变革加速器-–-转型5A模型课件

变革加速器–转型5A模型培训材料2014年5月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止变革加速器–转型5A模型培训材料机密和专有欢迎大家！欢迎大家！TextText舞池与露台资料来源：麦肯锡舞池露台舞池与露台资料来源：麦肯锡舞池露台我的感受…舒适区学习区恐惧区资料来源：麦肯锡我的感受…舒适区学习区恐惧区资料来源：麦肯锡目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结目录转型变革和5A框架介绍竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革）每位员工创造的净收入（绩效）–市值名列前150位的公司千美元员工

（数量）千人员工

（数量）千人规模已经不再是价值的关键驱动因素每位员工创造的净收入（绩效）–市值名列前150位的公司千美元创新和变革日益重要1984年2004年每一股份市值有80%的成分只能由三年以后的现金流预测来说明。IanDavis,麦肯锡公司对于其他企业的战略而言，创新可能是其中一项重要的元素，但对于我们3M来说，创新就是我们的战略。WilliamE.Coyne3M公司前研发部高级副总裁在所有企业，创新都即将成为王道。JeffImmelt通用电气首席执行官资料来源：Compustat数据库；GlobalVantage；麦肯锡小组分析

介绍-为何必须进行运营转型变革“”““””竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革）每位员工创造的净资料来源：Datastream；网络搜索；麦肯锡公司绩效分析工具；RichardFosterandSarahCaplan，创造性破坏：公司表现为何弱于市场以及如何将其成功转型（CreativeDestruction:Whycompaniesthatarebuilttolastunderperformthemarket–andhowtosuccessfullytransformthem），Doubleday/Currency，2001年新进入者与行业平均水平的股东整体回报率比较基于公司退市前提的标普500指数上市公司的预期寿命20091995197519551935年限

“入侵者”幸存者2520151051年限

百分比为了长期保持竞争力，公司必须有能力进行变革，以应对新的市场参与者所带来的挑战幸存者似乎被下了“诅咒”，以往的赢家必须付出很大努力才能保持竞争率和效率标准普尔500指数中近半的上市公司在未来10年内将被淘汰出局介绍-为何必须进行运营转型变革资料来源：Datastream；网络搜索；麦肯锡公司绩效分析最高领导或领导班子产生兴趣并感受到紧迫性形成转型的高层框架试点区域改造，风险低、成本低，但能产生真实效果、检验改进方法的正确性、带来成就感转型计划拓展到所有员工不同的推进计划–速度与可持续性之间的权衡公司在做任何事情的时候都要有持续改进的思想在“运营转型”之路上，公司通常需要经历4个步骤共识影响显现拓展持续改进9/10/2023整个

组织改进深度（举例）时间轴（波动性大）3-6个月1-2年不间断3-6个月资料来源：麦肯锡介绍-为何必须进行运营转型变革关键决策点最高领导或领导班子产生兴趣并感受到紧迫性试点区域改造，风险低

运营转型任重道远…绩效占所有变革项目的比例1/32/3理想状态成功枯燥的重复摇摇欲坠开始时间资料来源：麦肯锡介绍–企业业绩和组织健康同等重要转型能够成功实现设定目标的比率

%,n=2,261运营转型任重道远…绩效占所有变革项目的比例1/32/3理…只有三分之一的企业实现了真正可持续的转型资料来源：麦肯锡季刊2010年转型调查；采访取得成功的关键因素2/3

失败的转型1/3

成功的转型导致失败的因素1能力与知识的欠缺能力建设，以弥补技能差距1不健全的问责与绩效评估体系2就“持续改善”这一话题进行系统性宣贯，促进员工参与2领导力不足3领导层积极规划转型项目，并亲力亲为34组织之间的愿景与目标脱节4合理的资源保障，以便快速取得效益介绍–企业业绩和组织健康同等重要…只有三分之一的企业实现了真正可持续的转型资料来源：麦肯锡1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度美国主要航空公司1979年1季度2009年3季度全球汽车行业平均水平然而，有些公司数十年都表现出超过市场平均水平的业绩表现股东整体回报率，指数化（100%=1979年1季度）全球非耐用家居用品全球软饮料资料来源：AaronDeSmet,MarkLoch及BillSchaninger，成功的定义-组织健康的四种原型（Whatwinninglookslike–thefourarchetypesoforganizationalhealth），麦肯锡公司，2008年介绍–企业业绩和组织健康同等重要1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3案例：杜邦公司通过在全集团范围内以打造“杜邦业务体系”为核心的运营转型工作，取得卓越成效资料来源：杜邦案例–MathieuVrijsen关注真正重要的事情，以及合适的人员合适的工具和做法以解决根源性的问题大家自主地做正确的事情合适的技能和辅导；最佳实践的推广思维和行为

方式模范/辅导对话/难点讨论能力与学习

引擎技术模式关键价值创造流程6σ在一个整合的管理体系中，充分提高人员和组织对于资产的利用效率，以及提高在创造性方面的能力杜邦实施“杜邦生产体系”前的背景30个业务单元，60%的“老”业务，40%的“新”业务不同的文化和业务运行方式不同的管理体系人员和其他资源很少被充分利用缺乏“一个杜邦”感觉2006年杜邦考虑实施“杜邦业务体系”为核心的运营转型介绍–企业业绩和组织健康同等重要案例：杜邦公司通过在全集团范围内以打造“杜邦业务体系”为核心资料来源：杜邦案例–杜邦前首席运营官：MathieuVrijsen持续改进

确认的收益百万美元2007实际值2008实际值2009实际值2010实际值2011实际值固定成本335209505275250可变成本165397652460400释放产能

25

20083410410总税前营业收入1525621124011001060营运资本140141299743035012007年前基线为3亿美元PTOI和2亿美元营运资本生成值杜邦生产体系在所有地区和业务单元的推广时间表20072008200920102011小型工厂02235444大型工厂21323123案例：全面的运营转型工作为其在推广的4年中产生了近30亿美元的效益介绍–企业业绩和组织健康同等重要资料来源：杜邦案例–杜邦前首席运营官：MathieuV健康一个企业在财务和

经营方面交付于利益相关方的内容（如，净经营利润、平均已占用资本收益率（ROACE）、股东整体回报率（TRS）、净经营成本、

存货周转）业绩“单独追求股东价值是世界上最笨的想法”–杰克·韦尔奇GE公司前董事长兼首席执行官《金融时报》，2009年8月“我们不是依靠将股东价值作为我们业务的唯一目标而做到股东价值的巨大增加”–约翰·麦基全食公司创始人兼首席执行官《Reason》杂志，2005年10月一个组织拥有达成共识、执行和自我更新的能力，从而在一段时间内维持优秀的业绩表现资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“业绩与健康：基于证据的组织转型方法”，2010年介绍–企业业绩和组织健康同等重要成功达成运营转型的目标，企业业绩和组织健康必须同时得到管理健康一个企业在财务和

经营方面交付于利益相关方的内容（如，净为了推动成功的转型项目，企业必须牢牢把握转型的所有五个阶段，同时管理业绩和健康深化认识我们是否做好了充分准备？统一思想我们想去哪里？明确路径为达到目的地我们需要做什么？持续发展我们如何才能保持稳步向前？采取行动我们如何管理这个过程？设定整体业绩目标确定技术、管理和行为体系方面存在的差距设计一系列举措组合，以提升业绩设计在组织内推广各项举措的方法设立推动持续改进的机制业绩战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康以同等的严格度确立明确的组织健康目标了解内组织内必需的思维模式变革构建推动员工变革的各种杠杆及其实施建设广泛的权责制，采用结构化的方法并评价变革影响发展领导人，赋予其推动变革的能力健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式资料来源：ScottKeller及ColinPrice，超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势，2011年介绍–有一种久经考验的方法可以奏效12345为了推动成功的转型项目，企业必须牢牢把握转型的所有五个阶段，目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结目录转型变革和5A框架介绍统一目标（Aspire）：我们要去哪里?框架1：统一目标敢于睁着眼睛做梦Dreamwithyoureyesopen“”–AnilAmbani,Chairman,RelianceAnilDhirubhaiAmbaniGroup战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式统一目标（Aspire）：我们要去哪里?框架1：统一目

战略目标健康要素我们是否为组织设定了令人信服、普遍获得共识且所有人共同为之负责的变革愿景和一系列业绩目标？我们是否为组织健康设定了稳健的底线盈亏和共同目标？设定艰巨但切实可行的目标侧重于中期目标平衡事实与直觉评价组织健康状况确保在所有维度上贵公司都未处于较低水平（后25百分位）选择贵公司在那些将有杰出表现的领域设定整体

业绩目标……并明确组织健康目标67584促进更大范围的领导层联盟资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架1：统一目标目标：明确定义业绩和健的康理想最终状态战略目标健康要素我们是否为组织设定了令人信服、普遍获得共识侧重于中期目标远大的长期目标可以向后反推出清晰、可实现的中期目标比如在1992年，诺基亚把成为全球领军企业作为自己的发展目标并确定了为实现该目标所需的中期目标短期中期长期时间范围低中高业绩目标中期

目标21长期

目标年份30市场份额百分比19922002102040500愿景：成为全球领军

企业超越摩托罗拉超越爱立信夯实

基础以“目标为导向”，而非“资源受限”第二次转型的重点：规模和成本供应链品牌（唯一）初次转型的重点：GSM业务遍及全球成为第二大运营商资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架1：统一目标客户案例侧重于中期目标远大的长期目标可以向后反推出清晰、可实现的中期案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企

业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标（1/2）自上而下找差距自下而上定目标富有挑战性，但又切实可及的改善目标围绕关键经济技术指标，对标世界一流企业和理论极限，寻找差距，并将其财务化方法指引团队意识到差距的存在和改善的空间，为后期目标设定提供参考目的在实地数据收集和分析的基础上，针对存在的问题探寻根本原因和解决方案，量化各改善措施的财务影响，计算综合收益方法帮助团队在明确改善方法的同时树立有切实可及途径的目标目的资料来源：麦肯锡某企业多项关键生产指标始终名列国内前三，管理层和员工普遍认为改善空间较小；通过与世界领先的120家企业综合对标，发现自身综合排名仅为30名左右，让企业认识到差距所在，激发了管理层和员工进行改善的动力实例某企业质量合格率目标多年来由上级指定、但缺乏下层参与，普遍认为目标不切实际，多年不达标；经过自下而上的改善举措效果分析和累加，基层认同的新目标反而略微超出原有目标，且超额完成，一举由质量落后企业成为全国该项关键指标的前三实例客户案例框架1：统一目标案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企能源效率物料综合效益人员效率设备效率持续推进能源模块工作申请ISO51000管理，实现各项能源规范性管理培养能源管理师对原矿、石灰、煤等原材料推行(VIU)物流综和效益优化管理，建立相应精控模型在相关区域，实施过程能力管理，标准化工作设计并导入数字化管理（MES和矿山调度控制）对关键岗位，如矿山，原料，溶出等进行操作效率（OPE）的分析，优化工作标准和改善效率对关键机关流程进行流程优化和改善优化维修工作，减少备件费用，实现全成本管理持续推广设备管理工作到整个流程9/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/20239/10/2023客户公司2013年美元/t-AO资料来源：小组分析客户案例案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助

企业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标（2/2）框架1：统一目标能源效率物料综合效益人员效率设备效率持续推进能源模块工作对原管理组织健康的九大要素管理做法发展方向：1. 共同愿景2. 战略清晰度3. 员工参与领导力：权威式领导协商式领导支持式领导挑战性领导协调与控管：16. 员工绩效考核17. 运营管理18. 财务管理19. 专业标准20. 风险管理企业文化与工作环境：8. 开放和信任9. 内部竞争10.运营规范化11.创意与开创性责任：12. 职责清晰度绩效合同奖惩制度个人责任感能力：21.人才获取22.人才培养23.以流程为基础的能力24.外包专长激励：25.有意义的价值观26.领袖魅力27.职业发展机会28.财务激励29.奖励和肯定外部适应力：30. 以客户为核心31. 竞争对手洞察32. 业务伙伴33. 政府和社区关系创新与学习：34.自上而下的创新35.自下而上的创新36.知识共享37.掌握外部创意创新与学习外部适应力企业文化与工

作环境发展方向责任能力激励协调与控管领导力在我们思考组织的健康目标时，考虑支撑最终成果的管理做法很重要资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架1：统一目标管理组织健康的九大要素管理做法发展方向：领导力：协调与控管：麦肯锡组织健康度调查工具简介：组织健康度调查（OHI）与传统的员工满意度调查有明显的差别应用–组织健康度调查（OHI）通常用于大型绩效转型项目，以了解组织现有优势和劣势，在新的首席执行官走马上任之际，也会开展组织健康度调查，以帮助其深入了解组织如何运作并优先挑选出近期重点关注的领域灵活度–组织健康度调查可以应用在组织所有层面上，员工样本总数从10到12万的范围内，都可以运行模型标杆数据库–我们有一个标杆数据库，可以帮助我们校准调查结果。该数据包含从近800个调查项目中积累的50万个数据点专业支持团队–我们有一支由10名受过专门培训的分析师组成的团队（心理学家和社会学家），他们可以随时为调查项目提供行政管理和分析服务（“组织洞察”团队）广度–组织健康度调查在所有九个维度上对组织健康状况进行非常全面的评估

深度–组织健康度调查评估组织的效能如何（成果）以及组织采取了哪些行动（管理做法）实践相关性–一个健康的公司很可能在财务方面超越竞争对手与干预措施挂钩–根据调查结果，我们可以确定需要优先采取的管理做法并将组织划分为不同的原型，二者都将诊断发现与诊断后的干预措施直接挂钩统计严谨性–分析结果证明：组织健康度调查在所有行业和所有地区均具有可靠性和有效性与其他诊断工具（特别是传统的员工调查）相比，组织健康度调查由于下述因素而可以创造明显的附加值资料来源：麦肯锡组织咨询业务调查成果示意框架1：统一目标麦肯锡组织健康度调查工具简介：组织健康度调查（OHI）与传统公司的健康目标必须与其转型战略协调一致客户范例我们的转型战略成为优质客户的首选供应商向关键接触点的所有客户交付差异化服务发展在关键地区的业务存在维持并建立我们在枢纽上的领导地位满足客户需求并利润新收入流提高利润率15243通过…成为业内领先的全球化优质企业企业文化与工作环境发展方向责任协调与控管能力激励创新与学习外部适应力领导力我们的健康目标成为以市场为导向的高绩效组织：处处以外部为导向提供促进创新的条件内部有凝聚力、纪律分明资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架1：统一目标精英有能力病态公司的健康目标必须与其转型战略协调一致客户范例我们的转型战略将管理做法进行优先级排序并总结出相关转型主题的做法有助于更完善的沟通2职责清晰度3个人责任感4财务管理1员工参与5运营管理7置业发展机会6领袖魅力8奖惩制度重点管理做法10知识共享9自下而上的创新11创意与开创性发展方向职责协调与控管影响的成果激励企业文化与工作环境创新与学习吸引及沟通组织转型主题激励和发展持续改善匿名客户范例资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架1：统一目标将管理做法进行优先级排序并总结出相关转型主题的做法有助于更完

维持在执行优势领域的原型...…同时完善成本效率的关键要素，包括：提高外部资源适应力提高协作配合能力侧重短期执行和长期创新领导导向市场重心执行优势知识核心

健康要素战略目标成为“成本优势”创造的竞争领先优势：在每股收益、营收和股东整体回报率方面实现两位数的年均复合增长率在整体运营成本上达到杰出水平（前25百分位）客户范例资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架1：统一目标目标：一个真实转型项目的成果举例维持在执行优势领域的原型...领导导向市场重心执行优势知目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结目录转型变革和5A框架介绍深化认识–我们是否准备好了？资料来源：QuotedinRajatGuptaandJimWendler,“Transformationwithoutthedrama:Thequietartofraisingaspirations”,VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005.框架2：深化认识你对某样东西的了解越深入，你就越乐意承担由此引发的风险，且那些风险也会越复杂，需要你运用更多的智慧和才智予以解决“”雷富礼

宝洁公司前任首席执行官战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式深化认识–我们是否准备好了？资料来源：Quotedin能力平台发现过程确定在技术、管理和行为体系的差距……了解组织内必须进行的思维模式转变我们是否对实现变革愿景所需的组织能力进行了严格评估？我们是否对制约或者提高组织健康度的根源性思维模式进行了深入分析？通过考虑行业内的稀缺性，优于替代品的程度以及效仿的难易程度来确定哪一些方面的能力水平起到很重要的作用通过性能指标、技术考核和观察来诊断这些战略能力的现状甄别出必须优先开展的几个关键转变

深入分析，找出制约性思维模式在发现问题的同时寻找优势-+评估：了解组织的技能水平和变革意愿资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架2：深化认识能力平台发现过程确定在技术、管理和行为体系的差距……了30

从运营系统的三个维度了解组织实现其战略目标的能力资料来源：麦肯锡理念和能力管理架构23“实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”产能优化产品组合降低电耗物耗损失设备管理能力质量管理人员管理标准化作业“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”运营组织和职能优化优化并实施高效的业绩管理体系支持系统完善持续改善的架构“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”员工的士气和理念技能及作业水平培养和形成一支懂技术的精益运营管理专家团队

运营体系1123影响理念/行为是成功转型的重要组成部分框架2：深化认识30从运营系统的三个维度了解组织实现其战略目标的能力资料来深入分析，找出制约性思维模式TimothyGallwey关于“人们如何在体育运动及工作中发挥出色”的突破性调查强调，思维模式对我们的表现具有潜在的负面影响HamelandPrahalad’sthoughtexperimentaboutmonkeys’learnedbehaviorillustratestheirpointthatpastexperiencescancreatemindsetsthatlimitcurrentperformance需要

（被满足或者未被满足的）思维模式和信念价值观

个人行为我们发现并试图解决我们未发现而且不知道如何解决绩效=

潜在能力-外部干扰“在我们的头脑中，总是不断上演一场博弈游戏…你是否意识到这场博弈游戏能够决定我们的成功与失败？”资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架2：深化认识深入分析，找出制约性思维模式TimothyGallwey不景气企业具有潜在的不健康的思维模式通常所观察到的不健康企业的思维模式拒绝式当人们的“走路”与“说话”不一致，不会考虑他们的行为会对他人造成的影响时沉湎过去式

人们设想过去的荣耀会阻止他们征服未来的挑战时幻想式

当人们无法面对现实，只是等待奇迹让一切有所好转时恐惧式当人们不敢畅所欲言，面对挑战或者进行变革时冷漠式当人们觉得他们与企业的目标相距甚远，因而不会再在意这些目标时资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架2：深化认识不景气企业具有潜在的不健康的思维模式通常所观察到的不健康企业发现过程深入分析组织内部运作现状理想状态我们现在做的怎么样，我们要实现什么目标？要实现预期的目标，我们需要积极开展何种变革？为实现行为的可持续变化，我们的思维模式进行何种变革？为达到预期实践结果，我们需要积极开展何种行为变革？思维模式（例如：避免危险，自我保护）结果（例如：问责）结果（例如：指责）工作实践（例如：没有签订清晰的绩效合同）工作实践（例如：签订清晰的绩效合同）行为（例如，持续的绩效对话）思维模式（例如：凡事尽力而为，成败受我影响）行为（例如：最小程度的绩效对话）资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架2：深化认识发现过程深入分析组织内部运作现状理想状态我们现在做的怎么样，着重关注一些对改变业绩十分关键的行为模式资料来源：麦肯锡从外化......到内视从自我......到合作从责备......到责任“我们一直这样做，有许多问题我也解决不了。”“我知道我的领域什么最适合，别人都无法做到和我一样。”“关于此处责任的界定还不够明确。”“我负责把现在的问题梳理清楚，进行沟通，并看我有哪些方面可以不断改善的。”“我能够向他人学习，而且一起为公司的效益最大化工作。”“如果责任内容不够明确，我将争取将自己和别人的责任予以明确。”框架2：深化认识着重关注一些对改变业绩十分关键的行为模式资料来源：麦肯锡从外确定技术、管理和行为体系方面的差距并了解必须完成的思维模式转变客户范例能力平台发现过程最重要的能力上的表现能效提升产线稳定资源使用效益优化标准化操作资源自有率思维模式：从至“我们是靠天吃饭的企业，资源是唯一的问题”“我可以做好自己的优化工作，并主动地为原料问题解决提方案”“我们最了解自己的业务，别人少提意见”“将自己视为是整个公司中运营，我能为上下游提供服务”“资源的问题是战略，是成功的关键”“执行和战略都是成功的关键”资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架2：深化认识确定技术、管理和行为体系方面的差距并了解必须完成的思维模式转目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结目录转型变革和5A框架介绍明确路径（Architect）-我们需要怎么做？资料来源：InterviewbyJosepIsernandJulieShearn,“Gettingthearchitectureright,”VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005框架3：明确路径若转型方案的设计有失偏颇，则任何增量的业绩改善都将会是昙花一现，或者得到的业绩改善抵不上投入的时间和精力，而最糟糕的情形则是既没有持续的业绩改善又白费了投入的时间和精力JulioLinares

西班牙电话公司执行总裁“”战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式明确路径（Architect）-我们需要怎么做？资料来源：组合举措影响模型设计提升绩效的举措组合……在推动员工变革的各个杠杆上架构实施我们是否确定了实现变革愿景需要的一系列具体、平衡的绩效提升举措？对于如何重塑我们的工作环境来对健康的思维模式进行潜移默化，我们是否有清晰的计划？

预测和解决障碍因素令人信服的故事、树立榜样、建设技能和实施正规机制来改变员工环境!考虑熟悉程度，在大额赌注和渐进主义之间保持中立平衡组合的短期、中期和长期影响确定每项举措的价值创造潜力$设计绩效措施来支持思维模式和行为的转变

构建：设计完成转型项目需要开展的具体举措资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架3：明确路径组合举措影响模型设计提升绩效的举措组合……在推动员工变平衡组合的短期、中期和长期影响，同时考虑熟悉程度，在大额赌注和渐进

主义之间保持中立1熟悉：掌握独一无二的知识（优于竞争对手）；已经采取举措或者很容易获取；存在一些执行风险2 不熟悉：掌握的知识不如竞争对手；尝试小规模的适度投资来提高熟悉程度3 不确定：很难预测成功概率；通过多元化和学习以往经验来降低不确定性；尝试小规模的初步投资来提高熟悉程度风险过高规避风险创新不够定义不清平衡的举措组合时间框架短期

（1-2年）中期（2-3年）长期（3-5年）熟悉1不熟悉2不确定3缺乏重点大额赌注熟悉程度举措组合战略价值最高圆圈大小代表举措的净现值不平衡的组合资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架3：明确路径平衡组合的短期、中期和长期影响，同时考虑熟悉程度，在大额赌注要转变员工想法，在影响力模型中有四个关键要素资料来源：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011框架3：明确路径“…我知道我需要如何改变而且我愿意那样做"“…我有足够的技能，所以有信心可以按新方式行动"人才和技能“…机制和流程也正在朝着变革的方向产生相应变化机制与流程榜样效应理解与信念“…我看到我的领导正在以身作则，用变革后的行为行事"“我会改变我的行为，如果…"要转变员工想法，在影响力模型中有四个关键要素资料来源：Sco一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来(1/2)框架3：明确路径（令人信服的故事）我们想要去哪？我们如何实现目标？我们的愿景我们的价值观我们的战略我们的文化对于我们的团队而言意味着什么？对我自己呢？我们将获得怎样的支持？我们现状如何？我们如何才能知道我们获得了成功？目标、承诺、关键绩效指标和评分卡成为服务和解决方案领域世界一流的领军企业践行价值观、推动结果的实现、成为变革带头人为我们的客户、我们的员工和我们的股东做到最好我们希望保留我们企业文化中的部分元素并进行一些重要的转变领导层行动、更简化的组织架构设计、双向沟通和目标化的培训资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来(1/一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来(2/2)框架3：明确路径（令人信服的故事）资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年员工被告知应该做什么，但并不理解为什么这样做…形成一个简单但打动人心的变革故事…...造成迷惑与无动于衷...解答了员工的问题并让他们兴奋起来我们为什么要这样做?就跟过去五次一样会怎么影响我?结合过去经历讲述故事以及变革的必要描绘一个清晰、有吸引力的未来蓝图讲述符合逻辑、情感上可以接受的到达未来的路径一个令人信服的故事可以建立理解并帮助员工个人参与进来(2/框架3：明确路径（强化机制）其他强化机制强化机制不仅仅是关于绩效激励和奖励描述思考这些因素确保提供的工具支持信运营系统和理想的组织原型机器和机械设备信息资源访问硬件和软件数据库工具确保办公室的实际环境能够展现你希望推动的变革办公室布局便利设施家具着装标准实际环境确保每位员工清楚了解自己的职责对于每项任务：谁是责任人谁有审批权谁能提供咨询意见需要向谁报告职责清晰度定义确保组织架构与你的职责清晰度定义相一致报告线问题上报路径组织架构和一致性资料来源：麦肯锡组织咨询业务框架3：明确路径（强化机制）其他强化机制强化机制不仅仅是关于高层领导必须亲身垂范理想的行为框架3：明确路径（树立榜样）“首席执行官KevinSharter向75位公司高管提出‘我应该在哪些方面做出改善’的问题并与其探讨自身的发展需求，亲身示范一种反馈文化”“首席执行官AlanGLafley花了一个月的时间在门店和客户家中与其交谈，亲身示范公司以客户为核心的新理念”“创始人RayKroc在停车场看见有垃圾，他自己捡起垃圾，亲身示范如何做到整洁有序”领导以身作则、示范理想行为的实例资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年高层领导必须亲身垂范理想的行为框架3：明确路径（树立榜样）“宝洁开展大量组织和运营变革，以灌输日常工作中的创新理念框架3：明确路径背景2000年，首席执行官启动“联系和发展”–一种革新性创新模型的设计，以实现宝洁的发展目标。该模型帮助宝洁的研发部门实现了彻底的生产效率改善（五年内提高60%）选择把创新作为主要的发展推动能力、依赖广泛但重点分明的网络搜罗创意、保持研发职能的独立性但同时对其进行集中化管理，高管层大力参与研发工作促进理解和信任：开展文化变革，公司态度从“非此处发明”转向“在他处发现”鼓励风险承担和“试错”文化，包括明确挂钩的激励机制（金钱与非金钱）；不处罚“虽败犹荣”的尝试以身作则：首席执行官A.G.Lafley提出挑战性目标，要求宝洁50%的创新来自外界创新议程由最高管理层经由创新领导团队指导发展人才和技能：创新能力以不断进步的内外部人才为基石，促进技术专长和知识分享重新界定角色，加大各级人员参与力度，建立各级在创新创意上的清晰问责制和跨部门信息传递制度选择把创新作为主要的发展推动能力强化正规机制：开发自上而下的组织架构模型，全面专注于创新保持研发职能的独立性和集中化管理，首席执行官参与研发工作，将研发与短期品牌管理压力隔绝建立四支创新目标各不相同的团队，包括业务发展/新业务开发宝洁开展大量组织和运营变革，以灌输日常工作中的创新理念框架3影响模型圆圈大小代表举措的净现值第一阶段的重点风险

熟悉的风险不熟悉的风险不确定的风险时间

1年2-3年超过3年2314568910117121314151617第一阶段的举措：资源自主开采率提升原矿效益综合优化配矿和过程参数调整能效提升设备可靠性提高举措组合树立榜样：高管团队参与指标评审每位高管成员联合领导一项跨部门的提升举措变革所需技能：前50位骨干被定位为“企业资产”新领导行为标准360度反馈以及关于如何在筒仓间创造价值的现场和论坛培训影响模型强化机制：多个跨部门委员会薪酬与后果挂钩指标和考核嵌入所有关键业务流程令人信服的故事：转型故事协调、令人难忘的沟通宣传活动客户范例构建：一个真实转型项目的成果举例框架3：明确路径举措组合资料来源：麦肯锡组织咨询业务影响模型圆圈大小代表举措的净现值第一阶段的重点风险熟悉的风目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结目录转型变革和5A框架介绍采取行动(Act)我们应当如何管理变革的历程？资料来源：Xerox新闻，5月11日,2000“框架4：采取行动执行与战略同样强大AnneMulcahy

施乐已退休主席兼首席执行官“”战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式采取行动(Act)我们应当如何管理变革的历程？资料来源：采取行动：搭建驱动变革举措的引擎交付模式变革引擎设计在整个组织推广举措的方法……建立广泛的责任感，采用结构化的方法并衡量影响我们是否针对组合中的每项举措确立定义完善的推广模式？我们是否有可靠的方法确保持续注入变革能量并在变革流程中释放这种能量？选择正确的复制模式–直线型、指数型或者是大爆炸式采取一种三阶段的实施方法–测试、学习及推广设计连贯性的转型结构建立变革责任感采用试点法，测试待复制的概念和能力实施有效的评估机制框架4：采取行动资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年采取行动：搭建驱动变革举措的引擎交付模式变革引擎设计在整个组建立清晰度建立治理机制确定架构和实施计划维持能量和信心确定明晰的目标和计划整个组织清楚发展方向首席执行官/转型办（PMO）可以监测整个流程转型启动后回退至“业务常态”员工对未来产生不安没有清晰的跟进机制后期才认识到沟通不善的问题

存在竞争对手利用混乱现状下手的风险转型流程停滞的风险很高对转型计划未形成统一的视角由于可信性问题，很难启动后续转型超量投入于最初100日规划对最初100日规划的重视不足导致职责和目标不清晰转型启动首席执行官向内外部利益相关方宣布启动转型启动举措对最初100天规划的超量投入可以确保目标和方向的清晰度框架4：采取行动资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年建立清晰度建立治理机制确定架构和实施计划维持能量和信心确定明选择正确的交付模式–直线型、指数型或者爆炸式资源要求不断增加的持续性干预波有密集性短期资源要求的同时干预描述带有稳定资源要求的顺序干预资源要求需要进行转型的部门的数量在实践中，每个单独的推广模式都是一项特殊的折中方案：用于匹配特殊项目条件长期因不断变化的资源约束而发生变化然而，清晰考虑最可能影响模式选择的项目参数很有益处在实践中的升级拓展模式模式指数型爆炸式直线型框架4：采取行动资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年选择正确的交付模式–直线型、指数型或者爆炸式资源要求不断案例：某大型企业集团通过传承裂变的方式，在提前筹划人力投入的情况下，稳步推进运营转型资料来源：小组分析2023/9/109/10/20239/10/20239/10/20232023/9/102023/9/102023/9/102023/9/102023/9/102023/9/102023/9/102023/9/102023/9/102023/9/109/10/20232023/9/10中下游业务第二批4家子公司启动第一批四家子公司深入改善中下游业务第一批四家子公司启动试点子公司深入改善中下游业务首家子公司试点第二批子公司深入改善业务系统推广和完善(人员和能力培养工作共享)能力培养和培训运营学院业务系统设计和建立(人员和能力培养工作共享)能力培养和培训中游业务试点公司深入改善中游业务第一批2家子公司启动试点子公司深入改善中游业务首家子公司试点中下游业务第三批6家子公司启动9/10/20239/10/20239/10/20239/10/2023

9/10/20239/10/2023运营系统转型业务系统构建人才体系建设要点月份为未来开展建立人才储备：抽调大量生产、技术、管理精兵强将参与试点以裂变方式带动更多骨干保留部分第一批骨干留在试点单位继续巩固和提高其余骨干分赴其他企业，与当地骨干组成新的转型团队运营转型骨干认证体系：将经历过多次转型得到全面锻炼且表现优秀的骨干保留下来，作为专职推广团队扩充核心团队完善骨干职业道路设计：任命核心团队优秀成员到一线担任管理任务框架4：采取行动案例：某大型企业集团通过传承裂变的方式，在提前筹划人力投入的资料来源：麦肯锡通过与项目开展相结合的系统的能力培养，逐步为企业内部培养出一批专业骨干，建立组织内生性能力进行持续改善并广泛推动骨干在2-3期活动后，项可以有完成3-5个管理提升项目的经验，并为工厂培养一支具有一定规模的骨干团队，可以独立地、迅速地将转型大范围的推广004试点项目第一批推广第二批推广之后，依托内部能力独立推广0484816外部咨询顾问高级专家–完成3个项目，可以领导一个10人左右的团队专家–完成2个转型项目，在高级专家的指导下可以领导一个5人左右的团队改善骨干–完成1次转型项目，可以在高级专家和专家的指导下领导一个1至2人的小团队，负责一些具体的改善小项目培训生–尚无经验，主要帮助资深的团队成员进行分析工作，如采集数据、数据分析等一次标准的项目框架4：采取行动资料来源：麦肯锡通过与项目开展相结合的系统的能力培养，逐步为设计推广举措的方法，建立广泛的责任感，采用结构化的方法并衡量影响框架4：采取行动主题清晰治理机制定期评估通过设计一种三层式结构实现转型活动的有序性、清晰性和连贯性：转型总标题、绩效和健康大主题和具体举措定期收集关于项目进展的状况数据，在必要时快速纠正错误并庆祝取得的成就通过将正式的治理机制和问责制与激发自我导向型变革的策略结合在一起，建立对转型项目的责任感资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年设计推广举措的方法，建立广泛的责任感，采用结构化的方法并衡量针对每项举措客制化的推广模式第二层级：

“主题”第一层级：

“目标”第三层级：

“举措”将转型项目结构化为三个层级利用四组指标监测行动和影响：举措进展健康业绩企业价值“公司成本目标”围绕驱动因素的五个主题关于业绩和健康的12个关键举措框架4：采取行动采取行动：一个真实转型项目的成果举例客户范例交付模式变革引擎资料来源：麦肯锡组织咨询业务原矿综合优化：原料的成分和组合流程工艺调整能效提升：动力厂能效蒸汽使用现场目视化工作：建立目视化和现场管理针对每项举措客制化的推广模式第二层级：“主题”第一层级：目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结目录转型变革和5A框架介绍持续发展（Advance）我们如何保持前进？组织的学习能力，以及将学习成果迅速转化为行动的能力，才是最终的竞争优势杰克.韦尔奇

通用电气前首席执行官“”框架5：持续发展资料来源：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式持续发展（Advance）我们如何保持前进？组织的学习能力，持续改进核心领导力构建推动持续改进的基础设施……并培养领导者，帮助其获得推动变革的

能力利用转型来培养核心领

导人制定基于成人学习原则的学习计划培育个人、团队及组织领导力确保通过知识管理在整个组织分享知识和最佳实践始终通过专职专才侧重于持续改进

建立改进流程并实施

持续学习方法

框架5：持续发展发展：建设学习型组织资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年我们是否具备推动业绩和健康度持续改进的结构、流程、系统和人力？我们是否拥有一支投入的领导队伍，他们可以通过以自我管控为核心领导转型并维持高绩效表现？持续改进核心领导力构建推动持续改进的基础设施……并培养公司必须致力于推进可持续的变革，而非一次性的绩效改进框架5：持续发展为确保变革项目结束后各项要素依然有效，你必须采取哪些措施实际变革

领导者在将绩效杰出者安排在组织内重要岗位上时，手段更加凌厉明确发展职能卓越和领导

能力同时侧重业绩和健康确保定期和丰富的流程：根据转型目标观察进展评估新要求、潜力和变革能力学习型组织和持续改进文化制度化通用的持续改进流程和语言（比如创意生成、问题解决和知识/最佳实践分享）明确培育一种持续改进文化，抓住所有员工的身心和思想感知并对未来进行调整有计划地发展高管能力，以捕捉、引导和明确新机会积极捕捉并分享转型管理方面的经验教训，以嵌入能力时间业绩关键性转折渐进式变革可自我持续的持续改进框架12345资料来源：麦肯锡组织咨询业务公司必须致力于推进可持续的变革，而非一次性的绩效改进框架5：标准化和控管确定问题并设定目标分析现状生成潜在解决方案选择并规划解决方案实施解决方案评估解决方案DCA1234567P应用严格、结构化的问题解决方法应用一种独特、整体性的问题解决方法（比如七步式问题解决法、精益：PDCA或者六西格玛：DMAIC），以系统性地：解决问题主动推进持续改进建立“学院式”培训中心，提供关于最佳方法的内部培训配置与行业相关的稳健、“经实战验证的一流”方法根据与行业的相关性选择分析工具并根据客户的具体制造流程对工具进行调整选择、开发和部署交付价值所必须的关键流程利用能力图实现所有领域的大范围系统性改进，而非仅仅针对选定的领域进行改进：有广度与有深度的影响开发各个工厂间的通用语言按需聘请技术专家应用独特专长，解决高难度技术问题充分利用高水平的、专长于各主题、通晓通用问题解决和变革领导力知识的业务人员和工程师采用相似的方法处理职能绩效问题应用制度化转型过程中学习的经验教训，以开发促进未来新目标实现的工具包框架5：持续发展–夯实基本要素资料来源：麦肯锡组织咨询业务示意标准化和控管确定问题并设定目标分析现状生成潜在解决方案选择并实施持续改进，驱动全系统和员工都为持续改进负责的要素

框架5：持续发展–夯实基本要素驱动全系统和员工都为持续改进负责的要素用于分享知识和最佳实践的系统通过共享数据系统，固化成功的运营框架和问题解决方法用于发现和捕捉改进机会的流程公司内有完善的数据系统，用于捕捉和分享改进创意推进持续学习的方法公司发起升级技能的项目并提供关于新工具的培训专职专才为领导人提供关于改进流程和数据管理的培训资料来源：麦肯锡组织咨询业务实施持续改进，驱动全系统和员工都为持续改进负责的要素

框架5持续改进项目是实现公司战略目标的落脚点通过战略目标分解，将具体的关键指标改进和运营改进重点以持改项目的形式实现在总部和分公司建立

持续改进机构是推进持续改进项目，培养持改能力和理念，传播持改文化的核心体制确立明确的持改项目的管理机制，细化项目立项，实施和评估的步骤和标准将持改项目列为公司日常的管理工作，成为持久开展的运营改善活动通过建立完善的人力资源管理机制，确保持改组织在人员招聘，绩效考核与激励和职业发展规划上构建具有吸引力的可执行的管理机制，确保持改项目获得有力的人员保障资料来源：麦肯锡利用专职团队维持对持续改进的关注框架5：持续发展1.设计持续改进项目的机理3.持续改进机构的设置2.项目管理机制4.持续改进的人力管理持续改进项目是实现公司战略目标的落脚点在总部和分公司建立

持通过建立适应性领导能力，建立适应性组织架构:个人领导力的建立始于自我管理，然后才是管理他人和组织沟通和传播令人振奋的愿景和变革故事认可并改变系统动态，从而强化责任感通过肯定式的问询使多个利益相关方参与其中鼓励他人行动将困难的对话变成学习机会将关系建立在信任和情绪管理的基础上为团队提供系统支持通过辅导和倡议维持并推动更新利用个人愿景激励自己用责任心来管理自己的理念和行为，从而促成所期望的改变管理自身活力和注意力来保持效率建立强大的支持网络离开舒适地带，抓住机遇资料来源:JoannaBarsh及SusieCranston,‘打造完美女性’纽约皇冠商务出版社，2009自我领导领导组织领导他人框架5：持续发展通过建立适应性领导能力，建立适应性组织架构:个人领导力的建利用转型计划培养领导人资料来源：JoannaBarsh及SusieCranston，出色女性如何成为领导者，皇冠出版社，纽约，2009年通过新方式看待问题，找出最佳的解决方案积极建立关系网，以加强个人归属感、提高影响变革的能力并加速个人发展让个人对自身的生活经历负责并克服恐惧，积极把握机会积极管理经验，实现工作日最大化的“流动”找出架构在实力之上的激动人心的目的，利用其激发希望和行动积极参与：心声、采取行动责任感风险和恐惧建立关系：包容互利互惠网络设计支持个人和职业环境框架5：持续发展积极心态：认识自我学习乐观主义继续前进适应性发现意义：乐观向上掌握核心能力目标明确管理能量：来源和用途恢复能量流动利用转型计划培养领导人资料来源：JoannaBarsh及S这些领导者首先从个人层面上完成思维模式转变，然后覆盖整个组织框架5：持续发展从至思维模式转变将组织视为一个我可以影响的系统将组织视为机械化的机构领导

系统信任每个人自身发展的能力一成不变的人领导

他人掌控我自己的体验我受外部影响，我没有办法领导自己从至推动个人变革并激励他人效仿的转变示例发现意义区分个人和职业目标运用我所有的优势和资源设定目标，激励自我和他人管理能量奋力实现工作-生活平衡

管理我的日常能量，展现全新的自我并积极影响我的下属积极心态成为焦虑的“受害者”选择超脱于环境之外，转变我自己，创造我希望看到的结果建立关系等待机会发现我积极寻求并塑造

我需要的支持，

创造我需要的机会积极参与在他人采取大胆举措之前按部就班参与我希望看到的变革，利用我的恐惧产生的能量采取行动发展核心领导者，使其不仅领导自己，还领导他人和系统的发展资料来源：JoannaBarsh及SusieCranston，出色女性如何成为领导者，皇冠出版社，纽约，2009年这些领导者首先从个人层面上完成思维模式转变，然后覆盖整个组织整个组织内持续改进流程已经到位客户范例框架5：持续发展持续发展：一个真实转型项目的成果举例持续改进核心领导力资料来源：麦肯锡组织咨询业务领导力开发和绩效管理是维持变革的核心要素领导能力模型和360度反馈，期望以客户为核心、协作和战略性思考单独的领导力开发论坛（包括为期三天的驻厂培训、个人学习计划、辅导以及与经理对话）举措组合中包含现场工作激发每位领导者承诺对理想的业绩和健康结果最重要的“一项”行为从高层设定持续改进目标

专职的”持续改进团队（6名全职员工）20名高管组成的委员会每月召开一次座谈会，进行知识转移实施流程嵌入整个公司整个组织内持续改进流程已经到位客户范例框架5：持续发展持续发目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结目录转型变革和5A框架介绍5A转型框架方法总结资料来源：麦肯锡组织咨询业务主要活动举例（示例）影响项目范围的主要问题：贵公司…主要成果统一思想健康要素战略目标深化认识能力平台发现过程变革就绪程度调查深层结构访谈反思研讨会…是否了解实现目标所需要的思维模式和行为转变？组织内需要的思维模式转变健康业绩未来能力评估三个圆圈法分析…是否了解实现目标所需要的能力？技术、管理和行为系统方面的差距明确路径举措组合影响模型举措设计和影响分析举措平衡和时机分析…是否拥有一系列优质和平衡的举措？改进绩效的举措组合业绩健康能力项目按举措进行一系列干预变革故事设计社交网络分析强化机制设计高层团队联合研讨会…在影响模型的四个维度上是否拥有协调化的举措？各个杠杆上驱动员工变革的举措采取行动交付模式变革引擎推广计划+100日计划平衡记分卡和跟踪工具…是否拥有结构化的实施方法？在整个组织内推广举措的

方法业绩健康三层式方法转型办设置重新评估举措…是否拥有责任人并安排具体职责？…是否有评估机制？责任感、结构性方法和影响衡量持续发展核心领导力持续改进治理结构新创意生成过程

反馈环…是否具备持续改进的基础设施和流程？推动持续改进的机制业绩健康领导力开发360度反馈调查高层团队联合研讨会…是否应用成人学习原则？…是否设立核心领导人培育项目？推动变革的领导者和培育此类领导者的机制公司和行业洞察…是否有清晰的业绩目标？

整体业绩目标业绩健康组织健康度调查高层团队联合研讨会…是否有清晰的健康目标？

…是否有协调一致的高层团队？组织健康目标5A转型框架方法总结资料来源：麦肯锡组织咨询业务主要活动举例覆盖所有五个框架的典型转型项目一般需2-3年时间1统一思想健康要素战略目标能力平台行为模式深化认识举措组合影响模型明确路径推进模式变革引擎采取行动核心领导力持续改善持续前进1项目持续期和资源需求可能因为转型的类型、公司具体情况和选定的项目推进模式而存在显著差异2通常需要3-6个月时间，但是也可能长达2-3年，具体视涉及的业务部门、职能、地区和员工的数量而定明确设立业绩和健康目标目标评估变革所需的技能和变革意愿举例设计在整个组织内推广举措的方法；建立广泛的权责制并开始执行2开始发展试点核心领导主管建立持续改善机制，推进知识和最佳实践共享，确立治理机构。发展公司领导

开始发展核心领导前10位领导开始发展核心领导前30位领导制定实现业绩和健康转型的各项举措由于“统一思想”和“深化认识”框架都围绕组织健康度调查（OHI)诊断/框架体系展开，所以这两个框架暂时重合资料来源：麦肯锡组织咨询业务911312510462781领导联合研讨会框架

领导联合研讨会月份领导联合研讨会覆盖所有五个框架的典型转型项目一般需2-3年时间1统一思想健走出低谷重整旗鼓15意愿技能紧迫性意愿技能紧迫性重塑未来锤炼团队26意愿技能紧迫性意愿技能紧迫性重返赛场果断出击37意愿技能紧迫性意愿技能紧迫性精益求精再接再厉48意愿技能紧迫性抵触积极待培养有技能紧迫长期抵触积极待培养紧迫长期有技能抵触积极待培养有技能紧迫长期抵触积极待培养有技能紧迫长期意愿技能紧迫性抵触积极待培养有技能紧迫长期抵触积极待培养紧迫长期有技能抵触积极待培养有技能紧迫长期抵触积极待培养有技能紧迫长期组织亟需变革，虽然没有足够的信念组织有信念，但需要帮助才能实现快速变革为了将来的发展，组织必须改进，但缺乏相应的信念组织必须改进，有改变的信念，也有足够的时间组织目前有能力改进，但缺乏信念组织有技能，决意变革，而且必须立即执行组织有能力，但缺乏更上一层楼的信念或者说实际压力组织有技能，并且致力于追求长期成功转型并非一成不变，我们必须在设定转型方针前明确了解公司本身目前所属于的转型情境介绍-运营转型中企业所属的八种情境资料来源：麦肯锡组织咨询业务走出低谷重整旗鼓15意愿技能紧迫性意愿技能紧迫性重塑未来锤炼根据组织的“意愿水平”、“技能水平”以及变革的“紧迫性”，明确了8大情境走出低谷抵触积极意愿待培养有技能技能紧迫长期紧迫性重整旗鼓15“拯救抵触变革的企业”

员工/管理层固执己见且骄傲自满；信任缺失领导层未能统一愿景基本技能组合；实践操作不统一必须立即改变，否则后果严重；需要在第1年内产生实效“拯救愿意转变的企业”领导层一致认为需要行动；组织愿意接受变革基本技能组合；实践操作不统一整个组织都已认识到紧迫性必须立即改变，否则后果严重；需要在第1年内产生实效抵触积极意愿待培养有技能技能紧迫长期紧迫性重塑未来锤炼团队意愿紧迫性技能抵触积极待培养紧迫长期有技能2“由差变佳：强行军”员工/管理层固执己见且骄傲自满；信任缺失领导层未能统一愿景基本技能组合；实践操作不统一未来短期内业绩良好；为了长期发展需要大力改革“由差变佳：能力聚焦”领导层认识统一；组织愿意接受变革基本技能组合；实践操作不统一掌握的外界最佳实践极少未来短期内业绩良好；为了长期发展需要大力改革有时间；没有燃眉之急意愿技能紧迫性抵触积极紧迫长期待培养有技能6重返赛场果断出击意愿抵触积极技能待培养有技能紧迫性紧迫长期3“惊醒自满的企业”自信已达到“同业最佳”且不需要变革技能相当先进；优于同业组织骄傲自满；领导层未能统一认识置机会于不顾；需要立即果断出击抓住价值“快速出击，抓住机会”高管层一致认为需要更上一层楼组织非常愿意接受持续改善技能相当先进；优于同业时间窗口或机会有限；需要立即果断出击抓住价值意愿抵触积极技能待培养有技能紧迫性紧迫长期7精益求精再接再厉紧迫性紧迫长期意愿积极抵触技能待培养有技能4“自满的绩优企业”自信已达到“同业最佳”且不需要变革技能相当先进；优于同业组织骄傲自满；领导层未统一认识未来短期内业绩良好；