绩效管理课件课件

第一章绩效管理概论绩效、绩效考核与绩效管理绩效管理的地位与作用绩效管理现状与展望第一章绩效管理概论绩效、绩效考核与绩效管理1引子如果你坚持要搞绩效管理，特别是中国式绩效管理，那么你就是疯子；如果你坚持不搞绩效管理，不搞中国式绩效管理，那么你就是傻子。同学们，你选择哪一个？引子如果你坚持要搞绩效管理，特别是中国式绩效管理，那么你就是2绩效的内涵与外延

绩效产出说：员工行为的结果绩效的定义绩效行为说：绩效是行为绩效综合说：产出与行为的综合组织绩效：财务性内容和非财务绩效的分类性内容个体绩效：组织绩效的基础影响绩效的主要因素：K、A、M、E绩效的内涵与外延绩效3绩效考核的概念界定绩效考核（performanceappraisal）：也称绩效评价，管理者或相关人员对组织中人员的工作行为及其结果进行识别、衡量和反馈的过程。绩效考核的目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的效果。绩效考核的概念界定绩效考核（performanceappr4绩效管理的定义及特点绩效管理（performancemanagement）：对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。绩效管理的特点：系统思维、目标导向、注重沟通、重视过程、强调发展、以人为本绩效管理的定义及特点绩效管理（performanceman5绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用6绩效考核的地位与作用绩效考核是人员聘用的依据；绩效考核是人员职务升降的依据；绩效考核是人员培训的依据；绩效考核是确定劳动报酬的依据；绩效考核是人员激励的手段。绩效考核的地位与作用绩效考核是人员聘用的依据；7绩效管理现状（存在问题）绩效管理与战略管理相脱节；绩效管理缺乏其他管理系统的支持与配合；绩效考核重结果，轻行为；重过去，轻未来；传统劳动人事管理尚未真正升华为人力资源管理。绩效管理现状（存在问题）绩效管理与战略管理相脱节；8绩效管理展望（五大转变）从过分关注绩效管理技术转变为更加关注绩效管理的系统性问题；从过分关注结果转变为更加关注过程，关注企业与员工的共同发展；从过分关注“短期”转变为更加关注“长期”；从过分关注“单体”转变为更加关注“整体”；从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极的沟通。绩效管理展望（五大转变）从过分关注绩效管理技术转变为更加关注9第二章绩效管理系统的开发与设计1.组织环境的分析与诊断2.绩效目标的建立3.绩效管理系统的设计第二章绩效管理系统的开发与设计1.组织环境的分析与诊断10组织环境的分析与诊断内部环境与外部环境“5F”模型与PEST模型SWOT分析组织环境的分析与诊断内部环境与外部环境11组织环境的分析与诊断组织环境的分析与诊断12组织环境的分析与诊断企业存在的目的是什么？组织环境的分析与诊断企业存在的目的是什么？13绩效目标的建立绩效目标的意义：衡量和讨论绩效的基本依据；明确自己工作对组织的贡献；自我管理和自我发展。绩效目标的建立过程：软目标→硬目标sharp、smart目标管理（managementbyobjective）绩效目标的建立绩效目标的意义：衡量和讨论绩效的基本依据；明确14绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计15绩效管理系统设计的原则公开与开放的原则反馈与修改的原则定期化与制度化原则可靠性与有效性原则可行性与实用性原则绩效管理系统设计的原则公开与开放的原则16第三章绩效评价指标1.绩效评价指标与标准2.结果导向的评价指标3.过程导向的评价指标4.过程与结果评价的动态平衡第三章绩效评价指标1.绩效评价指标与标准17绩效评价指标与标准绩效评价指标的要求：一致性、可操作性、高效度、高信度、可接受性。绩效评价指标设置的基础工作：通过工作分析明确工作职责（工作职责不是目标）。一个工作岗位的关键工作领域通常不少于3个，不超过7个。绩效评价指标与标准绩效评价指标的要求：一致性、可操作性、高效18绩效评价指标与标准绩效评价指标与标准19绩效评价指标与标准绩效评价指标与标准20绩效评价指标与标准绩效评价标准分类：基本标准、卓越标准举例职位基本标准卓越标准司机■按时、准确、安全地将乘客载至目的地；■遵守交通规则；■随时保持车辆良好的性能与卫生状况；■不装载与目的地无关的乘客或货物。■在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线；■在紧急情况下能采取有效措施；■在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞■高乘客选择率。销售代表■正确介绍产品或服务；■达成承诺的销售目标；■回款及时；■不收取礼品或礼金。■对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析；■为市场部门提供有效的客户需求信息；■维持长期稳定的客户群。绩效评价指标与标准绩效评价标准分类：基本标准、卓越标准举例职21绩效评价指标与标准设计绩效评价标准需要注意的问题：

1.考核标准的设置压力要适中；

2.绩效标准的稳定性和变化性；

3.绩效标杆的选择绩效评价指标与标准设计绩效评价标准需要注意的问题：22结果导向的评价指标三个首要问题：

1.员工必须在哪些领域付出努力；

2.在每个领域之内，我们期望员工达到什么目标；

3.工作结果如何评价，以及如何对良好绩效与不良绩效进行区分。结果导向的评价指标三个首要问题：23结果导向的评价指标结果导向评价指标的主要类型：质量：合格率、返工率、准确率、顾客投诉次数数量：产量、销售量、销售价格、销售利润成本：总成本、人工成本、时间成本、机会成本时间：生产周期、交货周期、处理一单业务时间结果导向的评价指标结果导向评价指标的主要类型：24过程导向的评价指标强调“过程”的原因：

1.工作结果并不完全反映工作能力或者努力程度；

2.存在机会不平等等情况；

3.不是所有的工作绩效都能用结果来表示，或者工作绩效难以用结果表示；

4.只问结果不管过程的考核，对改进工作帮助不大。过程导向的评价指标强调“过程”的原因：25过程导向的评价指标绩效的二维模型：任务绩效、周边绩效任务绩效：与组织核心流程直接相关的行为，有两种类型，即由将原材料变成组织的产品和服务的活动构成；服务和维持核心活动。周边绩效：自发的行为或与组织核心流程非直接相关的行为，是工作岗位角色之外的行为。过程导向的评价指标绩效的二维模型：任务绩效、周边绩效26过程导向的评价指标胜任力：工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征。潜在特征：存在于个体性格中比较深层的，并且比较持久的能力，可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。因果关系：指能力可以产生或者预测行为和业绩。胜任力可以是动机、特质、自我概念、知识、态度、价值观、技能等。胜任力识别方法：事件访谈法、问卷调查法过程导向的评价指标胜任力：工作情景中与有效的或者卓越的业绩有27过程与结果评价的动态平衡混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管理团队、强调长期发展优先顺序和权重：定性方法和定量方法过程与结果评价的动态平衡混合模型：不确定环境、服务性工作、自28层次分析法（一）建立递阶层次结构图构造判断矩阵层次分析法（一）建立递阶层次结构图29层次分析法（二）层次单排序判断矩阵的一致性检验■计算一致性指标：■计算相对一致性指标：■

RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI取值如下：层次分析法（二）层次单排序30层次分析法（三）总排序层次分析法（三）总排序31第四章常用的绩效评价方法■目标管理法■关键事件法■强制分布法■图尺度评价量表法■行为锚定评价量表法■混合标准量表法第四章常用的绩效评价方法■目标管理法32目标管理法（一）MBA（ManagementByObjective）：将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价；不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。目标管理法（一）MBA（ManagementByObje33目标管理法（二）目标管理法（二）34目标管理法（三）目标管理法（三）35目标管理法（四）目标管理法（四）36目标管理法（五）目标管理优点：是比较科学和有效的管理方法；有助于改进组织结构和职责分工；能调动员工的主动性、积极性；表现出良好的整体性。目标管理缺点：目标难以制定；目标管理的科学假设不一定都存在；目标的商定很费时间。目标管理法（五）目标管理优点：是比较科学和有效的管理方法；有37关键事件法CIM（CriticalIncidentMethod）：在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现良好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。管理者记录的行为属于关键行为，这些行为会影响工作的成败。关键事件法CIM（CriticalIncidentMet38强制分布法GE的活力曲线：按照业绩以及潜力，将员工分为A、B、C三类，比例分别为20%、70%、10%。优点：等级清洗、操作简便；刺激性强；强制区分。缺点：团队合作问题；分数的公正性问题；结果的应用问题。注意点：合适的文化基础和制度保证；切实根据企业实际需要，灵活应用；让单一的物质刺激转化为全方位激励。强制分布法GE的活力曲线：按照业绩以及潜力，将员工分为A、B39图尺度评价量表法图尺度评价量表法（GraphicRatingScaleMethod）：列出绩效评估的维度或者考核要素，并给出评价尺度（假设不同评价等级之间是等距的）。图尺度评价量表法没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况，评价者打分时主观理解较多。图尺度评价量表法图尺度评价量表法（GraphicRatin40行为锚定评价量表法行为锚定评价量表法（BehaviorallyAnchoredRatingScales）：首先要识别评价维度，搜集大量有代表性的优秀工作行为和无效工作行为的关键事件。然后，根据这些关键事件对工作行为的描述，确定不同绩效水平。行为锚定评价量表法通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。行为锚定评价量表法行为锚定评价量表法（Behaviorall41混合标准量表法混合标准量表法（Mixed-StandardScales）：首先要对绩效评估的维度加以界定；然后，分别对所有绩效评估维度的高、中、低表现做出具体描述；最后，将针对所有考核维度的高、中、低描述都混合在一起，按照随即顺序排列。混合标准量表法的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字局限性，以及与实际行为表现的复杂性之间的差距。混合标准量表法混合标准量表法（Mixed-Standard42第五章新兴的绩效评价方法1.360度考评反馈2.关键绩效指标3.平衡计分卡第五章新兴的绩效评价方法1.360度考评反馈43360度考评反馈（一）360度考评反馈兴起的背景：股东治理→共同治理（利益相关者）360度考评反馈（360-degreefeedback）、全视角考评（full-circleappraisal）、多源评价（multi-sourceassessment）：一个组织中各个级别的、了解和熟悉被考评者的人，以及与其经常保持密切联系的内外部客户对其绩效行为提供客观、具体的反馈信息，以帮助其找出组织及个人在这些方面的优缺点和发展需求并加以改进和完善的过程。360度考评反馈（一）360度考评反馈兴起的背景：股东治理→44应用程度在《财富》排出的全球1000家大公司中，已有90%以上公司在职业开发和绩效考核中应用了360度考评反馈法。据一项对美国企业较大规模的调查显示，包括大公司和中小企业在内的65%以上的美国公司在2000年以后采用了360度考评反馈法，比1995年的调查结果40%上升了许多。应用程度在《财富》排出的全球1000家大公司中，已有90%以45360度考评反馈（二）360度考评反馈（二）46360度考评反馈（三）不同考评主体的优缺点分析360度考评反馈的优点：全方位、多角度；减少误差；增强自我发展意识；加强沟通360度考评反馈的缺点：范围广、成本高；复杂；受组织文化影响大；易受干扰360度考评反馈（三）不同考评主体的优缺点分析47360度考评反馈（四）实施过程中的障碍：害怕下级评估的心理；文化传统观念的冲突；下属惧怕权威心态；情感好恶与利益冲突建议：取得公司高层领导的支持；倡导公平、参与和开放的文化理念；加强宣传与沟通；选择合适的咨询公司；用于人员发展与培训360度考评反馈（四）实施过程中的障碍：害怕下级评估的心理；48360度考评反馈（五）360度考评反馈能与层次分析法结合运用吗？某企业的某一销售代表处设有主任1人，销售经理3人，销售助理1人。其中，主任是销售经理的直接上司；销售经理负责产品的销售；销售助理负责辅助管理，接受销售人员的智慧。现在该企业拟对3名销售经理进行360度绩效评价。360度考评反馈（五）360度考评反馈能与层次分析法结合运用49关键绩效指标——引子帕累托法则——二八定律“活力曲线”企业80%的价值是由20%的骨干人员创造的；员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。关键绩效指标——引子帕累托法则——二八定律“活力曲线”50关键绩效指标——概念关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）：通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法。一种激励约束的手段，一种战略实施的工具。关键绩效指标——概念关键绩效指标（KeyPerforman51关键绩效指标——意义目标一致、战略导向明确重点、提升竞争力加强沟通、激励员工关键绩效指标——意义目标一致、战略导向52关键绩效指标——特征重要性：关键性、战略驱动因素可衡量性：可量化、可行为化可控性：责任主体对指标的控制能力分层分类特性：企业、部门、具体岗位（或个人）关键绩效指标——特征重要性：关键性、战略驱动因素53关键绩效指标——设计思路未来我们希望成为什么？如何实现我们的愿景？我们要往哪里前进？为实现目标应把注意

力放在哪几个领域？什么是使我们获得成功的关键指标？为完成绩效目标应采

取怎样的行动计划？关键绩效指标——设计思路未来我们希望成为什么？如何实现我们的54关键绩效指标——程序（一）进行总体性指标分解：

1.明确企业战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨刺分析法找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键绩效指标→企业级KPI；

2.依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程；

3.将部门级KPI分解到各个岗位和个人，从而建立完整的企业KPI指标体系。关键绩效指标——程序（一）进行总体性指标分解：55关键绩效指标——程序（二）进行个别性指标分解：根据各岗位的关键业务活动，建立员工具体的绩效考核指标。具体步骤：详细描述部门和岗位的工作职责→提取工作要项→建立关键绩效指标→确定不同指标的权重→确定绩效标准→确定评价主体关键绩效指标——程序（二）进行个别性指标分解：根据各岗位的关56关键绩效指标——识别与选择原则：一般原则（SMART）、具体原则（目标导向、可操作性、目标的平衡性、具有控制力、执行原则等）KPI选择矩阵关键绩效指标——识别与选择原则：一般原则（SMART）、具体57平衡计分卡——引子安然事件：2001年12月，安然公司成为美国有史以来最大的一家倒闭公司。创业文化：睿智、朝气、创新、冒险冰冷的文化：只强调收入增长的个人主动性平衡计分卡——引子安然事件：2001年12月，安然公司成为美58平衡计分卡——产生背景传统的以财务为单一衡量指标考核企业和个人经营绩效的方法已经不能适应现代社会竞争日益剧烈的环境的需要。

■

依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息。

■无形资产的地位提升和日益受重视，大大减弱了单一财务指标作为衡量企业绩效的代表性。

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市场的转换。平衡计分卡——产生背景传统的以财务为单一衡量指标考核企业和个59平衡计分卡——发展卡普兰、诺顿第一代平衡计分卡：关注指标选择的过滤问题第二代平衡计分卡：关注指标选择的分类问题第三代平衡计分卡：关注设计方法平衡计分卡——发展卡普兰、诺顿60平衡计分卡——概念平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）：以企业战略为基础，将企业的战略落实到可行的目标、可衡量的指标和目标值上的一个战略实施工具。即包含财务指标，又包含顾客角度、内部流程角度、学习与成长等业务指标。平衡计分卡——概念平衡计分卡（BalancedScore61平衡计分卡——基本结构平衡计分卡——基本结构62平衡计分卡——关键关键在于平衡■财务与非财务的平衡■短期与长期的平衡■前置与滞后的平衡■内部与外部的平衡平衡计分卡——关键关键在于平衡63平衡计分卡——功能具有战略管理功能发展和强化了战略管理系统对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能对企业变革的有效推动激励功能平衡计分卡——功能具有战略管理功能64平衡计分卡——常见指标与实施程序常见指标（P.141-144）实施程序：建立愿景、沟通、业务规划、反馈与学习平衡计分卡——常见指标与实施程序常见指标（P.141-14465平衡计分卡——实施要点高层管理者的充分参与和支持增强企业战略管理能力确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准建立较完整的基础数据系统畅通的沟通平衡计分卡——实施要点高层管理者的充分参与和支持66头脑风暴法头脑风暴法（BrainStorming）应严格遵守的五大原则：

1.禁止对他人构想的好坏进行评论；

2.

鼓励“新”、“奇”、“特”的思想和创意，最狂妄的相像是最受欢迎的；

3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；

4.鼓励利用别人的灵感加以相像、变化、组合等以激发更多更新的灵感；

5.

不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。头脑风暴法头脑风暴法（BrainStorming）应严格遵67第6章绩效沟通与指导1.绩效沟通的一般艺术2.绩效评估面谈3.绩效改进指导第6章绩效沟通与指导1.绩效沟通的一般艺术68绩效沟通——引子引例：P149绩效沟通——引子引例：P14969绩效沟通的一般艺术管理学：科学性、艺术性一般艺术：明确绩效沟通的目的与意义，把握沟通风格，发挥谈话的技巧，善于使用和观察“体语”，注意倾听、关注反应和辨别信息。绩效沟通的一般艺术管理学：科学性、艺术性70绩效沟通的一般艺术——体语使用积极的目光接触展现赞许性点头和恰当的面部表情避免分心的举动使用适当的动作暗示对方讲话停顿绩效沟通的一般艺术——体语使用积极的目光接触71绩效沟通的一般艺术——倾听积极倾听的四要素：专注、移情、接受和对完整性负责的意愿。关注对方的反应：5部曲辨别信息：如何提问与总结？绩效沟通的一般艺术——倾听积极倾听的四要素：专注、移情、接受72绩效评估面谈绩效评估面谈是绩效反馈的一种主要方式或手段。既是对被评估者以往一年的工作表现进行总结性的评估面谈，更是立足于被评估者以后的工作表现进行交流。根本目的：发掘被评估者内在潜力和开发被评估者的工作技能绩效评估面谈绩效评估面谈是绩效反馈的一种主要方式或手段。73绩效评估面谈——主要方式告知和推销：单向沟通告知和聆听：一定程度的双向沟通解决问题方式：双向沟通如何选择？绩效评估面谈——主要方式告知和推销：单向沟通74绩效评估面谈——原则Specific：双方都应具体Motivated：鼓励员工多说话Actual：工作的实际表现Reasonable：分析原因Trustful：相互信任绩效评估面谈——原则Specific：双方都应具体75绩效评估面谈——过程绩效评估准备阶段绩效评估实施阶段总结和改进阶段绩效评估面谈——过程绩效评估准备阶段76绩效改进指导绩效改进指导贯穿于绩效管理整个过程，特别是在绩效促进环节，是对员工绩效目标的跟踪与指导。绩效改进的指导准备绩效改进的指导行动绩效改进指导绩效改进指导贯穿于绩效管理整个过程，特别是在绩效77第七章绩效管理培训1.绩效管理培训需求分析2.绩效管理培训计划3.绩效管理培训实施与评估第七章绩效管理培训1.绩效管理培训需求分析78绩效管理培训——引子彼得现象销售人员对公司政策不了解，怎么办？绩效管理培训——引子彼得现象79绩效管理培训需求分析绩效管理培训需求分析要解决什么问题？其实质是什么？收集培训需求信息；整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。绩效管理培训需求分析绩效管理培训需求分析要解决什么问题？其实80绩效管理培训需求分析——模式组织层面：组织目标与绩效管理目标的检验、组织资源的评估、组织特征的分析等；工作层面（部门层面）：工作岗位和要求的分析；人员层面：绩效管理受训者角度，哪些人需要培训及需要何种培训。绩效管理培训需求分析——模式组织层面：组织目标与绩效管理目标81绩效管理培训需求分析——方法访谈法问卷调查法关键事件法经验预计法基于胜任力的需求分析绩效管理培训需求分析——方法访谈法82绩效管理培训计划——目标认识、理解和接受绩效管理体系培养责任感掌握绩效管理的技巧和方法绩效管理培训计划——目标认识、理解和接受绩效管理体系83绩效管理培训计划——主要内容绩效管理的观念和意识培训绩效管理的知识和理论培训绩效管理的技巧与方法培训绩效管理培训计划——主要内容绩效管理的观念和意识培训84绩效管理培训计划——方法讲座法：讲座的技巧角色扮演：关键是排除心理障碍行为示范：学习效应绩效管理培训计划——方法讲座法：讲座的技巧85绩效管理培训实施与评估实施是一个动态持续的过程；评估是对培训实施有效性的检验和监控。柯式四层次培训成效评估模式绩效管理培训实施与评估实施是一个动态持续的过程；评估是对培训86第八章绩效管理的实施与监控1.绩效管理实施的试点与准备2.绩效管理实施流程3.绩效评估中政治行为与主观偏差控制第八章绩效管理的实施与监控1.绩效管理实施的试点与准备87绩效管理的实施与监控——引子绩效管理（绩效评价）“滑铁卢”中国特色或中国企业特色？实施的问题？绩效管理的实施与监控——引子绩效管理（绩效评价）“滑铁卢”88绩效管理实施的试点与准备——试点试点的重要性试点单位的标准：■试点单位高层管理者的支持；■试点单位一般管理者愿意尝试；■试点单位满足有效抽样条件；■试点单位的岗位具有代表性；■试点单位不特殊；■试点单位处于相对稳定期。绩效管理实施的试点与准备——试点试点的重要性89绩效管理实施的试点与准备——准备绩效管理实施的时间安排绩效管理所需的信息支持