航空公司战略发展规划研究报告

战略发展规划

中期汇报

中国南方航空股份有限企业

广州,8月1日1Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第1页会议日程安排:08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

企业战略 StefanoSala

主营业务关键成功原因 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 讨论

09:40 - 09:50 中间休息

09:50 - 10:40 关键业务流程分析:介绍

PhilippGoedeking

运行控制中心 GunnarKrauss

网络管理 SvenBartels

预算和绩效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 讨论

10:50 - 11:00 中间休息

11:00 - 11:45 组织及企业文化:介绍 PhilippGoedeking

对现有组织评价 吴奇 就业及职业资格新企业(NewCo) PhilippGoedeking

企业文化评价 王拓轩11:45 - 11:55 讨论

11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍

PhilippGoedeking

1232Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第2页内容 页码愿景和使命 5企业总体战略

7主营业务关键成功原因

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第3页管理概要–1南航大家庭愿景（又称远景）和使命包含：两年内全方面完成南航大家庭联合重组工作深入建立并巩固南航大家庭国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位航空企业南航大家庭应该将管理层工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地域客运业务是南航大家庭”摇钱树“。即使南航当前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补助，但运力和机队调整，加上强有力销售配合将会推进该业务未来增加货运业务为南航大家庭提供了增加空间，但实现货运业务赢利需要更高市场认知度针对这些问题战略及战术，我们将在最终汇报中做深入介绍4Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第4页B. 愿景和使命5Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第5页南航目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中战略目标全方面完成组织和资产融合作为一体化航空企业稳定成长实现存在协同效应部门集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强航空企业可与全球领先航空企业相媲美管理系统最具竞争力国内和国际航线网络结构集中业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力前5家航空企业行列

我们每时每刻铭记目标在亚洲航空企业中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增加率和价值创造方面典范成为值得信赖、能够满足员工职业发展需要雇主。吸引国内最出色，最有理想和最具企业家精神人才尊重并支持环境保护活动未来2年内全方面完成联合重组，在重组效果方面优于我们竞争对手未来5年内深入提升我们作为中国最具规模和最成功航空企业地位未来内使我们角色国际化6Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第6页C. 企业总体战略7Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第7页罗兰•贝格提议南航寻求集中化业务组合以支持和加强其关键航空业务发展罗兰•贝格对南航业务组合提议Source:RolandBerger234聚焦于关键航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务发展坚定在中长久集中发展关键业务组合决心当前占收入百分比超出98%–企业成长源动力，关键竞争力和资产基石从上市企业利益出发，从支持和加强航空主业角度对其进行管理仅限于在为数不多含有吸引力市场充分利用本身强大优势在时机允许时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务含有协同效应业务上18Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第8页寻求多元化业务组合会给南航在未来五到十年间带来一系列风险寻求多元化业务组合主要风险降低融资能力财务管理层关注和控制南航需要利用股票市场融资机会来支撑其机队扩张国际金融市场对于经营过于分散航空企业股票进行折价:假如发觉各业务之间没有实质协同效应存在假如业务组合降低了企业业务透明度企业经过资本市场融资来将购/租飞机成本将上升盈利能力:非航空业务盈利能力常低于航空业务,从而降低企业整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增加和飞机更新时需要大量资金，南航非航空业务当前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了企业总部决议复杂性使相互依存业务之间关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响比如，假如子企业管理层激励机制促使其关注于是关键业务范围之外目标，就会出现利益冲突9Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第9页经典航空企业业务组合集中在与航空业务联络最亲密业务领域经典航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功效性活动/营运在其它航空企业中股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义比如CRSs,当地基础设施建设寻求回报或寻求增值与航空业务有实质性关系如特许经营、旅游关键航空业务关键航空业务在运行上对该业务依赖程度低高在全部业务中所占百分比(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP10Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第10页罗兰•贝格提议南航依据以下路径来改造现有业务组合政策性和福利性投资在可能情况下，高级管理层应该对投资政治性或社会性进行明确界定仅在必要或有利情况下保留财务投资不宜占用大量航空企业资本或管理层注意力南航能够利用这类机会应该以投资回报为决议依据和管理目标不宜直接介入详细运行管理南航业务组合管理方案

A.南航是否有“主要”即战略性相关利害关系？B.航空企业对这一业务是否含有依赖性？1. 必要时作为政策性或福利性投资保留赢得控制权(假如其与航空企业间存在潜在协作可能)作为财务投资进行管理4. 从航空企业中剥离C.保留此业务利益有多大？它与航空企业间是否存在实质性协同效应？1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.作为财务投资进行管理3.从上市企业中剥离维持该业务，保留控制权。对该项业务管理以上市企业利益最大化为目标D.该业务是否值得大力发展？将业务作为一个职能或部门。在盈利前提下利用剩下产能为第三方提供服务将其作为一个部门或掌握子企业进行管理(可能话100%持股)首要任务是为航空企业服务，次要任务是取得第三方服务收入否否否是是是是否注:1)比如管理控制，否决权等.Source:RolandBerger11Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第11页D. 主营业务关键成功原因12Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第12页预测显示：到年，中国航空客运市场将会保持高速增加，其中国内市场预计增加速度最快起源：空客市场预测2000-年中国主要客运航线年平均增加率中东中国国内亚洲其它国家地域欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国家或地域按收费客公里大小从左到右排列13Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第13页89%国内航空客运市场集中在东部沿海地域，南航大家庭在中国各地域客运市场中都占有主导地位。起源：南航数据库，罗兰•贝格计算南航家庭东航集团国航集团其它从沿海地域出发或抵达沿海地域范围内其它38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%14Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第14页南航大家庭能够利用其高达72%市场覆盖率优势深入提升市场份额自/至集团覆盖地域旅客流量集团覆盖区域内旅客流量集团覆盖区域外旅客流量[%,定座数据]各航空企业集团市场覆盖率航空企业集团划分

FujianTibet

占人口百分比占GDP百分比19%18%42%41%40%40%CZMUCA起源：中国统计年鉴,南航数据库,罗兰•贝格分析760亿收费客公里760亿收费客公里760亿收费客公里15Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第15页但南航大家庭在国际航线上市场份额却低于竞争对手起源:OAG,罗兰•贝格分析1)夏季航班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚澳门中亚市场份额39626815312429272116每七天可用客公里[百万]到达地域100%0%25%75%50%从中国出发国际市场份额1)南航家庭东航集团国航集团非民航总局系统航空企业市场总容量:10亿零3千4百万每七天16Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第16页在2000至年近十年时间里，中国航空货运市场预期将实现高速增加起源:AirbusGlobalMarketForecast中国主要航空货运市场增加率预测（年均增加率-）注:按市场规模地域/国家排序(FTKs)17Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第17页南航全货机业务处于亏损状态–这主要是受国际至国内航段载运率低影响货物载运率

深圳-芝加哥

南航全货机业务成本和收入深圳-芝加哥

Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加哥芝加哥-上海

-深圳芝加哥-深圳芝加哥-上海32%6%收入毛利运力变动成本飞行变动成本货物变动成本[RMBmillion]18Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第18页进口货运量占出口货运量百分比回程载运率低是中国航空货运市场一个整体特征，南航处理这一问题可能性有限1999年，从中国始发和运往中国货吨公里数（10亿货吨公里）起源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总局,罗兰贝格分析欧洲北美亚洲南美太平洋地域非洲中东其它地域39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%

去程占回程百分比去程回程1)注释除了连接亚洲和太平洋地域航线，其它国际航线国际至国内段货运量总体上远远低于国内至国际段货运量南航深圳-芝加哥货运航线载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段货运量仅为国内至国际段38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是造成该航线发生1.27亿（毛利）亏损原因19Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第19页年南航利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线亏损严重年南航利润分析起源：南航，罗兰•贝格分析毛利16%-34%9%国内跨区域航空运输香港1.7亿人民币1.7人民币其它亚洲航线3.5亿国际长航线（包含货机)13.73亿人民币占全企业营业收入百分比国内区域内610万人民币用于抵补管理费用和间接运行成本所必须到达边际贡献率20Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第20页南航大家庭在市场和运行方面上关键成功原因深入提升在人口稠密，经济发达中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地域市场份额，尤其是在北京和广州充分利用南航大家庭72%国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场依据市场需求调整飞机机型及配置：当前机队规模已经能满足增加需要，而机队配置需要进行重新评定满足不停增加国内旅游市场需求利用规模优势来缓解因为旅客流量季节性波动带来压力提升航班正点率来提升客户满意度将资源重点放在几条关键国际航线上并提升市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上优势地位寻找机会来平衡去程和回程货运量提升货运服务市场著名度和吸引力12734569821Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第21页E. 主营业务战略22Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第22页与整合不相关业务战略将集中关注以下七个方面客运业务货运业务总体制订提升国际远程航线利润水平业务战略评定未来机队组合方案ABC分析非民航总局直属航空企业被三大航空企业并购各种可能情景及后果D提出提升全货机业务财务绩效详细办法提议E分析737QC业务计划关键成功原因

G评定不一样战略联盟搭档F评定南航发展自己航空快递产品吸引力23Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第23页整合工作将集中于整合效益高且整合难度低“黄金流程”整合优先次序矩阵(初步提议)整合利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“轻易”“困难”“较高协同效应”“较低协同效应”“极少/几乎不存在协同效应”24Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第24页管理概要–2重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立一套完整清楚指导方针和规章制度是南航运行控制管理所面临主要挑战。（运行控制管理整合将在最终汇报中讨论）网络规划和网络调整集中管理不但有利于加强南航大家庭利润导向和实际赢利能力。更主要是使南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（SOC）、机组管理部门和GAMECO关键界面管理上更为有效建立集中、给予充分授权网络控制部门不但对航线网络利润最大化至关主要，而且也为南航管理信息系统（MIS）奠定了基础，MIS系统对南航联合重组工作将起到非常主要支持作用南航IT系统是非常先进，而且完全有能力支持未来联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行集中化管理南航应经过建立一个独立安全管理部门，并辅之以一个以预防为主（非惩诫性）安全文化来深入完善其安全管理体系25Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第25页关键业务流程分析

1. 飞行运行控制管理（SOC）

2. 网络和收益管理

3. 预算和绩效管理26Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第26页飞行运行控制管理当前面临主要问题是缺乏有效控制和存在着多头管理对航班起飞前72小时内运行没有绝对控制权

职责划分不清：举例

-运行控制中心，两个值班经理同时值班 -航班计划：航班计划暂时更该由运行控制中心和运力网络部共同负担 -乘务员和A320飞行机组排班由运行控制中心负责，其它机型飞行机组排班由飞行部负责. -飞行签派由运行控制中心负责。但配载平衡却由客运部负责。 -不正常运行决议包含5道程序航班起飞前72小时运行控制工作内容主要负责部门机组人员管理签派动态控制配载平衡处理与空中交通管制部门关系维修控制航班计划调整不正常运行管理运行控制中心机组管理部飞行部运行控制中心运行控制部运行控制中心运行控制部配置平衡部（客运部）运行控制中心飞行部广州飞机维修工程有限企业

总值班经理室广州飞机维修工程有限企业

运行控制中心，运行管理部12735468运行控制中心运力网络处27Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第27页罗兰•贝格提议引入流程单一负责制并明确运行控制职责划分主要提议（只对南航广州总部）精简不正常运行管理程序（当前管理层面过多）对一些航线乘务员定额进行深入研究由SOC机组管理部统一管理休假培训计划(流程单一负责制)休假培训计划市场化。降低乘务员在旺季休假时间建立对乘务人员中长久规划在飞机起飞前72小时内，南航广州全部与SOC相关运行活动全部由SOC实施统一管理（流程单一负责制）与运力网络处共同制订清楚航班计划更该工作流程只设置一个值班经理（清楚职责）28Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第28页关键流程分析

1. 飞行运行控制管理

2. 网络规划和收益管理

3. 预算和绩效管理29Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第29页网络规划流程能够按照时间分成以下几个阶段标准网络规划流程时间工作内容一年前下两个季度机队规划总体网络结构(如枢纽选择和结构)网络联盟季度航班编排飞机轮班计划航班时刻管理为年度销售预算提供数据信息实施部门规划部运力网络部当前季度短期航班计划调整运力网络部SOC战略网络规划运行网络规划网络调控网络监督及控制航班离港后支持其它流程搜集上个月经营业绩数据航线利润率主要营运指标提供计划成本提供年度成本预算财务部30Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第30页控制整合过程需要管理信息系统支持，而网络控制为管理信息系统提供了信息基础控制整合流程提升效率对竞争对手作出反应降低成本提升收益引进创新性销售渠道确保运力高利用率控制汇报销售数据生产情况客座率（载运率）利润率竞争对手活动应该给出及时以客户为导向

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关键数据来指导航空企业进行调控对企业管理更高要求管理层所必须信息管理信息系统...31Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第31页在网络规划和网络调整方面问题主要集中在利润导向和部门之间界面这两个方面部门间界面与运行控制部门（SOC）界面轮档时间和过站时间不够明确网络规划部门削减了正式过站时间

由谁来取消航班职责界定不明确与机组管理部门界面在最终确定航班时刻表之前缺乏协调会机制与GAMECO界面维修活动造成经常性延误利润导向网络管理功效职责分散需要大量协调工作枢纽航班计划难以实施缺乏利润评定

在航班时刻表设计阶段在可能需要变更机型情况下当前绩效管理体系勉励提升飞机利用率而非提升利润在客座率很低情况下依然照飞不误高飞机利用率造成了飞机准点率下降问题区域32Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第32页拥有当代化信息管理系统(PROS5.1)拥有一批含有良好收益管理技术和知识员工集中管理全部分(子)企业即将要安装“客票管理系统”能对收益管理系统起到很好支持作用对分控在舱位已关闭情况下超订低舱位违规行为处罚办法没有严格执行暗扣价以明扣价订舱违规行为依然存在，造成了各票价等级价格重合。最新出台法律监管办法效果有待观察一些销售部门不按舱位价格区间来制订运价没有得到销售部门及时有力信息反馈销售代理低舱高占违规行为依然十分普遍可能价格管制放松会带来更大定价自由空间–能够更加好地满足更多旅客需求为了更加好地发挥收益管理作用，南航应该深入提升收益管理地位南航收益管理系统强项和弱点优势弱点机会威胁33Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第33页关键流程分析

1. 飞行运行控制管理

2. 网络规划和收益管理

3. 预算和绩效管理34Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第34页罗兰·贝格提议南航集中精力于处理决议准备，项目立项和流程控制方面问题当前南航已经设置了用于评定投资方案财务评定标准，但在过去几年内没有使用重新导入标准净现值评定方法确保项目提议书标准化,比如经过计划部门来实施控制南航现实状况提议因为组织结构上原因，IT系统潜力未能很好地发挥运行控制中心当前仅管理着31架飞机机组人员管理职责分别由不一样部门负担在提议书阶段清楚地阐述该项目在组织上需要具备

必要条件将业务流程和组织变革作为整个项目任务一部分由高层提供实施变革所需支持在项目实施阶段，系统功效需要大量进行扩充比如：维修系统给用户部门界定整体预算责任用特定文件来界定用户和IT部门之间关系

在项目实施后没有对项目结果进行跟踪评定扩大负责项目结果评定部门职责范围35Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第35页分散网络规划功效造成了对分/子企业绩效管理体系一直存在缺点始发收入分企业利润分企业利润与收入/成本分配相结合方式描述分/子企业业绩是以分/子企业基地始发航班总收入来衡量分/子企业是经过他们所拥有飞机所产生利润来衡量分/子企业业绩是经过它们所拥有飞机所产生利润来衡量收入和成本在双方共同运行航线上分配优点勉励分/子企业之间进行合作简单易用总体上是以利润为导向简单易用勉励分/子企业之间进行合作总体上是以利润为导向缺点该方法奖励是高飞机利用率而非利润分子企业之间会如同竞争对手一样来竞争

该方法难以应用需要大量协商和谈判勉励分企业将成本更多地分摊到共享航线上去

36Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第36页职能战略

1. IT

2. 航空安全37Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第37页货运系统

数据仓库

订座系统/定座数据离港数据

人力资源管理系统

航班数据分析系统

收益管理系统

收益接口管理系统始发收入管理系统

财务管理系统

机务航材系统

技术资料管理系统收入结算系统

常旅客系统

工卡/工作包/EO

结算数据分析系统

网上订座系统

电子客票系统

办公自动化平台系统

南航IT系统图当前南航IT系统在中国航空企业中处于领先地位

SOC38Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第38页南航家庭应确定每一个业务领域内最正确IT系统并在内部推广中航信–管理或授权使用DCS，CRS，ICS，收入结算及财务管理系统已在三家航空企业普遍使用一些业务有不一样系统支持运行控制系统(SOC)维修和机务工程常旅客管理部分流程在南航已经有系统支持，但在北航和新航还没有（如收益管理）应直接重组多个系统平行发展及重复软件支持成本高昂应在全部企业采取最正确系统把已经有南航系统向“空白点”推广应用系统类别评定39Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第39页IT系统协调和软件开发理想管理模式应是集中化管理当地化集中化IT协调管理项目管理预算和项目组合管理战略与系统框架

软件开发为整个新南航开发集中化应用系统(功效中心)应用支持IT运行行政管理–普通性支持集中化 系统/硬件采购资产管理成本管理向当地分销商采购零配件当地网络沟通当地硬件所集中团粒系统服务和支持集中管理硬件运行职能40Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第40页在IT部门内部建立技术型岗位职业发展路径会有助保留住南航技术业务骨干技术发展推广应用需要教授当前职业发展选择不能令人满意技术人员职业发展路径有利于保留住教授人才专业人员只有经过行政职位提升得到个人发展因为工资结构问题，一些业务骨干纷纷离开南航对高级教授来说，他们必须能够经过提升得到认可在收入提升同时，仍专注于从事专业工作IT应用主要性急剧增加日常职能日益专业化，如-SOC

-网络规划-收益管理41Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第41页G. 职能战略

1. IT

2. 航空安全42Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第42页南航应该充分利用现在机遇深入提升安全管理绩效，使南航拥有世界级安全管理体系

南航航空安全现实状况及历史回顾资料起源：南航飞行安全与技术部，罗兰•贝格访谈南航1997-年安全统计（事故征候万时率）在过去5年中南航对其航空安全管理进行了一系列改革全方面审核与企业航空安全管理相关操作手册和训练纲领加强并改进了飞行员模拟飞行训练但在航空安全上，任何航空企业都有深入完善空间。

南航还能够深入改进其航空安全管理。这既是短期工作内容也是长久努力目标航空安全管理目标是使南航成为国际安全先进航空企业

?43Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第43页调查过程中罗兰•贝格也发觉了南航在当前在航空安全工作上还存在一些问题

南航安全管理不足资料起源：罗兰•贝格访谈人力资源管理飞行安全与技术部缺乏足够人手来完成本职工作；

其它一些业务领域,比如运行管理办公室质量监控部门，也存在人员不足问题，无法完全按章办事。

组织机构行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。这种组织结构违反了国际民航组织要求南航安全管理分为总部和分企业/子企业两级管理体制。这在一定程度上妨碍了总部全方面掌握分企业/子企业安全工作情况

因为包括到个人利益或奖惩，对子企业安全运行审核通常不能做到实事求是

安全文化重视事故调查而不是强调以预防为主；追究个人责任而不探究系统可能存在问题

因为害怕受处处罚，匿名举报制度得不到推广因为害怕受处处罚，基层工作人员不能与高层领导就安全问题进行沟通存在违反国际民航组织相关要求风险这种安全文化形成受民航总局管理影响不具挑战性安全工作目标代码共享安全评定结果

与南航进行代码共享两家航空企业都提议南航设置独立飞行安全部。

另外，这两家航空企业还在航空安全管理上提出以下提议:飞行安全部直接向南航最高领导层汇报

专门成立一个代码共享工作小组，小组组员必需既懂业务又能够熟练地用英语进行沟通44Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第44页南航应该经过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面变革来提升安全管理水平和绩效

企业组织机构架设必须抵达明确职责划分和对全企业安全企业实施有效检测设计合理工作程序及安全系统使全企业在安全工作上发挥最大潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安全管理工作改进办法Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants主动主动式安全管理需要有渗透于整个企业安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观念正是南航当务之急45Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第45页资料起源：罗兰•贝格分析短期目标建立独立飞行安全部开始培育新安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总企业与分/子企业间,规范工作程序和手册连续监控操作标准和运行推进全新安全文化发展长久目标安全文化从以处罚为主过渡到以预防为主以预防为主安全管理文化让全体员工了解企业高层领导决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空企业与中国民用航空管理总局建立长久合作关系南航安全管理实施计划罗兰贝格提议南航尽早开始实施其全部安全管理改革计划46Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第46页管理概要–3经过对现有组织评定，并参考世界先进航空企业组织设计标准后我们发觉：在南航大家庭里存在着大量多头管理和组织层级过多问题，由此而造成职责不清会对联合重组顺利实施产生不利影响对于分/子企业，南航当前饰演着“财务控制型”总部角色，从而丧失了发挥巨大协同效应机会。这一问题处理是南航大家庭实现联合重组协同效应前提因为南航大家庭组员当前组织结构中成本和利润职责支离破碎，所以极难建立起整个企业利润导向企业文化审计结果最终表明南航、北航和新疆航三家企业企业文化之间没有本质上差异，所以企业文化差异本身不会成为整合障碍；不过，三家企业所共有企业文化是一个不能继续支持企业发展落后和过时文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展障碍47Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第47页组织与文化

1. 组织

2. 文化48Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第48页南航现有组织系统已经难以支持本身发展需要，而新南航家庭联合重组将使这一矛盾愈加突出南航现有组织主要问题因联合重组而带来新挑战对分、子企业实施涣散型财务管理模式无法发挥巨大协同效应潜力在组织职能结构、领导分工、考评体系等方面还没有遵照以总体利润最大化为导向标准多头管理和管理层级过多并存造成流程效率深入降低北航和新疆航许多关键职能也未实现集中管理(如：网络规划/航班安排、定价、运力调配、销售等)有待整合分、子企业数量从10个增加到14个。另外还包含众多营业部和销售办事处不强调利润最大化和业绩导向考评和激励体系,而且各体系侧重点(收入/成本)各有不一样新南航家庭49Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第49页南航总部和分/子企业大部分组织职能设置是相同，同时分/子企业享受很大自主权高级管理层分企业和子企业人劳部政研室副总经理副总经理办公室总务部客运部(销售/网络)货运部地保部客舱部考评办副总经理飞行安技部飞行部运行办规划发展部 财务部总经理，党委书记总部副总经理副总经理工会主席工会审计部计算机中心飞行安全技术飞行销售(含网络)地面服务客舱飞机维修航务办公室维修计划财务人事IT党政工团副书记宣传部纪委办公室监察部团委组织部南方航空机务工程部运行控制中心值班经理室50Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第50页北航总体情况与南航非常相同，组织设置也与南航基本相同高级管理层分企业和子企业总部销售和地面服务客舱安全运行管理飞行航务飞机维修人事劳资办公室后勤计划部财务党政工团北方航空总经济师副总经理机务工程部飞机维修基地信息中心人力资源部培训中心办公室后勤保障部企划管理部劳资处副总经理财务部审计处总经理，党委书记副总经理纪检督察共青团机关单位安全运行管理沈阳飞行总队生产运行指挥中心朝阳飞行大队市场部航空销售总企业(含网络)沈阳空地服务部副总经理工会主席工会副书记51Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第51页从组织角度来看，新疆航副总经理人数较少，也未设置分/企业子，与南航和北航差异较大总经理，党委书记总部党委副书记副总经理副总经理安技部运行控制中心保卫部机务工程部飞机维护基地培训中心信息技术部总务部客舱服务部党、政、工、团规划发展部财务部人力资源部审计部运行标准部总经理办公室飞行部市场营销部（含网络）新疆航空52Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第52页总体来说，南航大家庭将包含三个总部，九个分企业/基地和七个子企业，未来集中管理范围大幅度增加新疆航空北方航空总部24个部门南方航空20个部门24个部门4个国内营业部,6个海外办事处9个国内营业部,13个海外办事处20国内营业部,19个海外办事处分企业/基地子企业(>50%)子企业(<=50%)3(1个基地)2(与航空企业无关)67(2个航空分企业)6(2个航空子企业)1310(5个航空分企业)8(5个航空子企业)753Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第53页南航家庭组员在各项职能集中化程度上比较相同，相比而言，南航“放权”程度最高南方航空新疆航空北方航空机队规划网络计划/航班计划飞行运行运行控制中心地面服务收益管理无定价销售飞机维修54Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第54页职能多头领导形成了多重汇报体系，并致使组织效率降低，在组织层级过多情况下问题将愈加严重分企业和子企业部门向当地最高管理层汇报并接收他们考评同时，总部部门对分企业和子企业对应部门也给出指导和要求因为分企业和子企业部门并不由总部进行考评，他们不会对总部相关部门提出要求负担严格执行责任当地最高管理层分企业和子企业部门汇报总部部门监督和考评汇报监督重合汇报体系说明55Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第55页汉莎航空企业组织结构是以流程为导向，其简单和清楚汇报线路是一个很好例子销售运行人力资源/IT产品和服务网络管理和营销首席执行官首席财务执行官首席人力资源官客运部飞行员和空乘人员人力资源管理管理地面服务人力管理IT德国销售和全球关键客户管理客户管理/销售网络管理市场部产品管理客舱地面服务基地与枢纽航班运行培训飞行安全与质量管理运行标准技术运行（维修等）精简总部平衡权力以流程为导向（但人力资源除外）区域销售经理（纽约，伦敦等）当地运行基地（慕尼黑、）56Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第56页在组织设计过程中，应该遵照以下七项基本标准侧重于对企业价值优化目标管理:(KPI)权力和责任明确和匹配扁平化层级结构在企业内部建立明确客户-供给商关系组织内部单位尽可能地靠近实际市场使内部单位更贴近市场经过直接参考市场价格来明确各项服务价格围绕业务职能而不是围绕个人进行组织!123456757Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第57页现在存在一个创新性“冗员”处理方案。这种方案不但含有社会责任感而且对南航，广大员工和合作搭档都有利。南航就业及职业资格培训新企业(NewCo)人员转移再雇用提供暂时管理人员提供暂时服务介绍正式雇员第三方服务合作搭档冗员员工转移到新企业（NewCo)并在此就业南航继续支付这部分员工工资员工接收市场紧缺技能教育及培训主动推销再培训员工及新技能非常含有创新性在中国建立起企业社会责任大典范完全符合三方利益，实现了“三赢”经过职业资格培训员工南航(扩大了著名度！)潜在合作搭档（快速进入中国）58Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第58页罗兰•贝格提议南航应抓住这次机遇确定潜在合作搭档并对其进行评定业务计划实施罗兰•贝格已经为南航选择了两家国际著名企业并进行了首次接触一家企业已经表示出浓厚兴趣另外一家企业也对此十分感兴趣。罗兰•贝格本人正在与这家企业全部者兼董事长进行联络继续扩大候选合作搭档名单?工作下一步根基南航授权而定（组建项目管理团体，制订项目目标，明确项目标主要阶段及职责划分）意向书向理想合作搭档发意向书合作范围?合作方协议及新企业（NewCo)建立都以业务计划为基础财务及组织上实施操作上实施59Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第59页H. 组织和文化

1. 组织

2. 文化60Documentnumber航空公司战略发展规划研究报告第60页文化审计表明三个航空企业之间没有显著文化差异，不过文化现实状况和

理想文化之间存在显著差异说明三个企业现有文化都存在显著弱点CZCJXO业绩导向CJCZXO中国民航业国企文化共同

文化特征相对独立文化特征人情味浓

官本位思想强烈重视面子安全需求强烈物质需求程度高同一性……讲义气开放独立性吃苦耐劳接收冲突客户导向重视成本决议科学创新能力团体合作包容性适应变革开放性尊重个人现实状况理想差距共同价值观与微小观念差距文化现实状况,理想文化,及相互差距61Documentnum