国美苏宁商业模式浅析

国美苏宁商业模式浅析

2014年11月目录一、中国家电连锁行业背景二、国美苏宁介绍三、国美苏宁商业模式比较分析四、国美苏宁电商模式比较五、连锁经营与传统商业经营比较中国家电连锁行业发展现状经过二十年发展，中国经济腾飞带动家电行业的进步和生活水平的提高，中国的家电连锁行业已经发展成较为先进的商业形态，并且开始向制造、地产、金融等领域渗透。现阶段特点规模不断扩大市场定位更加细化品牌优势突出20世纪八十年代末期成立的国美电器和九十年代初期成立的苏宁电器，成为代表中国家电连锁产业化发展的最初形态。家电连锁卖场以丰富的家电种类、低廉的价格、优质的售后服务以及舒适便捷的购物环境，赢得了广大消费者的认同。连锁经营的出现是零售革命的必然结果中国家电连锁企业盈利模式向供货商收取名目繁多的费用：诸如进场费、管理费、上架费、展台费、代理费等各种通道费用。厂家返利：根据产品的销售额向连锁企业支付一定比例的返利费，通常在10%至30%之间。正是依靠这种盈利模式才支撑了苏宁、国美的各种促销手段。国内家电连锁企业利润来源国外家电连锁企业盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转的模式中国家电连锁行业前景随着国家对经济结构的调整，扩大内需，家电市场依然保持着较大的增长空间，家电连锁的发展步伐不会放缓。为占据更多的市场份额，苏宁、国美以乡镇店、社区店这种规模较小、功能简单的形式出现在各乡镇、社区的可能性会很大。凭借其优势，那些传统的乡镇私营渠道市场必将逐渐萎缩。目前，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业已经基本完成在一、二线城市的布局，正在积极开拓三、四级市场。在较长的时期内，其开店的步伐不会有放缓的可能。随着传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，将有助于家电连锁行业业绩稳步提升中国家电连锁行业长期发展趋势目录一、中国家电连锁行业背景二、国美苏宁介绍三、国美苏宁商业模式比较分析四、国美苏宁电商模式比较五、连锁经营与传统商业经营比较走进国美国美电器在香港开业，迈出中国家电零售企业国际化的第一步。1月1日国美电器集团成立。2月，国美高价通过第三方控股三联商社。成为具有国际竞争力的民族连锁企业。国美电器成功上市。19872003200420067月，国美与中国第三大电器零售企业永乐合并，收纳180家门店，使江浙一带布局更完善。国美电器在澳门开业。200710月，国美电子商务网站正式上线运营。12月，国美全面托管大中电器，接手约80家门店，确立京津霸主地位。收购山西蜂星通讯店，并购进驻二三级市场。2008200911月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，为数量最多家电连锁企业。入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。2010被老对手苏宁销售规模超越位居榜首的地位。12月，正式对外发布三年新战略规划，标识上‘电器’二字消失。2013公布2012年全年业绩，报告期内公司部分实现销售收入同比下降20.0%，公司亏损5.97亿元人民币，为上市近十年来首次年度亏损。2013年半年报宣布扭亏为盈，盈利超过3亿元人民币，综合毛利率从2012年同期的16.9%增至18.3%。初创阶段[原始积累]扩张阶段[走出根据地布局全国]发展阶段[夯实基础，完善管理，形成模式]国美模式——零售业拓展模式在当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，而黄光裕却走“坚持零售，薄利多销”的经营策略。薄利多销当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，黄光裕却第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。利用广告1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。接着以开始以惊人的速度在全国范围内开设分店，从北京走向全国……连锁经营模式黄光裕对销售国产品牌有了一定经验后决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。价格屠夫苏宁发展历程的经营模式树立“一切以客户为中心”的市场观念；要准确把握行业发展趋势，提前进行变革；品牌化是未来企业发展的趋势。商业模式：单一产品专营模式关系营销服务营销创新模式：“淡季订货，反季节打款”改写行业的规则构建厂商合作共赢关系改变空调市场的竞争格局确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系1993年是，苏宁有超过300人的售后服务团队，此阶段营销为“厂商合作，专业化服务，规模化经营”第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期开拓新合作伙伴，维持传统“批发重心”流通业务优势；回归“零售重心”，开始进行连锁经营的探索；从单一的空调经营转向综合家电经营商业模式：品牌模式服务模式多元化商品经营模式零售模式商业模式：品牌模式全价值链模式电子商务模式

消费者体验模式为中心快速扩张连锁模式国际化尝试自营模式运营模式：组织再造信息化标准化提升后台管理水平人才建设（含股权激励）第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末第三阶段：20世纪90年代末-至今苏宁模式启示1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。2009年入选《福布斯》亚种50强、《福布斯》全球2000强大企业中国零售企业之首创始人董事长张近东，2008-2010三次登顶胡润中国零售富豪榜目录一、中国家电连锁行业背景二、国美苏宁介绍三、国美苏宁商业模式比较分析四、国美苏宁电商模式比较五、连锁经营与传统商业经营比较国美苏宁经营比较国美电器苏宁电器公司发展理念注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行、供应商和股东的支持强调快速发展超越竞争对手，注重企业长期核心竞争力的打造产品销售结构黑电、冰洗白电的销售比例比苏宁大数码IT和小家电的销售占比较大经营战略“国美模式”①专业连锁：大量发展连锁店，以量取胜；②五个统一：统一品牌和形象标识统一采购统一配送统一管理统一资金结算③低价取胜“苏宁模式”①它的明确的商品侧重--空调；②是它与上游供应商建立起来的友好稳定合作关系；③是其“一条龙”的顾客服务。采购模式统购分销，规范经营,“定制+招标”创新零购采购模式，直供合作国美苏宁经营比较国美苏宁经营模式网点建设卖点布局加速圈地展店策略价格屠夫低价模式商品差异化整合商品线弹性物流自建物流彩虹工程阳光服务国美现象苏宁模式标准化战略连锁经营法则蓄水池人才梯队资产数据对比05,000,00010,000,00015,000,00020,000,00025,000,00030,000,00035,000,00040,000,00020052006200720082009

总资产苏宁国美2009年，苏宁主营业务收入570.37亿元，国美为426.68亿元，双方营业收入差距为143.69亿元。2010年，国美实现主营业务收入509.10亿元，对比苏宁电器的742.27亿元，双方差距拉大到233.17亿元。资产数据对比0500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,00020052006200720082009净利润苏宁国美2009苏宁净利润28.90亿元，国美净利润14.09亿元，双方净利润相差14.81亿元。2010年度国美实现净利润20.55亿元，苏宁实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元，为国美净利润的两倍.经营数据对比0200000040000006000000800000010000000120000001400000016000000200720082009平均投入资本苏宁国美经营数据对比经营数据对比——苏宁优势明显对比苏宁、国美两大家电零售巨头2010年的年报可以看出，经过一年的角逐，双方在店面规模方面不相伯仲，但在营业收入和净利润等各项经营数据方面较2009年的差距进一步拉大，其中苏宁在营业收入和净利润等核心指标上优势明显。连锁门店方面:2010年，年底国美总计店面数1320家。对比苏宁，报告期内在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1342家。运营效率和费用方面：2010年国美苏宁营销费用率10.05%9.1