人力资源管理基础讲义系统

“人力资源管理”理论基本框架人力资源管理基础讲义系统第1页人力资源管理系统与企业关键竞争力人力资源管理基础讲义系统第2页一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）境界与追求。一个没有理念追求，没有文化企业是不可能可连续发展。使命：企业存在理由和价值，即回答企业是什么愿景：员工渴求企业未来状态，即回答企业将成为何样企业关键价值观：确定处理与股东，客户，社会，员工关系基本准则与是非标准人力资源管理基础讲义系统第3页《华为基本法》中提出：华为追求是在电子信息领域实现用户梦想并依靠点点滴滴，锲而不舍艰辛追求，使华为成为世界级领先企业。《华侨城宪章》提出：华侨城集团致力于人们生活质量改进，提升和创新，以及高端生活气氛营造，致力于将本身发展融入中国当代化事业推进历史进程中。《迈普之道》提出：迈普使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。愿景是创世界一流品牌，做健康常青企业。《白沙文化发展纲要》提出：白沙集团使命追求是用科技，智慧和文化力量，使白沙在这个备受争议行业成为一家令人尊敬“四满意(消费者满意、政府满意、合作搭档满意、员工满意)”企业。《新奥企业纲领》提出：新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖，社会尊重，最有价值并具国际影响力公用事业企业。人力资源管理基础讲义系统第4页企业可连续发展关键价值观与使命追求企业可连续发展与人力资源关系图市场与客户稳定发展战略与竞争优势客户忠诚组织团体优势为用户创造独特价值在高兴工作中享受生活员工优势专长与技能企业人力资源开发与管理系统人力资源管理基础讲义系统第5页企业经营价值链经营客户企业可连续发展在高兴工作中享受生活客户满意为客户创造价值带来利益优异产品与服务客户忠诚企业人力资源开发与管理系统员工需求得到满足与个人价值表达员工满意与优势发挥员工生产率与素质提升企业人力资源服务提供经营人才企业经营价值链人力资源管理基础讲义系统第6页流程关系技术知识独特=社会复杂性+原因含糊性价值=收益/成本连续学习=经验x挑战

企业关键能力标准图在确定企业使命追求、关键价值观及客户价值基础上，企业要确定战略以及实现战略关键能力，企业关键能力是组织自主拥有，能够为客户提供独特价值，竞争对手在短时间内无法模仿，各种知识、技能、技术、管理等要素集合。人力资源管理基础讲义系统第7页员工核心专长与技能可认为客户创造独特价值人力资源具备组织关键能力特征企业特殊人力资本是稀缺，不可替换。认同企业文化员工所拥有关键专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿。组织化人力资源能够产生1+1〉2效能人力资源管理基础讲义系统第8页在高兴工作中享受生活企业人力资本类型图关键人才独特人才辅助性人才通用人才高价值低价值普通性唯一性人力资源管理基础讲义系统第9页差异化人力资源政策图稀缺人力资本方式：搭档人力资源：合作——依赖过去经验选择——发展关系——扩大范围——奖励创新关键人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础——基于潜力雇员——培训（依据企业实际）——增加薪水、利润——自主——范错是必要辅助性人力资本方式：协议工人力资源：服从——标准化/简单——关注制度和流程——范围窄——防止错误——按小时付薪通用新型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础——基于现在技能雇佣——培训少——市场工资——关注即刻绩效——流水线上错误高稀缺性外部化内部化相关交流低交易低战略价值高人力资源管理基础讲义系统第10页人力资本实践策略关键人力资本通用型人力资本辅助性人力资本独特人力资本人力资源管理系统以责任为基础人力资源管理系统（文化认同）以生产率为基础人力资源管理系统以服从为基础人力资源管理系统合作人力资源管理系统工作设计*授权、提供资源*因人设岗*清楚定义*适度授权*标准定义*圈定范围*团体为基础*资源丰富/自主招募*依据才能（学习能力）*内部提升*外部招募*依据业绩*人力资源外包*为尤其任务招聘*能够合作*依据成绩开发*在职发展培训*含有企业特色*局限于企业详细情况*关注短期效果*局限于规章、流程*在职培训*依据企业详细情况考评*关注对战略贡献*优势开发*培训效果*关注绩效*服从性*团体为关键*目标完成情况薪酬*外部公平（高工资）*为知识、经验、资历付薪*外部公平（市场比率）*为绩效付薪*按小时或暂时工作付薪*以团体为基础激励*协议、年薪，为知识付薪人力资源管理基础讲义系统第11页企业竞争力结构企业战略结构治理结构资源企业家产品或服务企业股权结构企业动力结构企业权力结构企业人力资源企业品牌资源企业资本资源企业目前核心产品企业未来核心产品企业生产方式企业市场销售能力企业基本素质企业后备人才储备人力资源管理基础讲义系统第12页战略性人力资源GREP结构图R在资源方面目标战略G在治理结构方面目标E在企业家方面目标相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作P在产品或服务竞争力方面目标相关人力资源改进工作人力资源管理基础讲义系统第13页战略驱动原因驱动原因分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构动力结构动力制度完善一年内建立以绩效为关键年薪制薪酬水平缺乏内部公平围绕动力制度完善建立先进考评体系建立以绩效为关键年薪制外部竞争力建立先进考评体系经理人员薪酬缺乏外部竞争力市场工资调查，建立动态调薪机制经理人员工资含有外部竞争性定时性经理人员满意度调查经理人员满意程度90%以上满意度经理人员满意度不高建立以期权为关键经理人员长久激励机制人力资源战略性改进分析表人力资源管理基础讲义系统第14页战略驱动原因驱动原因分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构组织结构权力结构建立统分结合.权力边界清楚.责任明确权力结构权力边界不清楚.责任不明确建立以职业为基础权责利分配机制职业化胜任各级领导岗位人才缺乏围绕人事权.清理上下级权力关系建立各层各级间分权手册清理人事部与相关部门在人力资源管理上职责分工组织灵活性建立以战略为导向组织体系事务性.程序性传统人事管理模式建立集中与分散相结合人力资源管理体系决议效率高效率全国一流人事决议效率低在清理权限划分基础上提升人事决议效率建立衡量人力资源决议效率评定体系人力资源管理基础讲义系统第15页战略驱动原因驱动原因分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源关键人才状态消除关键人才缺乏现象关键人才短缺依据企业总战略制订关键人才专门人力资源规划建立对关键人才吸引和保留机制建立全国关键人才网络在企业潜在关键人才中树立好雇主形象建立关键人才评定机制设计关键人才职业通道改进关键人才培训开发机制建立关键人才流失率.满意度评定与监控机制现有些人才使用效率全国一流人事决议效率低建立人力资源使用效率标准体系在人力资源每个步骤改进方法，确保效率人力资源管理基础讲义系统第16页战略驱动原因驱动原因分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源人力资源制度完善建立整套人力资源管理体系，如招聘.考评.薪酬.培训等人力资源制度不完善围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系人力资源素质提升整体全国一流原有培训开发体系不能有效支持战略实施建立人力资源素质认定与标准体系建立并完善有效支撑战略实施培训开发体系薪酬目标市场领先薪酬水平不含有竞争力以市场领先标准为指导设计新薪酬战略薪酬结构单一采取有效方法确保这一战略落实竞争对手建立人才库，全方面了解竞争对手人才使用情况与人才战略对行业人力资源情况不清建立竞争对手人才跟踪与评定系统人力资源管理基础讲义系统第17页战略驱动原因驱动原因分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源品牌资源品牌著名度WRI:全国同行最好本土研究品牌市场人员素质单一添补首席品牌运作人才短缺烽火：全国前三位本土产品品牌在人力资源各步骤改进方法配合品牌运作在企业文化宣传中融入品牌内涵品牌使用效率形成明确品战略并加以实施人力资源管理基础讲义系统第18页战略驱动原因驱动原因分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源资本资源提升财务管理效率在全国同行业中成为财务管理方面标杆企业缺乏高绩效财务管理人员和资本运行人才制订引进优异财务管理人员和资本运作人才五年计划在人力资源各步骤改进工作以使规划落实现有财务管理和资本运作人才水准提升工程资本运作平台搭建五年内建立2至3个上市平台和最少1个资金在50亿以上资金运作平台人力资源管理基础讲义系统第19页人力资源管理者角色定位与责任人力资源管理基础讲义系统第20页人力资源管理者在组织中新角色角色行为结果战略搭档企业战略决议参加者，提供基于战略人力资源规划及系统处理方案将人力资源纳入企业战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合教授（顾问）利用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题处理提供咨询提升组织人力资源开发与管理有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工需求，为员工及时提供支持挖掘员工优势，提升员工满意度，增强员工忠诚感变革推进者参加变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中人力资源管理实践提升员工对组织变革适应能力，妥善处理组织变革过程中各种人力资源问题，推进组织变革进程人力资源管理基础讲义系统第21页企业人力资源管理责任负担图高层管理着责任与角色高层从大局着眼把握未来人力资源管剪发展方向，提倡企业各级管理者都关心人力资源问题，负担人力资源管理责任角色定位：人力资源战略提倡者、人力资源政策制订者、领导团体建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者直线管理人员责任与角色现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接表示者，应负担起对应职责角色定位：人力资源政策和制度执行者、人力资源详细方法制订者、人力资源管理气氛营造者人力资源部门责任与角色人力资源部门从权力机构转变为专业秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决议支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案指定者、人力资源政策和制度执行监督者人力资源管理人员专业化员工自我开发与管理责任与角色由他律到自律，自我优势开发与管理。心理契约、团体管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团体跨职能合作人力资源管理基础讲义系统第22页

新一代HR管理者素质模型战略贡献.文化管理.战略决议.快速变革.市场导向个人魅力人际技巧沟通说服力HR实施价值链关键价值观劳工关系业务知识招募开发职位设计考评薪酬HR技术人力资源管理基础讲义系统第23页战略贡献市场导向战略决议

快速变革

文化管理

从文化入手改变业务内部文化要满足外部客户需要确定符合企业战略文化结构令员工兴奋文化HR管理要符合组织文化勉励经理和员工行为要符合组织文化勉励变革并使之提早发生重视怎样提升决策速度推进变革为变革提供各种资源{金钱、信息、人）管理变革过程培训要适应变革要求确定业务策略关键问题为业务问题提供不一样备选方案为业务决议提供智力支持为业务决议提供前瞻性提议对业务未来设想确定变革要求帮助不一样业务模块整合管理硬件设施和工作环境消除低附加值或是官僚性工作帮助传递客户信息人力资源管理基础讲义系统第24页人力资源经理素质模型图

精通业务业务敏锐性用户导向外部关系精通HR专业

组织设计员工遴选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通掌控流程与变革关注质量提倡变革流程导向便利个性特质GE领导价值观可信判断力勇气美国通用电气企业（GE）依据人力资源管理者所承担责任及所饰演角色提出人力资源管理者素质模型。人力资源管理基础讲义系统第25页传统人力资源管理模式转变方向从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪酬福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策制订、执行，中高层主管选拔甄选，员工教育、培训、生涯规划、组织发展规划等，经过前瞻性工作完成关键员工选、用、育、留，以人力资源不停增值实现企业连续成长。从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是作好工作，而是要重视其工作产出，看是否提供了足够人力资源管理产品，为企业各个部门及关键价值链创造了附加价值。从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力优势充分发挥，促进个人及组织职业化水平。经过以上转变，实现人力资源管理存在价值——“促进人力资本不停增值，为企业连续增值与成长提供人力资源保障。”人力资源管理基础讲义系统第26页企业人力资源开发与管理系统构建基础人力资源管理基础讲义系统第27页人力资源战略规划与系统构建人力资源优势开发与管理系统推进人力资源开发与管理系统人力资源系统框架(制度,机制,流程,技术)基于优势整合人力资源运行系统(六大模块)员工优势专长与技能行为标准任职资格素质模型人才类型组织组织结构运作模式业务流程团体优势关键能力成功关键原因关键竞争力绩效目标KPI指标财务指标非财务指标使命追求使命宣言关键价值观人力资源开发与管理系统构建与整合模型人力资源管理基础讲义系统第28页人性假设模型：“正当利己”合理竞争处罚淘汰宣传经典损人利己正当利己敬业精神职业道德无私贡献人力资源管理基础讲义系统第29页员工职业发展通道简图领导者管理者监督者有经验者初做者业务骨干高级教授教授人力资源管理基础讲义系统第30页企业人力资源开发与管理系统构建模型使命追求经营战略文化与价值观企业对员工要求个人需求与自我价值评价与价值分配（考评与薪酬）关键能力人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程人力资源管理基础讲义系统第31页人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化，系统化制度设计，建立理性权威。机制：引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制。流程：以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程关系。技术：研究，引进，创新人力资源管理技术，应用人力资源技术，提高人力资源开发与管理效率。人力资源管理基础讲义系统第32页企业人力资源开发与管理关键是人力资源价值链管理创造要素价值定位谁创造了企业价值，价值创造理念整合知识创新者和企业家是企业价值创造主导要素依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位价值评价机制与工具以素质模型为关键潜能评价系统以任职资格为关键职业化行为评价系统以KPI指标为关键绩效考评系统以经营检讨及中期述职汇报为关键绩效改进系统以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效管理循环系统分配机制与形式各种价值分配形式：机会，职权，工资，奖金，红利，股权，信息，分享，认可，学习分权机制与分权手册分享酬劳体系建立两金工程（“金手铐”，“金饭碗”）酬劳内在结构与差异确定富有竞争力酬劳水平关键是组织权力和经济利益分享价值创造价值评价价值分配人力资源管理基础讲义系统第33页人力资源管理最高境界使命追求经营战略企业对员工要求个人需求与自我实现文化与价值观价值评价与价值分配(考评与薪酬)人力资源管理与开发体系人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）人力资源管理基础讲义系统第34页以KPI为核心绩效考核系统基于战略人力资源规划基于市场,业绩,优势能力薪酬管理系统基于优势模型潜能评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于优势能力任职资格系统战略以任职资格系统为基础人力资源管理业务系统组织面向战略基于流程权责明确人力资源管理基础讲义系统第35页★基于战略人力资源规划系统

战略决定人力资源配置、贮备和开发。人力资源规划是建立在对现有些人力资源盘点和人力资源供求分析基础上，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质进行预测及制订配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规划模型来实现。★职业化行为评价系统

企业任职资格标准是利用“胜任力模型”对对应“工作语言”绩效进行界定，再结合高绩效员工行为分析、总结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力要求，牵引员工不停提升专业技能与关键优势专长。并经过任职资格标准建立及资格认证，开放多条职业通道，为员工晋升与薪酬调整决议依据，推进企业员工职业化进程。人力资源管理基础讲义系统第36页★基于优势素质潜能评价系统企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，经过对各类员工产生高绩效行为素质优势与潜在素质优势进行深入分析，形成各类员工胜任优势素质模型。以优势素质模型为基础，建立对应人才招聘和选拔标准，真正做到选适当人到适当岗位，提升企业员工适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人潜能，建立企业人才竞争优势。★以KPI为关键优势绩效考评系统企业优势绩效管理系统是由战略规划和经营目标与计划、优势绩效监控、优势绩效考评及考评结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键原因，并落实到KPI指标上作为企业常规优势绩效指标；企业经过经营检讨，发觉企业经营中问题与“短板”，明确阶段性改进优势绩效指标落实到每个员工行为改进计划与考评中去。高层领导考评更强调结果指标，对中基层员工考评更强调行为过程，考评结果与员工分配和晋升挂钩。人力资源管理基础讲义系统第37页★基于市场，业绩，优势能力薪酬管理系统基于市场，业绩，优势能力薪酬管理系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式系统。基于业绩与能力薪酬分配系统特点是短期激励与长久激励相结合，短期激励经过浮开工资与奖金等形式来实现；长久激励经过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。★优势发挥职业生涯规划与设计系统优势发挥职业生涯规划与设计系统，是一套经过企业培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识、技能要求，设计各职类人员所需课程、教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系提供职业通道及任职资格标准要求，规划本身职业能力优势发展计划；企业培训机构依据企业人力资源规划要求结合员工职业