和潜在竞争对手更加好地为这一狭窄目标市场服务。

一个信息系统能够经过提供数据，提升企业销售和市场营销技术来创造竞争优势。信息系统的战略作用培训教程第19页实例

能够为客户提供更加好信息能力也是一个形式产品差异。RosenbluthTravel——一个很有创新意识旅行社，经过提供信息管理服务创建了一个旅行超级市场。该旅行社经过它航班预订系统数据库进行检索并依据票价选择航班，经过在最合理价位上购置机票为其客户提供了最为优惠价格。该旅行社还为客户提供了事务部门花销跟踪系统，这一举措不但能控制团体旅行费用，还能使该旅行社在与那些拥有大量业务主要航空企业代表以及主要客户代表商讨更适当价位时更具影响力。信息系统的战略作用培训教程第20页表2.1信息技术对竞争战略影响竞争战略信息技术应用产品差异化计算机辅助设计技术支持热线集中性差异化市场盈利性分析电子图书馆成本事先办公自动化库存控制系统信息系统的战略作用培训教程第21页第三节价值链与价值链模型美国著名战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter）认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值经济活动，那么，企业全部互不相同但又相互关联生产经营活动，便组成了创造价值一个动态过程，即价值链（valuechain）。信息系统的战略作用培训教程第22页一、价值链活动价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持活动两大类：基本活动（primaryactivities）与企业产品和服务生产、分配直接相关，这些产品和服务为用户创造价值。基本活动包含内勤、操作、外勤、销售和市场营销、服务。支持活动（supportactivities）使基本活动完成成为可能，包含组织构架（行政和管理）、人力资源（员工招募、雇佣和培训）、技术（改良产品和生产）和供给（购置输入要素）。信息系统的战略作用培训教程第23页图2.2价值链模型行政和管理:电子排期和消息系统人力资源:员工队伍计划系统研发:计算机辅助设计系统采购:计算机化订货系统内勤操作外勤营销服务自动仓储系统计算机控制操作系统自动运输排期系统计算机化订单系统设备维护系统利润利润利润信息系统的战略作用培训教程第24页二、价值系统价值活动联络不但存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业价值链之间。其中，最经典是纵向联络，即企业价值链与供给商或销售渠道价值链之间联络，波特将这种产业价值链称为价值系统。价值系统往往对企业活动成本和效益产生影响。信息系统的战略作用培训教程第25页图2.3扩展供给链：虚拟企业供给商客户购置制造分销

intranet虚拟企业产品需求产品需求InternetInternet信息系统的战略作用培训教程第26页第四节对管理者和组织启示

战略信息系统经常在改变组织产品、服务、内部程序，及其与同行业其它企业关系同时，也改变组织本身，使组织进入新行业模式。这么改变经常需要新员工队伍，与用户和供给商一个更亲密关系，以及管理思维上改变。信息系统的战略作用培训教程第27页一、战略联盟和信息搭档

企业正在经过与其它企业进入战略联盟，在其中共同合作，分享资源或服务，来更多地使用信息系统获取战略利益。这种联盟经常是两个或更多企业为了共同利益而分享数据信息搭档关系（informationpartnership）。信息系统的战略作用培训教程第28页二、行业层次上战略系统企业能够经过与同行业其它组员或相关行业中企业，即使是他们竞争对手，进行合作来取得利益。各企业能够经过在建立用户对产品认知，开发将提升行业中全部企业效率行业标准，以及联合起来敦促供给商降低成本等方面共同工作来进行合作。信息系统的战略作用培训教程第29页三、管理战略迁移和互联网影响

系统运行通常需要改变企业目标、与用户和供给商关系、内部运作和信息构筑模式。这些社会和技术改变，影响着组织社会和技术原因，能够被看做是战略转移（strategictransitions）——在社会和技术系统不一样层次之间进行一个运动。因为互联网冲击，为了保持竞争性，企业可能面临比过去跨度大得多战略迁移。因为互联网技术向用户、供给商和其它方面提供丰富信息源，它正在向许多传统商务模式发起挑战。信息系统的战略作用培训教程第30页第五节信息系统怎样提升质量

全球化竞争正促使企业在它们竞争战略中比过去更多地集中注意力于质量。信息系统能够经过许多路径帮助组织在它们产品、服务和运作中到达更高质量水平。信息系统的战略作用培训教程第31页一、什么是质量？

质量能够从制造商和用户两个角度来定义。从制造商角度，质量表示符合指定标准。从用户角度对质量定义则要宽泛得多：（1）产品质量，它耐用性、安全性、易用性和安装；（2）服务质量，它指是广告准确性和真实性、保修期承诺和连续产品支持。（3）用户心理，它是指企业对它产品熟悉程度，销售和支持人员礼貌和敏锐性，以及产品名声。

全方面质量管理（totalqualitymanagement,TQM）使质量成为组织内部全部些人责任。信息系统的战略作用培训教程第32页二、信息系统对全方面质量管理支持信息系统能够经过帮助企业简化产品或程序，满足预定标准，针对用户需要做出改进，缩短循环时间，以及提升设计和生产质量和准确性来帮助企业到达他们质量标准。信息系统的战略作用培训教程第33页简化产品或生产程序

质量方案通常有一个“更少是更加好”哲学——一个过程步骤越少，出现错误时间和机会就越少。信息系统的战略作用培训教程第34页基准设置许多企业经过为产品、服务和其它活动设置严格标准，然后用这些标准来衡量绩效，有效地确保了质量。这一过程被称为基准设置（benchmarking）。企业可能使用外部行业标准、由其它企业设置标准、内部高标准或者三者一些结合。信息系统的战略作用培训教程第35页针对客户需要做出改进改进客户服务，赋予客户服务第一优先权，将改进产品质量，并强化企业与客户关系。在今天全球以互联网为动力经济中，客户关系和高质量客户服务已经成为战略优势更为主要起源，因为企业发觉在产品和价格基础上使自己突出出来，越来越困难。信息系统的战略作用培训教程第36页提升设计质量和准确性设计中质量和准确性将消除许多生产隐患。计算机辅助设计（CAD）软件在从制造飞行器到生产剃须刀广泛领域内，使令人振奋质量提升成为可能。信息系统的战略作用培训教程第37页提升生产准确性对于许多产品来说，提升质量一个关键路径是使生产过程更为准确并降低波动。CAD软件经常提供将设计规格翻译成生产工艺规格和生产过程本身规格便利性。经过这种路径，有着更准确设计产品也能被有效地制造。信息系统的战略作用培训教程第38页第六节业务流程再造

1990年，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商业评论》上发表文章，首次提出了“业务流程再造”

（BusinessProcessReengineering，BPR），并将它引入到西方企业管理领域。

M.Hammer&J.Champy认为，“业务流程再造”就是根当地（Fundamental）重新思索和彻底地（Radical）重新设计，再造新业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考评关键指标上取得显著（Dramatic）改进。信息系统的战略作用培训教程第39页业务流程再造本质面向流程。面向流程思想是BPR根本基础，其表现就是在再造过程中以流程为关键，采取面向流程管理方式。系统集成。系统集成思想是BPR思想灵魂。其在实践中详细表达就是经过使用信息技术把流程中过细分工有机地集成在一起。并行工程。并行就是指在信息技术支撑下流程中活动尽可能地同时运行。可靠思想。在业务流程中提升流程以及流程信息传递可靠性。信息系统的战略作用培训教程第40页业务流程再造标准规则1：面向流程，服务用户；规则2：共享信息，协同工作；规则3：集成活动，分散决议；规则4：以并行过程取代代串行过程；规则5：删除冗余信息和冗余处理；规则6：降低中间步骤及无须要审核。信息系统的战略作用培训教程第41页表2.2业务流程再造与业务流程改进流程改进流程再造定义渐进地改进业务流程彻底地重新设计业务流程目标任何业务流程战略业务流程结果信息技术和工作简化信息技术和组织重新设计回报10%—50%改进10倍改进改变一样工作，更含有效率旧工作职位降低新工作职位重新设计风险低高信息系统的战略作用培训教程第42页第七节学习型组织1990年，美国麻省理工学院彼得·圣吉（PeterM.Senge）教授《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》一书出版，标志着学习型组织理论建立。所谓学习型组织（learningorganization），是能对相互依赖而且不停改变世界做出有效反应组织，应该是一个能不停适应与变革能力组织。它又是以信息和知识为基础组织，这种组织实现目标管理，组员能够自我学习，自我发展和自我控制。要成为学习型组织，企业管理层和员工必须经过五个方面修炼：“自我超越（personalmastery）”、“改进心智模式（improvingmentalmodels）”、“建立共同愿景（buildingsharedvision）”、“团体学习（teamlearning）”以及“系统思索（systemthinking）”信息系统的战略作用培训教程第43页当代组织中学习智障1983年壳牌石油企业一项调查发觉，1970年名列财富杂志“500大企业”排行榜企业，有三分之一已经销声匿迹。依壳牌石油企业预计，大型企业平均寿命不及40年，约为人类寿命二分之一！大部分失败企业，事先都有许多征兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微觉察这些现象，也不太会留心。整体而言，组织往往无法认清即将迫近危机，无法体认这些危机后果，或提出正确对策。信息系统的战略作用培训教程第44页●局限思索当组织中人只专注于本身职务上，他们便不会对全部职务互动所产生结果有责任感。当代组织功效导向设计，将组织依功效切割分工，愈加深了这种学习智障。●归罪于外归罪于外实际上是局限思索副产品，是以片段方式来看外在世界。当我们归罪于外时，已将系统切割，而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中许多问题及处理之道。●缺乏整体思索主动主动采取主动主动行动经常能处理问题；不过在处理复杂问题时，这么做却经常适得其反。真正含有前瞻性主动行动，除了正面想法外，还必须以整体思索方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳构想，可能会造成我们极其不宜觉察后果。

信息系统的战略作用培训教程第45页●专注于个别事件我们已经养成以片片断断、专注于事件习惯来处理周遭问题，而且对每一个事件，都认为有显著原因。假如人们思索充满短期事件，那么创造性学习在一个组织中便难以连续。●煮青蛙故事

在系统研究中，我们发觉造成许多企业失败原因，经常是对于迟缓而来致命威胁习而不察。要学习看出迟缓、渐进过程，必须放慢我们认知改变步调，并尤其注意那些细微以及不太寻常改变。

信息系统的战略作用培训教程第46页●从经验学习错觉个人常把大量时间花费在结果上，而不是把时间用在渐进过程中，于是，许多管理者把大量时间用于补救，而不是去认识、了解比直接而详细问题更具影响力长久趋势上。●管理团体迷思组织倾向于相信管理团体含有神秘力量，然而企业管理团体是由个体组员组成，大多数团体中个体组员都为各自目标明争暗斗，驳斥对方，同时也不得不寻求维持个体组员共存妥协方案。信息系统的战略作用培训教程第47页二、学习型组织五项修炼自我超越（personalmastery）包含建立个人愿景、集中精力、培养耐心和客观地对待现实等修炼内容。这项修炼需要组织组员终生连续不停地进行，它也是学习型组织精神基础。心智模式（mentalmodels）包含以简明交流、开放式提问、支持和勉励和“学习型”交谈方式取得心理倾向、癖性与偏见等。共同愿景（sharedvision）是至关主要，因为人们需要以一个共同身份和命运感受凝聚在一起；当存在这么一个愿景时，组织组员团结起来动因就不再是被要求那样做，而是他们想要那样做。团体学习（teamlearning）是必要，因为大多数企业是以团体为单位进行学习。除非每个团体都在学习，不然整个企业是无法学习。系统思索（systemthinking）对于实现组织共同愿景是必不可少。没有对完成预期目标所必须掌握力量了解，就不可能实现未来愿景，而系统思索能够提供这种了解。信息系统的战略作用培训教程第48页第八节知识管理1996年，经济合作组织(OECD)率先在全球范围内公布了《以知识为基础经济》年代汇报，首次提出了“知识经济”概念。……前后，研究重点向企业微观层次转移，“企业知识管理”正伴随信息技术在企业应用不停深入逐步成为学术界和企业共同关注焦点。信息系统的战略作用培训教程第49页知识含义美国学者贝克曼（Beckman）把知识划分为五个层次，而且指出，知识能够从较低层次向较高层次转化。信息系统的战略作用培训教程第50页表知识层次比较层次名称知识内容1数据文本、图像、符号、声音等2信息组织、结构化、说明性、总结数据3知识案例、规则、过程、模型等4专门知识及时准确提议，对结果和推理解释和判断5能力组织专门知识：知识库、一体化知识信息系统的战略作用培训教程第51页知识分类（1）

经济合作组织（OECD）依据知识认知对象不一样，把知识分成四类：Know-what型知识、Know-