基于目标导向的员工绩效管理

基于目标导向的员工绩效管理理论篇基层员工绩效管理问题篇实践篇基于目标的员工绩效管理问题篇现行员工考核体系及存在问题2023/9/154考核周期月度季度半年度年度考核维度工作业绩任职能力工作态度工作业绩任职能力工作态度工作业绩任职能力工作态度工作业绩任职能力工作态度职系高管职系√√√√√管理职系√√√√√营销职系√√√√√研发供应链职系√√√√√职能职系√√√√√后勤职系√√√√√操作职系√√√√√已建立公司绩效管理的制度和流程体系

绩效考核维度（要素）和频度（周期）的总体设计现行员工考核体系及存在问题2023/9/155各层级考核的具体内容层级季度年度员工工作任务100%年度业绩70％任职能力20％工作态度10％经理KPI80％+关健任务

20％年度业绩70％任职能力20％工作态度10％总监KPI70％+关健任务

30％（部门重点任务+团队建设+流程组织建设+信息安全）年度业绩70％任职能力20％工作态度10％副总裁KPI70％+管理指标20%+总裁评价20％（天道酬勤、过程管理、团队建设）年度KPI60％+季度管理专项15%

任职能力15％总裁综合评价10％问题点：员工考核仅仅为工作任务的考核，一是无可量化的KPI；二是工作任务项无聚焦于重点拓展性工作现行员工考核体系及存在的问题2023/9/156绩效目标与部门目标关联程度绩效目标与岗位职责关联程度1、个人绩效目标与部门目标、岗位职责的关联程度不大

仅16.14％认为个人绩效目标与部门目标非常关联，9.55％认为个人绩效目标与岗位职责全部符合。且这其中还包含经理层级（且经理层级以上人员占比13.5%）以上个人绩效目标中包括组织KPI考核70％，由此看来员工的个人绩效与部门目标、岗位职责的关联程度不大；

现行员工考核体系及存在的问题2、员工个人绩效考核偏向于工作任务的考核：弊端：1）考核内容全部为工作任务类且未可衡量化，导致主管完全凭借印象打分（甚至没有打分，直接评定等级）；2）大部分的工作任务为重复性、日常性工作事项：重复性工作的没有提炼为可重复考核的KPI；全部为日常性工作，没有聚焦于重点改善型工作，没有聚焦于可以创造额外、增值拓展性工作KO；3）大部分的工作任务为事后填写，非事先设定，无事中管理，违反目标管理的原则。2023/9/157现行员工考核体系及存在的问题3、KPI考核体系：已有公司和部门组织KPI，但缺失个人KPI，无法有效承载并落实公司业绩指标2023/9/158战略目标和经营管理计划和目标部门和团队职责岗位职责流程公司KPI指标岗位KPI指标？？部门KPI指标公司KPI指标库形成提取理论篇绩效：

指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的

阶段性结果以及在达到过程中的能力行为表现

绩效管理：

指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成

共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法

以及促进员工取得优异绩效的管理过程

目的：

提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平我们对绩效管理的定义?绩效管理的任务在岗位绩效与公司价值观、战略和目标之间建立清晰的联系确定岗位的关键绩效因素，确保每一专业职位均具有明确的KPI定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息员工考核改善模式及方向2023/9/1512整体指导思路

——构建基于目标管理的精细化绩效考核体系

在保留和吸收原有员工考核体系基础之上，明确目标管理导向，在条件成熟的情况下，适时推行3K绩效考核体系，构建公司绩效管理的精细化运作体系。员工考核改善模式及方向目标管理：（managementbyobjectives，MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

——“以终为始”

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。2023/9/15131、重视人的因素：在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。2、建立目标锁链与目标体系：目标管理通过将组织的整体目标逐级分解，从组织目标到部门目标，最后到个人目标。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。3、重视成果：目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。疑义解析：因为公司或上级目标经常变化，所以“我”无法确定或实现“我的目标”？2023/9/1514员工考核改善模式及方向绩效考核的具体内容（3K绩效考核体系）：2023/9/1515绩效考核的主要内容KPIO产出KCII投入KOP过程关键业绩指标（月/季度）关键工作任务（月度/季度）关键能力、知识、技能指标（年度）个人KPI分解：组织目标分解至个人事先明确目标事中追踪目标事后评估目标能力素质模型输出结果在考核中的应用改善点改善点改善点员工考核改善模式及方向绩效考核的目标分解：2023/9/1516KPIO产出KCII投入KOP过程公司部门员工/岗位公司KPI部门KPI岗位KPI公司年度战略目标和任务通用能力素质部门年度/季度/月度工作规划和计划岗位月度或季度关键工作任务管理能力素质专业能力素质KCI的定义素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

KCI（KeyCompetencyIndication）就是关键素质指标。海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素KO的定义KO的定义:指的是所在工作岗位对工作职责范围内的一些相对...

过程性阶段性

重点改善

难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。KO是KeyObjective的简称KO的中文是指关键工作任务KPI的定义企业关键业绩指标（KPI-KeyPerformanceIndication）是：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。实践篇绩效管理(PM)的PDCA

公司目标绩效目标确定与沟通工作执行成果月/季/半年/年度考核绩效面谈发展/改善计划建立绩效考评指标拟定与修正MBOPMPlanDoActionCheck新财年3-4月月/季月/季/年培训与激励部门目标个人目标KPI、KO设立2023/9/1522指标来源考核指标的提取目标设定指标的目标值设立指标评价指标的评分方法指标分配指标权重设置

明智的目标（SMART）原则S（specific）：具体的（反映阶段的比较详细的目标）

M（Measurable）：可衡量的（量化的）

A（Attainable）：可达到的（可以实现的）

R（Relevant）：相关的（与公司、部门目标的一致性）

T（Time-based）：以时间为基础的（阶段时间内）一、岗位绩效指标的来源：岗位的绩效指标来源于三个方面来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行的支持，对上级指标的贡献。——可参考资料：一级及二级部门KPI；来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献；——可参考资料：岗位说明书、工作细分表（如无岗位说明书）来源于年度/季度/月度工作目标的分解、阶段性工作任务。——可参考资料：年度/季度/月度工作计划？对部门管理的贡献对上级指标的贡献业务执行业务管理流程阶段性重点目标的贡献KPI、KO指标的提炼岗位KPI的确定(见考核表)具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析，工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价，确定流程如图所示。组织KPI分解至岗位KPI流程一级部门目标二级部门目标二级部门目标岗位KPI确定岗位1岗位2岗位3岗位4指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X1、细分工作：确定、填写工作模块主要大项内容，再加以细化，予以分解，且分解到最小执行单元（即不能再分解），填写在工作条目栏。

——KPI、KO指标提取的直接来源2、主责和协助：判断此项工作为主责或协助，主责指个人主导且承担主要责任的工作内容，协助指辅助他人完成的常规性工作。

——判定提取的指标是否是最关键（Key）？3、“时间”和“重要性”维度：从二个维度评估，工作项目所投入的时间与重要性级别：投入时间指完成此项工作所需要的时间（预计小时数），最后按周合计工作小时；重要性级别指相对于其他工作模块，此工作模块的重要性程度（按照重要性从强到弱依次为4/3/2/1）。

——作为判定提取指标的考核权重二、填写、确定工作细分表：

工作细分表操作建议：

仔细阅读本岗岗位说明书→参考部门KPI指标及部门和本岗位工作计划和目标等资料→填写岗位工作细分表，列出岗位工作条目明细→与员工一起探讨工作细分表，确定工作细分表注意事项：1、穷尽所有工作事项；2、员工填写完毕后，上级经理要给予补充非舒适圈的工作目标；3、针对每一事项逐一进行考量评估，是否可提取对应指标；4、分清“时间”投入与“重要性”职责描述：规范化职责描述的规范格式为“动词+宾语+具体工作特征+行为目的”职责描写尽可能不用“负责、管理”等体现过程、涵义较广的动词，而采用“组织、撰写、核实、办理、填报”等体现动作的动词。如：

合并、编制公司全面预算报表，跟踪落实批准执行的预算方案，确保预算方案的有效执行而不是：负责公司预算管理

（附：描述动词词库）工作细分表填写工作细分表——示例部门人力资源部岗位招聘专员KPI/KO提炼示例工作

模块具体工作条目主责协助工作周期（日/周/月/季/年度）投入时间重要性（1-4级，4为最重要级）KPI

（红色字体为部门指标）KO（一）职位、编制与招聘计划管理参与组织结构、职位设计研讨

√月2H3职位说明书齐备率

指导并收集各部门的职位说明书√

月4H

审阅并发布个部门的职位说明书√

月2H

审批并汇总当季度/年度各部门的编制√

季度8H编制不达标率（±5%）季度编制管理统计分析编/年度制与现有在册人数的差异，确定下季度人力需求计划√

季度8H拟定并报批下季度/年度招聘计划√

季度4H季度/年度招聘计划拟定……

…………

合计

周48H

三、提取KPI+KO指标将岗位工作细分表中常规性关键工作可量化衡量的，列入《专业人员月度绩效考核表》中KPI指标栏。KPI指标项目一般提炼4－6项。非常规、一般情况下不能量化的工作条目列为KO指标栏；同时，部门内部可以根据月度工作重点不同制定针对岗位的KO，但原则上要求KO权重不超过40％。（1）KPI提取：★部门指标分解为个人指标：直接由一岗位承担：由同部门多岗位共同承担：跨部门多岗位承担：备注：本部门的所有指标都必须分解下去，如部门某指标未分解下去，则此指标是无效的★不属于部门级指标，但属于本岗位的应承担的职责：可从工作细分表直接提取员工承担的常规的、作为支撑部门指标类的重要工作项目。例：“面试成功率”作为招聘专员的KPI指标之一;2023/9/1531KPI提取操作建议：由岗位现任者填写工作细分表——现任者先提出KPI建议——部门内部召开会议讨论确定各岗位KPI——作为年度考核指标（年中可做适当修订）

备注：KPI的具体分解需要结合业务状况，尽量做到BSC平衡，但不硬性要求。（2）KO提取：★常态KO项：（来源于工作细分表）：

不可量化的重点工作事项

岗位工作细分表提炼出的本岗位长期工作内容★非常态KO项（考核周期内特有工作任务）：

阶段性工作重点：

公司/部门主管临时布置的重大项目、任务等：★创新、拓展性工作：

可以额外增值的工作，是重点加分项目，是衡量合格与优秀、卓越的标志。

KO指标操作建议：每季度末结束或新季度初开始前，部门应该召开会议，对上季度的KO重点工作事项进行评估，同时讨论确定下季度各岗位需要重点完成的KO重点工作（见表单<岗位KO收集表>）2023/9/1532四：目标值的设定什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：1.所要产出的结果是什么？2.怎样考核衡量产出的结果？如何设定目标？1、历史平均水平（长期性）：2年以上的平均水平2、近期绩效水平（中短期）：6个月至1年的平均水平3、预计未来的表现：挑战性的目标4、内外部的参考数据：对标企业的指标目标值设定的建议：1）建议只设立零点值、目标值；2）岗位KPI的目标设定由业务部门内部自行确定，但不得低于组织KPI目标值指标标准的确定绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；关键任务指标的标准则可以直接从任职资格的关键任务标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图所示。确定基准指标值示例基准

S（优秀）

A（良好）

B（合格）

C（潜力）

D（后进）五、KPI、KO评分方法1、目标值零点值法：即我公司目前部门KPI考核所用的计分方法。（KPI得分＝（实际值—零点值）/（目标值—零点值）*100%*权重）2、直接减分法：一般为每低于目标值一个百分点扣N分，或每出现一项不合格或一项差错，扣N分。3、等级评分法：设定评分等级，视达成/完成情况，套入相应的评分等级，得相应分数。4、综合评分法：即根据完成效果和进度，以及相关人员的满意度评价，各占一定的权重相加计分。如对某项重要活动的评价，可就进度、效果、领导评价分别设分值和权重，则考核得分=领导评价得分*领导评价权重六：指标权重设置：KPI权重与KO权重建议：非职能体系KPI权重≤70％，KO权重≥30%,职能体系KPI权重≤60％，KO权重≥40%;1、指标权重确定的关键点

每项KPI权重一般不高过30％;（过高的权重会导致员工“抓大头丢小头”，其他与工作职责相关的工作指标不加以关注;且过高的权重会导致员工考核的风险过于集中。）

每项指标的KPI权重一般不低于5％;（太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设。）

灵活处理个性化考核。在关键任务考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。2、指标权重设置的方法：A、依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法；B、

权值因子判断表法；C、按投入时间、重要程度折算权重的方法：专业人员月度绩效考核表一级部门/二级部门姓名工号职位

一、KPI指标

权

重

60%合计得分

序号KPI指标权重目标值完成情况考核得分1

%

2

%

3

%

4

%

5

KPI小计100%

得分小计_____二、本季度KO（关键任务）

权

重

40%合计得分

序号工作任务权重约定评价标准/计算公式完成情况自评分经理

打分1关健任务1%

2关健任务2%

3关键任务3%

4关健任务3%

KO小计100%

合计得分＝KPI考核得分＋KO考核得分＝____________三、下季度工作计划序号指标名称

（每季度关键任务项在3-5项）

权重（每项权重10%-40%）约定评价标准/计算公式

（严格执行目标管理：含约定时间、输出成果、完成质量，每延迟或提前__天扣或加__分；工作质量由上级在±30分间进行评价调整）

1关健任务1%

2关健任务2%

3关健任务3%

4关健任务4%

个人自评等级：□S（杰出）□A（优秀）□B（良好）□C（需改进）□D（不合格）上级评定等级：□S（杰出）□A（优秀）□B（良好）□C（需改进）□D（不合格）指标设定的疑义：1、是否所有事项都要可衡量——YES，不可衡量就不可管理；——要可衡量，但不一定数量化2、是否所有事项都要考核——No，仅关键KPI和KO3、目的不在于绩效考核，而在于绩效管理；最大的好处不是HR部门，而是本部门管理水平的提升。4、对下属的目标管理越到位，自己的任务越轻松。5、员工岗位目标设定的专家是各位业务经理，不是绩效管理专员。2023/9/1538指标分解及时间进度安排序项目时间责任人备注1组织培训、宣贯辅导半天绩效管理经理/专员、各干部部绩效专员建议：Q2完成职能系统考核指标梳理，Q3季度执行考核

2一级、二级部门KPI指标学习及领取半天各干部部绩效专员、各部门经理3各岗位工作细分表完成2天员工4各岗位KPI、KO的提炼（召开KPI分解会）3天二级部门经理/员工5各岗位KPI、KO的审核2天一级部门总监6各岗位KPI、KO备案及公布1天人力资源部7日常考核执行（考核周期结束后召开部门绩效讲评会）1天总监、部门经理/员工使工作目标设计更科学经理面谈谈沟通确认经理跟踪执行和给予辅导个人意见反馈及结果确认经理评估打分及排序总监审核人力资源部审核确认个人绩效结果生效是PerformanceAppraisalProcessOverview个人提交工作目标和计划否由个人将当月工作总结直接递交总监负责人评判评价最终输出的结果考核等级定义分布比例绩效工资系数S卓越