助理人力资源管理师人力资源规划课程-课件

课程安排

人力资源规划概述组织理论与组织设计工作分析人力资源规划制定与实施人力资源成本人力资源管理信息系统

2023/9/131课程安排人力资源规划概述2023/7/261人力资源管理师鉴定体系理论技能英语90分钟100分电脑考试师/助判断40/40单选30/40多选30/2090分钟100分笔试项目规划3选2（60分）案例分析2（40分）90分钟100分笔试师/助英汉互译30/30选词填空20单项选择20/20阅读理解30/30命题作文20/面试准备10分钟面试20分钟笔试+口试项目策划或案例分析面试：测评职业资历与实践经验、专业素养、分析判断能力、应变能力、语言表达能力等。

2023/9/132人力资源管理师鉴定体系理论技能英语90分钟师/助1、人力资源管理概述1.1人力资源管理基本知识1.2人力资源管理的定义1.3人力资源规划的定义人力资源规划2023/9/1331、人力资源管理概述人力资源规划2023/7/2631.1人力资源管理基本知识1、当代经济学家把地球上的资源划分为：人力资源资本资源信息资源自然资源资源财物人信息2023/9/1341.1人力资源管理基本知识1、当代经济学家把地球上的资源2、人力资本人力资本人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。2023/9/1352、人力资本人力资本人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及人力资源管理主要解决的问题人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力资源管理2023/9/136人力资源管理主要解决的问题人与工作的匹配：人的需求与工作报酬人力资源管理知识体系管理基础重要职能人力资源规划工作分析员工招聘员工培训职业生涯管理绩效管理薪酬管理劳动关系2023/9/137人力资源管理知识体系管理基础重要职能人力资源规划工作分析员工什么是人力资源规划？为什么要进行人力资源规划？2023/9/138什么是人力资源规划？2023/7/268案例

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、国际著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该招什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。2023/9/139案例D集团在短短5年之内由一家手问题

近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现场，最后勉强找到2名已退休的高级技术人员，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”HR经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”……2023/9/1310问题近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，分析

很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给予足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使他不需要对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行,因此企业不需要人力资源规划。2023/9/1311分析很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得

人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。1、什么是人力资源规划1.2人力资源规划概念2023/9/1312人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术满足员工职业生涯发展之需求计划人力的发展合理分配人力目的和作用DA配合业务与组织发展的需要B降低用人成本C2、人力资源规划的目的和作用2023/9/1313满足员工职业生涯计划人力的发展目的和作用DA配合业务与组织发2、组织理论与组织设计2.1组织理论2.2组织设计2.3组织诊断人力资源规划2023/9/13142、组织理论与组织设计人力资源规划2023/7/26142.1、组织理论

1、组织的定义组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。组织具有生命周期组织是一个开放系统组织是一个社会技术系统组织是一个整合系统组织人员子系统社会子系统物质子系统协作系统2023/9/13152.1、组织理论

1、组织的定义组织人员子系统社会子系统物质共同目标协作意愿信息联系组织的基本要素2023/9/1316共同协作信息组织的基本要素2023/7/26162、古典组织理论●泰勒组织理论（弗雷德里克·温斯洛·泰勒）

美国著名管理学家1856—1915

，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。着重研究了在企业的操作层如何提高工人劳动生产率和进行管理组织工作的问题。为分权化和事业部制等组织原则的提出奠定基础。2023/9/13172、古典组织理论美国著名管理学家1856—1915●法约尔的组织理论（亨利·法约尔）

管理过程之父，1841-1925西方古典管理理论在法国的最杰出代表亨利·法约尔（HenryFayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。

概括为计划、组织、指挥、协调、控制五个方面管理职能，还提出了14条组织管理原则，提出直线－职能制组织结构2023/9/1318●法约尔的组织理论（亨利·法约尔）2023/7/26●韦伯的组织理论（马克斯·韦伯）

组织理论之父，德国1864-1920与法约尔、泰勒并称西方古典管理理论的三位先驱。创立“理想的行政组织体系”，主要特征：（1）纵向分工的分层结构模式（2）专业化和分工（3）规章和程序（4）非个人化的关系（5）职业

（6）封闭系统2023/9/1319●韦伯的组织理论（马克斯·韦伯）2023/7/2619●厄威克的贡献

英国著名管理学家，主要贡献是把科学管理理论系统化，把泰罗、法约尔、穆尼等人的理论联系起来，综合出一套科学的逻辑框架。他提出了他认为适用于一切组织的十条原则：

（1）目标原则

（2）专业化原则

（3）协调原则

（4）职权原则

（5）职责原则

（6）明确性原则

（7）一致性原则

（8）管理宽度原则

（9）平衡原则(10）连续性原则2023/9/13202023/7/2620

古典组织理论为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深重的影响，但同时这些组织理论也有其局限性：他们提出的许多与当时的社会、市场等相适应的组织原则和组织形式对于今天的企业组织已不再适用，较多地考虑了经济和物质因素，忽视了人及其心理需求、环境、战略、技术等因素对组织结构的影响。2023/9/1321古典组织理论为现代组织理论的发展奠定了牢固的基巴纳德社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论新组织结构学派的组织理论系统管理理论权变管理理论学习型组织虚拟组织3、现代组织理论新理论都是在继承前人理论基础上提出的，并没有对原来的理论进行简单的否定。朝着重视系统、重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展。2023/9/1322巴纳德社会系统学派的组织理论3、现代组织理论新理论概念和谐、协调三大类组织人的组织社会组织，包括正式组织和非正式组织物和财的组织技术组织（物质、价值形态）企业组织一种建立企业经营功能实体的职能活动。划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之“体”；规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无形部分，谓之“制”。4、组织的概念2023/9/1323概念和谐、协调4、组织的概念2023/7/26232.2、组织设计

1、组织设计的内容层次设计幅度设计职能设计2023/9/13242.2、组织设计

1、组织设计的内容层次设计幅度设计职能设计1、职能分析（确定关键职能、纵向层次、横向部门间分工）2、职能分解（分成能够操作的各项具体业务活动）3、职能整理（增减、内容充实、地位改变）职能设计2023/9/13251、职能分析（确定关键职能、纵向层次、横向部门间分工）202层次设计1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。3、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。2023/9/13261、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。2023/7幅度设计1、影响因素：领导者的知识、能力、经验等；被领导者的素质、业务熟练程度和工作强度等；管理工作的性质；管理业务的复杂程度；下级人员职权合理和明确的程度；所承担任务的绩效要求；工作环境；信息沟通方式；组织变革速度等等2、管理幅度小管理层次多（高层结构）转向管理幅度大管理层次少（扁平化结构）2023/9/13271、影响因素：领导者的知识、能力、经验等；被领导者的素质、业高层结构：管理幅度较小，层次较多优点：分工明确、易实施严格控制，上下级关系易协调缺点：管理费用高，信息沟通困难，不利于积极性发挥扁平化：管理幅度较大，层次较少优点：管理费用低，信息沟通方便，有利于积极性发挥缺点：不易实施严格控制，上下级关系难协调2023/9/1328高层结构：管理幅度较小，层次较多2023/7/26282、组织设计的原则目标原则稳定性与适应性相结合原则精干高效原则人事相配原则集权与分权相结合原则权责一致原则均衡原则作业的制度化、标准化与程序化原则扁平化原则以组织文化建设为导向原则2023/9/13292、组织设计的原则2023/7/26293、组织结构的类型

组织结构组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。

组织机构企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。

组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现。类型直线制直线职能制事业部制矩阵制影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面2023/9/13303、组织结构的类型组织结构组织内部各单位之（1）、直线制概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。生产厂长A车间主任B车间主任C车间主任班组班组班组班组班组班组2023/9/1331（1）、直线制概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，优点

（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点

缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（1）、直线制（续）2023/9/1332优点（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（1）、直线制（续（2）、直线职能制概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点（1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；（2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。2023/9/1333（2）、直线职能制概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经总经理A车间主任B车间主任C车间主任班组班组班组班组班组班组职能部门1职能部门22023/9/1334总经理A车间主任B车间主任C车间主任班组班组班组班组班组职能优点

是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。缺点

随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。最适用的情况

在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。

（2）、直线职能制（续）2023/9/1335优点是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，(3)、事业部制—分权制结构概念：首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式；它是在直线职能制基础上演变而成的；按产品或地区、顾客等划分为若干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；特点：集中决策，分散经营；总公司主要负责研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。2023/9/1336(3)、事业部制—分权制结构概念：首创于20世纪20年代美国总经理XX事业部XX事业部XX事业部研发生产研发销售研发销售职能部门1职能部门2销售生产生产2023/9/1337总经理XX事业部XX事业部XX事业部研发研发销售研发销售职能(3)、事业部制—分权制结构（续）优点：(1)权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；(2)有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；(3)各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业;(4)责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：(1)机构重叠，管理人员膨胀；(2)各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。2023/9/1338(3)、事业部制—分权制结构（续）优点：(1)权力下放，解脱（4）、矩阵制组织结构概念:由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。特点：具有双道命令系统。总经理项目组生产部技术研发部市场销售部人事行政项目小组1项目小组2------2023/9/1339（4）、矩阵制组织结构概念:由纵向职能部门系列和横向的产品或（4）、矩阵制组织结构（续）优点：（1）纵横结合较好，有利协调配合；（2）组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；（3）既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；（4）将综合管理与专业管理结合起来。缺点：组织关系比较复杂。适用范围：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科学研发为主的企业。2023/9/1340（4）、矩阵制组织结构（续）优点：2023/7/2640发展阶段企业特征结构类型企业采取战略1简单的小型企业，只生产一种产品/产品系列，面对一个独特的小型市场简单结构/职能制结构数量扩张战略2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务职能制结构/事业部制地区扩张战略3在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制/矩阵制纵向整合战略4在大型的多样化化市场进行多种经营，提供不相关的产品或服务事业部制/战略经营网络型多种经营战略（5）企业特征，组织结构与战略对应关系2023/9/1341发展企业特征结构类型企业采取战略1简单的小型企业，只生产一种案例1某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。2023/9/1342案例1某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工分析：显然，必须要考虑组织架构有哪几种类型、它们各自的优、缺点是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求对每个类型的组织架构的适用范围有明确的理解和掌握。2023/9/1343分析：显然，必须要考虑组织架构有哪几种类型、它该公司宜采用矩阵式的组织结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目1项目2项目3矩阵式组织结构的优缺点。优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系较复杂。

2023/9/1344该公司宜采用总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目1项目2案例2东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。

于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。2023/9/1345案例2东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。案例2周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题

(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?

(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?

(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?2023/9/1346案例2周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一案例2参考答案(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构,重组后是事业部制结构。(2)直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。

事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。(3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。2023/9/1347案例2参考答案(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能案例3伦迪公司组织的发展与改革伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处——伦迪公司。在头5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。

公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。

当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。2023/9/1348案例3伦迪公司组织的发展与改革伦迪夫妇原是一家案例3请回答下列问题

(1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的?

(2)伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革?

2023/9/1349案例3请回答下列问题

(1)伦迪公司现有的组织结构案例3参考答案现有的组织结构存在的问题

1.伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；

2.没有适当地分权；

3.下属单位协调困难。伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。2023/9/1350案例3参考答案现有的组织结构存在的问题2023/7/4、组织设计程序

职务设计与分析

在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事各项业务活动所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应该承担的责任和应该具备的素质要求。部门划分

根据各职务从事的工作内容性质和职务之间的相互关系，依照一定原则，将各职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点为、环境条件不同，划分部门时所依据的标准也不同。结构形成

职务设计和部门划分完成后，要明确各部门之间的职责、权限和义务关系，平衡各部门间的工作量，以形成合理的组织结构。2023/9/13514、组织设计程序职务设计与分析2023/7/26512.3、组织诊断

组织的寿命并不是无限的，要想延长企业寿命，就要对组织进行诊断，及时发现并解决问题。组织的诊断就是调查、分析企业经营的实际情况，发现运营中存在的问题，然后有针对性地深入到企业的具体运作中，运用科学的方法查明产生问题的原因，进而提出切实的改进方案，指导实施以提高企业经济效益，谋求合理经营的一个过程。2023/9/13522.3、组织诊断

组织的寿命并不是无限的，要想延1、组织调查为组织诊断而进行的收集关于企业组织的各种资料和情况的过程。（1）组织调查的步骤■制定分析计划■收集资料■分析资料■建议解决方案2023/9/13531、组织调查为组织诊断而进行的收集关于企业组织的（2）组织调查的方法系统收集现成资料问卷调查个别面谈组织调查方法小型座谈会2023/9/1354（2）组织调查的方法系统收集现成资料问卷调查个别面谈组织调查（1）职能分析/业务分析■企业经营目标和发展战略■关键职能

■职能的性质和类别（2）决策分析（3）关系分析（4）运行分析2、组织分析2023/9/1355（1）职能分析/业务分析2、组织分析2023/7/2655（1）效能标准—做正确的事（实际产出和预期产出的比例）企业目标合理性战略制定与执行情况审核新战略对组织结构功能的要求用户满意度高低（2）效率标准---正确地做事（实际产出和实际投入的比例）计划完成情况推诿扯皮现象员工的成就感与满意度3、组织结构的检验标准2023/9/1356（1）效能标准—做正确的事（实际产出和预期产出的比例）3、组3、工作分析3.1工作分析概述3.2岗位调查3.3工作分析方法3.4岗位分类人力资源规划2023/9/13573、工作分析人力资源规划2023/7/2657一个供讨论的例子

一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。2023/9/1358一个供讨论的例子一个机床工把大量液体洒在他机问题（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？2023/9/1359问题2023/7/2659为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？思考？2023/9/1360为什么有人工作量很大，做也做不完？管理者经常遇到的困惑？思考管理者经常遇到的困惑？思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？？2023/9/1361管理者经常遇到的困惑？思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求管理者经常遇到的困惑？思考为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？？2023/9/1362管理者经常遇到的困惑？思考为什么员工抱怨公司没有提供足够的培为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：2023/9/1363为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我我们应该这样做我们应该做工作分析岗位说明书2023/9/1364我们应该这样做我们应该做2023/7/26641、工作分析的基本概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。3.1工作分析概述2023/9/13651、工作分析的基本概念3.1工作分析概述2023/7/26

某一职位是做什么事情的?什么样的人来做这些事情最适合?工作分析要解决的问题

通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：2023/9/1366某一职位是做什么事情的?什么样的人来做这些事情工作分析的结果——通过工作分析所获得的信息可以用来编写：

1、工作描述

——工作的内容是什么？工作分析的结果2、工作规范

——雇佣什么样的人来从事该工作2023/9/1367工作分析的结果——通过工作分析所获得的信息可以用应用于人力资源管理：工作分析人力资源规划招聘、选拔、录用培训规划岗位评价绩效考核薪酬管理工作分析是人力资源管理的基础和平台组织机构设计职业生涯规划1、工作分析的应用2023/9/1368应用于人力资源管理：工作分析人力资源规划招聘、选拔、录用培2、工作分析的作用（1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（2）岗位分析为员工的考核、晋级、提升的依据；（3）岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（4）岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；（5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。2023/9/13692、工作分析的作用（1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠

3、6W1H工作分析公式WHO：谁来完成这项工作（责任者）WHAT：工作具体做什么事（工作内容）WHEN：工作何时完成（工作时间）WHERE：工作地点在哪里（工作岗位）WHY：为何这样做（工作的意义）FORWHO：为谁工作（与其他岗位的关系—包括上、下级，同级关系）HOW：如何工作（工作方法）2023/9/13703、6W1H工作分析公式2023/7/2670工作分析结果的表达——职务说明书工作描述：工作环境、工作要素及其结构关系等记录与说明工作规范：也叫任职资格、职务要求或者资格说明书，对任职者的资历与相关素质要求的说明职务说明书：对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明2023/9/1371工作分析结果的表达——职务说明书工作描述：工作环境、工作要素7、工作分析程序实施模型组织实施应用评价计划确定工作分析的目的、范围、时间；确定工作分析小组并明确分工通过培训掌握工作分析的基本方法与技能选择信息来源、选择被分析的工作、选择分析方法、确定分析程序收集、分析工作相关信息、撰写、规范工作说明书人力资源管理、人事决策、人力资源研究信度与效度的检验2023/9/13727、工作分析程序实施模型组织实施应用评价计划确定工作分析的目问卷调查法Job决策、沟通和一般职责操作设备和机器与行政相关的活动与技术相关的活动与服务相关的活动工作日程日常重复的活动工作环境的了解体力活动情况监督、指导、评估公众/顾客接触工作环境2023/9/1373问卷调查法Job与行政相关的活动与技术相关的活动与服务相关的一般工作分析问卷（部分）1）职务名称

2）比较适合任此职的性别是

A．男性B.女性C．男女均可3）最适合任此职的年龄是

A．20岁以下B．21～30岁C．31～40岁D.41~50岁E.51岁以上4）能胜任此职的文化程度是

A．初中以下B．高中、中专C．大专D.本科E.研究生以上5）此职的工作地点在

A．本地市区B．本地郊区C．外地市区D.外地郊区E.其他6）此职的工作主要在（指75％以上时间）

A．在室内B．在室外C．室内外各占一半7）任此职者的一般智力最好在

A．90分以上B．70～89分C．30～69分D.10~29分E.9分以上8）此职的工作信息主要来源是

A．书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等）

B．数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料）

C．图片材料（设计草图、照片J照片、地图等）

D．模型装置（模型、模式、模板等）

E．视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等）

F．测量装置（气压表、气温表等各种表具）

G．人员（消费者、客户、顾客等）2023/9/1374一般工作分析问卷（部分）2023/7/2674

推销员工作分析问卷（部分）

说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分，标在右侧的横线上）（1）和客户保持联系

（2）准备好各种推销工具

（3）接待好每一个顾客

（4）每天拜访预定的客户

（5）详细介绍产品的性能

（6）在各种场合推销本企业产品

（7）正确记住各种产品的价格（8）讲话口齿清楚（9）拒绝客户不正当的送礼（10）思路清晰（11）掌握必要的销售知识（12）向经理汇报工作（13）善于微笑（14）每天总结自己的工作（15）进产品上门（16）每天锻炼身体（17）参加在职培训（18）和同事保持良好的关系（19）把客户有关质量问题反馈给有关部门（20）自己设计一些小型的促销活动（21）不怕吃苦2023/9/137520

（2）面谈/座谈法

—不能单独进行工作分析，要与其他方法结合使用优点：资料精确、完整、可比较缺点：费时，可能获得无用资料，需要高级分析员

注意点：

A.尊重员工、态度热情、诚恳，用语适当B.场地环境、器具设备、自然舒适C.允许充分发表意见D.引而不发E.启发式，而非命令式2023/9/13762023/7/2676（3）现场观察

—适合于外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位

优点：准确

缺点：费时，费力

注意点：A.多问为什么B.避免干扰正常工作C.尽量全面，多场地同岗位观察2023/9/13772023/7/2677被观察者姓名：

日期：观察者姓名：

观察时间：工作类型：

工作部分：观察内容：1．什么时候开始正式工作？

2．上午工作多少小时？

3．上午休息几次？

4．第一次休息时间从

到

？5．第二次休息时间从

到

？6．上午完成产品多少件？

7．平均多长时间完成一件产品？

8．与同事交谈几次？

9．每次交谈约多长时间？

10．室内温度

度？11．上午抽了几支香烟？

12．上午喝了几次水？

13．什么时候开始午休？

14．出了多少次品？

15．搬了多少次原材料？

16．工作地噪音分贝是多少？

观察提纲（部分）2023/9/1378被观察者姓名：工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需时间、所占工作日时间的百分比岗位名称、工作地点、在职员工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级岗位责任承担本岗位工作任务的资格、条件所需体力工作危险性劳动强度、姿势、空间、操作的自由度使用设备、工具的繁杂度工作条件、劳动环境其它3、岗位调查的内容2023/9/1379工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需时间、所占工作日时间4、岗位调查表的设计与填写

（1）设计岗位调查表的一般要求所编列的调查项目话题出问题的目的设计调查表应注意的事项一个调查问题不要包含两个或两个以上的问题措辞应认真推敲，采用大众化语言提问简洁防止诱导避免造成偏见2023/9/13804、岗位调查表的设计与填写

（1）设计岗位调查表的一般要求2

□设计岗位调查表－回答问题方式封闭式（适合书面调查）开放式（适合面谈调查）优点A.答案标准化，便于统计分析和数据处理B.便于准确回答，资料的回收率、准确性、可靠性高A.可获得难以预料的新信息B.可解决答案过多带来的无法编排问题C.畅所欲言，较多创造性，自我表现D.更适合回答难度大的、错综复杂的问题缺点A.了解不清，盲目猜答B.无法阐明自己的观点C.增加印制的费用A.可能收集无价值、不相关的信息B.难以比较或统计分析C.对职工的文化素养和文字能力要求较高D.需花费太多时间、精力2023/9/1381□设计岗位调查表－回答问题方式封闭式开放式A.答案标准■易于回答的封闭式问题在前■按照逻辑次序排列问题：时间、内外部等■不同长度和形式的提问，激发兴趣■漏斗形技术，先问范围广的，再问较具体的□提问次序的规则

2023/9/1382■易于回答的封闭式问题在前□提问次序的规则

2023/7/（2）填写调查表的一般要求按照时间顺序，列出全部任务每一事项详细说明尽量避免含混笼统每项工作所占时间指出工作责任大小指出最困难、最重要的工作，并说明原因指出是否有监督、指挥、领导的责任本岗位和其它岗位的关系2023/9/1383（2）填写调查表的一般要求2023/7/2683含义：PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，表现了一般的工作行为、工作条件、职位特征目的：一般性的、可量化的，准确确定任职资格用来评估每个工作的价值，为薪酬政策提供依据3.3工作分析方法（定量）1、职务分析问卷法(PAQ)2023/9/1384含义：PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信（1）所收集的信息---操作复杂信息来源：工人从哪及如何获得执行工作所需的信息智力过程：执行工作涉及的推理、决策、计划和信息处理活动工作产出：工作中的肢体动作，工具和方法人际关系：工作要求的工作背景：工作的物理和社会背景其他特征：与工作相关的活动、条件、特征2023/9/1385（1）所收集的信息---操作复杂2023/7/2685（2）决定问题范围的等量级表■使用的范围—工人使用该项目的程度■时间总量—做事情需要花费的时间比例■对工作的重要性—问题细分出来的活动的重要性■出险的可能性—身体遭受伤害的可能性程度■可应用性—某个项目是否可用于该职位■专用代码—用于PAQ中特别项目的专用等级量表N：0-不使用，1-很少，2-低，3-平均，4-高，5-非常高2023/9/1386（2）决定问题范围的等量级表2023/7/2686MPDQ是专门针对管理人员设计的工作分析系统，是所有的工作分析系统中最具针对性的。（1）设计原则力求明确量化不同管理岗位工作内容的差别力求能评价不同管理岗位的价值和等级力求能有效分析和评价不同管理岗位价值和等级力求提供准确、全面的工作信息。便于高效履行HR管理的职能2、管理岗位描述问卷(MPDQ)2023/9/1387MPDQ是专门针对管理人员设计的工作分析系统，是所有的（2）内容一般信息决策计划与组织行政控制督导咨询与创新联系协作表现力监控商业指标综合评定知识技能和能力组织层级结构图评定2023/9/13882023/7/2688五级评定---重要性：0—该活动与本工作无关；1—只占本工作的小部分且不重要；2—属于本工作的一般重要部分；3--本工作的重要组成部分；4-本工作的关键部分五级评定—决策权限：0—不参与决策；1—仅提供一般性的服务，记录、分析；2—建议权；3—共同决策权；4—独立决策权综合评定：1）明确每种职能所占用的时间比例2）每种职能的重要程度0—非本工作职能1—不太重要2—一般重要3—重要4—很重要5—至关重要2023/9/13892023/7/26893、职能工作分析法(FJA)概念：以工作者应发挥的职能为核心，对每项任务要求向细分析，对工作内容描述非常全面具体，覆盖率95%以上。是一种以工作为导向的工作分析方法（1）要点工作描述语言的控制工作职能等级的划分依据：数据/人员/事务完整意义上的工作者：通用技能、特定技能、适应性技能工作系统：工作者、工作组织、工作任务：基本的分析单元2023/9/13903、职能工作分析法(FJA)2023/7/2690（2）主要内容任务与任务陈述职能工作分析的框架A.完成什么、做什么B.工作者的职能C.完整意义上的工作者2023/9/1391（2）主要内容2023/7/26914、人力资源规划的制定和实施4.1人力资源规划内容和步骤4.2人力资源配置和储备4.3评价标准和实施人力资源规划2023/9/13924、人力资源规划的制定和实施人力资源规划2023/7/2691、人力资源规划与组织发展计划（1）人力资源规划的含义是根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在HR管理中具有统领和协调作用。（2）人力资源规划的目标预测企业的HR需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的经营计划和员工个人的利益（3）企业人力资源年度目标

应当具有可考核、定量、有挑战性、现实、协调一致及重点突出等特征（应当包括：员工需求总量、紧缺专业人才、管理，人才、薪酬策略、培训政策、信息系统等）（4）组织的发展阶段对人力资源发展阶段有直接的制约作用4.1人力资源规划内容和步骤2023/9/13931、人力资源规划与组织发展计划（1）人力资源规划的含义4.1人力资源规划与企业规划的关系企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系2023/9/1394人力资源规划与企业规划的关系人力资源计划过程经营计划年度计划2、人力资源规划内容与步骤

（1）编制企业人员配置计划（2）编制职务计划（3）合理预测各部门人员需求（需求分析）（4）确定人员供给计划(供给分析）（5）编制培训计划（6）制定人力资源管理政策调整计划（7）编制人力资源费用预算（8）风险分析（9)上下沟通，取得认同2023/9/13952、人力资源规划内容与步骤

2023/7/2695制定企业人力资源规划的基本程序提供人力资源信息（信息系统工作分析）确定招聘需要清查内部人力资源情况预测人力资源全部需要与其它规划协调结果评价3、人力资源规划的基本程序2023/9/1396制定企业人力资源规划提供人力资源确定招聘需要清查内部人力预测1、配置计划（1）人力资源配置原则能级匹配优势定位动态调整内部为主群体相容（2）人力资源配置模型人岗关系型：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择移动配置型：晋升、降级、调动流动配置型：安置、调整、辞退4.2人力资源配置和储备2023/9/13974.2人力资源配置和储备2023/7/2697

储备计划：根据公司发展计划，通过有预见性的人招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。作用：服务和服务于于企业长远发展计划前瞻性人才招聘内部培养2、储备计划

2023/9/13982、储备计划

2023/7/26983、人力资源供需平衡供需四种情况

供求平衡

供不应求

供过于求

结构失衡

某类人员供不应求而某类人员又供过于求。2023/9/13993、人力资源供需平衡供需四种情况2023/7/2699发展阶段现象人力资源状态扩张时期需求旺，供给不足供不应求稳定时期表面达到稳定，但局部仍然存在退休、离职、晋升、降职、职务调整等结构失衡萧条时期需求不足供过于求

人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需由不相等达到供需基本相等的状态——规划的目的。

企业发展过程中的人力资源供求状态表2023/9/13100发展阶段现象人力资源状态扩张时期需求旺，供给不足供供不应求的调整（1）外部招聘 较快地得到熟练员工，以即时满足企业生产的需要，但如果招聘管理人员，需要一段时间熟悉，见效较慢。企业有内部调整、内部晋升等计划，则应优先考虑内部招聘，再考虑外部招聘。（2）内部招聘

节约招聘成本，丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣，但对复杂的工作，可能需要一段时间的培训。2023/9/13101供不应求的调整（1）外部招聘2023/7/26101（3）聘用临时工——外部招聘的特殊形式。

减少福利开支，用工形式灵活，不需时，可随时解除劳动关系。季节性较强或临时进行专项调查，采取此形式较合适。（4）延长工作时间、加班制

节约福利开支，减少招聘成本，而且可以保证工作质量，但如果长期采用，会降低员工的工作质量，且工作时间受政策法规的限制。2023/9/13102（3）聘用临时工——外部招聘的特殊形式。2023/7/261（5）技能培训

不仅使之能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。如果企业即将进行经营转型，企业应及时对员工培训新的工作知识和技能，以保证企业转型后原有员工能符合职务任职资格的要求。（6）工作转包（7）减少工作量2023/9/13103（5）技能培训2023/7/26103供过于求的调整（1）提前退休

放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的人提前退休。使企业减员较容易，但企业会由此背上较重的包袱，同时，退休受政府政策法规的限制。（2）减少人员补充

常用方式。出现退休、调职时，对空岗不进行人员补充，可以通过不紧张的气氛减少人员供给，从而达到平衡，但往往数量有限。2023/9/13104供过于求的调整（1）提前退休2023/7/26104（3）增加无薪假期

人员过剩时，使企业减轻财政上的负担，避免企业需要员工时再从外部招聘。（4）裁员

没有办法的办法，但非常有效。一般裁减希望离职的和工作绩效低下的员工。但要注意裁员会降低员工对企业的信心，挫伤员工的积极性，被裁人员有时还会诋毁企业形象。（5）降低工资、福利（6）培训员工（7）减少每个人的工作时间2023/9/13105（3）增加无薪假期2023/7/261051、评价标准（1）必须与企业所处的五个环境因素相一致外部环境：政治、经济、法律、社会因素劳动力特征：性别、年龄、文化程度和专业技术结构与企业发展战略一致与企业工作的组织方式一致与企业的文化特征一致（2）必须与企业内部的三个因素相一致与员工层次一致：不互相矛盾与员工之间的利益相一致：公平对待与时间一致：相对稳定和连续4.3评价标准和实施2023/9/131061、评价标准4.3评价标准和实施2023/7/26106实现预期经营目标的资源财力资源、物力资源、人力资源、技术资源检查、追踪、回顾实施情况实行科学的奖励制度要求员工遵守纪律、敬业和牺牲精神，要求管理者明确职责、有效激励员工2、实施方案的制定和推进

2023/9/131072、实施方案的制定和推进

2023/7/26107案例分析：绿色化工公司

白士笛三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士笛面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实白士笛已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4％，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8％而技术和管理干部则只有3％。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10％到15％，工程技术人员要增5％~6％，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5％。2023/9/13108案例分析：绿色化工公司白士笛三天前才调到人力资源部当

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁行一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员全是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11％是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。白士笛还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和职工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府善于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，白士笛还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。2023/9/13109有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁行一项政策，要求问题：

1．老白在编制这计划时要考虑哪些情况和因素？

2．他该制订一项什么样的招工方案？3．如何将公司的人力规划与企业的战略联系起来考虑？2023/9/13110问题：2023/7/26110

案例：绿色化工公司的人力资源战略规划的要点1、老白在编制这个规划时需要考虑哪些因素？外部经营环境：绿色化工，有行业优势，竞争对手进入威胁企业发展战略：加强研发，五年内销售额会翻一番预测的周期长短：五年期属于中长期规划政府政策：优先照顾妇女和下岗员工现有人员状况