PPP项目融资实施方案

PPP项目融资实施方案项目实施方案1.投标人依照本身情况,本工程特点(如工期)提出切实可行资金投入计划,并依据资金投入计划制订详细、正当、可行融资方案及其确保方法,并提供相关证实文件。主要应包含以下内容:1.1自筹资金情况、到位计划、额度、起源及保障方法。1.2其余建设资金额度、资金起源及保障方法。1.3资金筹措应急预案,详细说明该预案可行性。1.4方案中必须明确自由资金、银行贷款及其它渠道资金组成百分比。1.5投标人认为其它需要补充相关说明。2．投标人依照本身情况,本工程特点制订项目建设管理移交方案,主要包含组织机构建立、资金管理、工程管理、工程移交等工作重点,及与招标人、监理、造价、设计等单位配合方法。投资资金筹措方案一、项目融资方案我集团企业现有流动资金存款规模约1亿元,**银行四川分行征对本项目专题授信2.6亿元(可按实施进度调整拨付),另外0.4亿元为企业自有资金作为保障,完全有能力完成本工程施工任务。二、融资方案确保方法现就本工程应急预案详细安排以下:1、自筹资金情况、到位计划、额度、起源及保障方法我集团企业在预计资金投入时,充分考虑了我集团企业在各地现有建筑业市场中良好商业信用,预计投入75%资金,即可满足本工程顺利实施,即:在施工期间共计投入资金约2.2亿元,并达成我集团企业投标文件中承诺付款条件。而且,我集团企业与部分银行长久保持着良好银企合作关系,当前在授信额度内还有近3亿元未提取,当本项目生产资金出现短缺时,能够在原有授信额度内提取贷款,以满足工程需要。2、其余建设资金额度、资金起源及保障方法我集团企业有多家设在全国各地分企业均为建筑企业,这些企业长久从事建筑工程施工,除具备丰富工程建设经验,同时还具备一定资金实力。若我集团企业在本项目出现资金短缺时,这些企业均能为我集团企业筹措数量可观流动资金,但这部分资金仅作为本工程一个资金保障方法。3、资金筹措应急预案,详细说明该预案可行性我集团企业就本项目标资金筹措应急主要有三种路径:(1)我集团企业与一些银行保持了良好银企合作关系,本身还有近3亿元授信未提取。(2)、我集团企业已对设在全国各地分企业资金进行了整合,全部下属分企业银行存款账户均收回集团企业统一管理,若本项目资金出现短缺,也能经过内部资金填补。(3)、我企业与多家商业银行均作了初步沟通,若工程中标后,我集团企业可向银行提出专题贷款。以上资金筹措方案及应急预案能够看出:我集团企业完全有能力经过本身资金能力和银行融资处理本工程所需资金,保障工程顺利实施。 **建设集团有限企业4月21日”大同上郡剩下地块”、”光华大道(光华公园段)下穿隧道”及”华恒路等8条市政道路”建设项目PPP(BLT)社会投资人建设管理移交方案目录第一章 建设规模一.项目运作模式二.建设规模及地址三.项目组织机构建立第二章与各单位施工协调单位配合方法一.与建设单位配合二.与设计单位配合三、与总包工作配合四.与监理单位配合五.与造价单位配合1决议管理阶段2工程设计概算阶段3施工阶段第三章项目资金管理一．项目资金管理方法二.资金使用计划控制三.项目资金计划管理程序四．资金管理考评第三章工程管理第一节工程管理要求一.项目会议管理制度二.项目管理人员管理要求三.项目文件管理要求四.项目施工进度管理要求五.项目测量管理要求六.安全、文明施工管理七.项目暂时用水电管理要求八.项目完工验收管理要求第二节安全、文明施工管理一.项目安全管理责任制1．项目部经理职责2．监理职责二.安全生产例会制度三.项目分包管理制度第三节工程施工质量管理一．管理总则二．工程质量目标三．项目职责分工四工程质量管理计划五．项目质量管理方法第四节施工进度管理一、项目各部门职责二.项目进度控制方法三.工程进度管理四.项目进度检验第五节项目控制管理一.施工控制管理二.采购材料管理三.施工协议管理四、工程成本造价控制管理第六章工程移交一．工程移交二．移交前准备内容三、主体性能检测四、项目移交第七章保修方法一、保修服务体系二、保修目标三、无偿保修期内保修方法四、无偿保修期内保修承诺五、保修期后赔偿保修方法建设规模一.项目运作模式本招标项目采取PPP(BLT)模式(build一lease一transfer),即建设一租赁一移交模式进行投资建设。经温江区政府同意,由成城市温江区建设局经过公开招标方式选定PPP(BLT)项目标投资人并订立相关投资建设-租用-移交(BLT)协议后,投资人依照协议确定建设内容、技术标准、完工交付时间等筹措建设资金、组织工程建设,成城市温江区建设局依照协议约定租用本项目并支付租用费用。投资建设-租用-移交(BLT)协议到期后,投标人(投资人)按照协议约定向招标人(成城市温江区建设局)移交本项目。二.建设规模及地址1、”大同上郡剩下地块”建设项目建筑面积约44566.88平方米,建安投资约8076万元。2、”光华大道(光华公园段)下穿隧道”建设项目长约878.561米,宽约80米,施工投资约1万元。3、”华恒路道路工程”建设项目长约390米,宽约20米,施工投资约536万元。4、”顺心路道路工程”建设项目长约370米,宽约12米,施工投资约253万元。5、”同德路道路工程”建设项目长约220米,宽约12米,施工投资约203万元。6、”隆安路道路工程”建设项目长约1560米,宽约20米,施工投资约1718万元。7、”江宁路道路工程”建设项目长约1276米,宽约25米,施工投资约1173万元。8、”柳林路北段道路及排水工程”建设项目长约300米,宽约30米,施工投资约438万元。9、”2号街道路工程”建设项目长约414米,宽约20米,施工投资约403万元。10、”成外西街道路工程”建设项目长约516米,宽约30米,施工投资约789万元。11、项目地址:温江区三.项目组织机构建立一、建立施工组织机构依照本工程性质及特点,我企业将把本工程列为企业重点工程。企业各职能部门按内部业务系统管理要求,重点加强对项目部业务系统监督、指导,以确保协议顺利实现。二、项目经理部组织机构组成(一)项目经理部主要由项目经理、项目技术责任人及各职能部门组成。(二)项目经理部施工组织机构及管理系统图见图。1、工程管理部:主要负责工程施工、测量、质量和进度以及计划、安全、消防等工作。2、施工技术部:主要负责工程技术、计量、工程档案等工作。3、质检部:主要负责工程质量检验及过程控制、分部分项工程质量验评等工作。4、安全保卫部:负责本工程施工安全及消防、治安保卫、现场保洁等工作。5、机械材料部:负责工程材料、机具、设备供给、调度工作。6、经营核实部:负责协议、预决算、成本以及本工程成本核实及资金管理等工作。7、办公室:负责本工程劳资、后勤保障及对外接待工作。项目经理项目经理综合办公室工程部商务部财务部安全部机电安装部土建施工队机械材料部技术组质量组土石方组钢筋组砼工组架子组砌体组装饰组成本核实组外服组给排水组弱电组安全组保安组内业及试验组合约管控组模板组强电组材料组后勤组装饰施工队市政施工队安装施工队其它施工队生产经理项目总工安全总监安装经理第二章与各单位施工协调单位配合方法一.与建设单位配合1)亲密了解该工程进度计划要求,与甲方代表做好计划调整及其它单位配合协调。配合政府各相关行政主管部门对项目建设过程安全、质量推行监督职责;2)配合成城市温江区建设局完成项当前期工作,包含造价咨询、规划、环评、地勘、施工图审查、设计、地勘设计、拆迁后续工作。3)依照协议约定,中标后负担该工程建设业主主体责任,按要求依法将工程发包。4)该工程完工验收后,配合审计部门依照投标文件,设计变更,完工验收资料、施工期间人工费等文件完成项目建设协议履约情况审计,确保工程实际投资金额。5)配合政府授权部门对投资项目标投资资金、工程施工质量、进度进行监管。二.与设计单位配合在当前设计工程当中,设计过程中沟通已经成为设计工作重中之重,良好沟通配合不但能够节约办公时间,提升工作效率,愈加好为投资人决议服务。1设计方与投资人方配合、沟通设计沟通配合是指投资人与设计师彼此尊重、相互配合一个双方互动关系。投资人提出自己要求和提议,表明自己格调意向,设计方向投资人真实表示自己设计思绪、设计框架,从而在设计中做出最好方案。良好沟通能够使设计人员愈加好了解投资人需求,从而能够做出更合理化、更人性化设计产品。2现在工程项目中出现关于设计与施工矛盾,能够归结为以下三点:一是设计中有时出现相互冲突地方,或与实际施工现场情况不符,造成施工无法实施;二是设计滞后,赶不上施工进度要求;三是设计与施工方就一些问题相互扯皮,延误工期。3、设计前期工作要做扎实,设计前对项目实地进行细致勘察,掌握准确资料才能做符合实际设计,降低施工中设计变更工作量。4、设计人员应多到工地去了解施工实际情况,虚心听取投资人相关意见和提议,在充分了解情况后,看是否应该更改设计或完善设计,这么才能做出既经济适用又方便施工设计。5、设计部门作为专业性极强单位,要应对投资人对设计工作量增加,设计单位须调整人员结构,充实技术力量,聘请有经验教授做技术顾问,不停提升本身技术水平和市场竞争力。6、设计各专业间必须有一个工作能力和沟通能力强人与投资人及各相关部门进行协调,可防止出现设计图纸中出现这个部分和那个部分相互打架问题和相互推诿现象。三、与总包工作配合尽可能站在总包角度,充分了解总包对于工程建设愿望和意图,实现施工范围内协议履约。表现文明、高素质施工企业形象。条件允许情况下,在施工管理各个步骤上,与建设单位建立良好信任与了解关系,以确保工程安全、优质、文明、高效施工,最终达成建设单位要求。1.工程开工前,由总包牵头与业主、监理、机电方联络,协调各单位之间工作,明确现场各方责任,明确各方施工管理程序,确保各方工作协调良好。2.依照总包单位总体工程质量目标、安全目标、工期目标,编制出符合本工程特点详细计划、确保方法,送总包、监理单位审核、立案。3.主动参加总包组织协调工作会议,及时而有效地调和处理施工过程中配合问题。四.与监理单位配合1．及时与监理人员在现场处理好质量与进度关系,及时处理施工中技术问题,确保施工质量安全。2.以严厉施工管理程序,达成工程所要求各项技术、质量、经济指标,服从监理单位指导和监督,工程面展开作到”从点到面”,即样板先行,样板经过后再大面积展开。3.完全按照监理要求,进行各种资料报审。4.不定时约请监理关于人员到工地进行监督检验,降低和防止返工,将可能产生因管理引发不利原因影响减小到最少。在施工全过程中,严格按照经监理单位同意”质量确保计划”、”施工组织设计”进行管理,在施工班组”自检”和我项目经理部”专检”基础上,接收监理验收和检验,并按照监理工程师提出要求给予整改。五.与造价单位配合投资人在工程建设项目整个过程中与工程造价单位配合协调管理尤为主要。建设工程都具备周期长、生产要素价格改变频繁、产品单件性、固定性等特征,使得建设工程造价复杂多变。所以,投资人对其管理应贯通于工程建设全过程。包含建设工程立项决议阶段、设计阶段、招投标阶段和施工阶段。1决议管理阶段投资估算准确是否不但影响到建设前期投资决议,而且也直接关系到设计概算、施工图预算编制及项目建设期造价管理和控制,建设项目投资决议准确性不但关系到企业生存和发展,而且决定了建设项目标目标能否在规划资金程度内实现。在这一阶段,投资人对工程造价管理重点是主动参加项目决议前准备工作,配合造价单位切实做好可行性研究,依照市场需要及发展前景,合理确定建设规模及建设标准水平。要做好投资估算工作,首先应搞清工程投资内容,防止漏项。工程造价应如实反应工程投资,使投资估算真正起到”事先算帐”作用,为领导当好参谋,为后续初步设计概算、施工图预算、完工决算奠定坚实基础。2工程设计概算阶段拟建项目经过决议立项后,工程设计就成为工程建设关键。工程设计是建设项目进行全方面规划和详细描述实施意图过程,是工程建设灵魂,是处理”技术与经济”关系关键性步骤,是确定与控制工程造价重点阶段。设计阶段对工程造价影响度占75%以上,设计优劣直接影响建设费用高低和建设工期长短,直接决定着投入人力、物力和财力多少。要做到设计经济合理,除了投资人、工程造价主动配合外,还要及时向设计单位提供可靠工程基础资料及造价相关资料;设计院从内部着手提升设计人员整体素质、经济观念,作为投资人非常有必要着手改变现在设计粗糙局面。确保设计深度,增加设计人员责任感,主动推行设计招投标。严格按照设计协议条款,不能仅限于标准设计协议格式,提议在经济条款上,应增加设计变更及修改费用额度限制条款。在一定程度上限制设计粗糙,从而防止施工图预算超设计概算,无限制地追加投资。3施工阶段在工程施工阶段,因为工程设计己经完成,工程量已完全详细化,并完成了施工招标工作和订立了工程承包协议。这一阶段即使影响工程造价投资费用己经很低,可是工程投资费用主要发生在这一阶段,浪费投资可能性则很大。所以,配合造价单位在施工阶段对工程造价管理与控制除了加强协议管理、工程结算管理外,重点应加强工程施工现场管理,杜绝投资浪费。为此投资人配合造价单位做好以下几方面工作:1)加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员”经济”观念、素质教育,培养她们实事求是办事作风,在主动帮助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督同时,充分重视节约投资主要性;2)严格控制设计变更,降低索赔。在建设工程施工过程中,引发设计变更原因很多。怎样控制设计变更,首先应禁止经过设计变更扩大建设规模、提升设计标准和增加建设内容。其次,认真审核必须发生设计变更,对于包括到设计费用增减变更,必须经设计单位代表、投资人现场代表、总监理工程师共同签字才能有效。另外,指派工程造价管理专门人员常驻施工现场,随时掌握、控制工程造价改变情况;3)严格审核工程施工图预算。依照施工图设计进度计划和现场施工实际进度,及时核定施工图预算。对于预算超出对应概算施工设计部分,要加以详细分析,找出原因,及时与项目责任人沟通,调整或修正控制目标,对工程造价进行动态控制;4)严格现场签证管理。在工程变更发生后,依照协议约定可能会产生签证。签证两大必要条件就是并非自己责任造成了损失且损失应该由对方负担。签证处理标准是以事实为依据,以协议为准绳。还应该做到:一是签证必须达成量化要求,工程签证单必须清楚;二是签证内容必须与实际相符;三是签证内容必须符合规范要求;工程造价控制与管理是一个动态过程。投资人与造价管理机构对工程造价管理与控制应一直贯通于项目建设全过程,可是必须重点突出,那就是以设计阶段为重点建设全过程造价控制。工程造价管理是一项综合管理,从招标开始至工程完工,每一步骤各有特点,在造价过程中应抓住重点,深入工程实际,科学合理地确定工程造价。第三章项目资金管理一．项目资金管理方法1.为了确保项目资金管理工作良性运转,集中管理,统一使用,以收定支,提升资金使用效率,使资金管理成本最低化,特制订本管理要求。

2．为加强项目资金管理,规范项目资金运作,提升资金使用效率,加强本项目资金管理,强化内部控制,提升企业管理水平,确保资金顺畅运行,提升使用效率,实现投资经营战略目标,结合项目实际情况,特制订该项目标资金管理方法。3．企业对投资项目全过程及全部经营活动资金收支实施全方面预算管理,使资金运行处于有效监控之下。4.资金管理基本任务是依靠企业整体经营计划、投资计划,制订资金收支计划,并对资金计划执行情况进行控制、监督、分析和考评等工作。5.资金管理实施收支两条线,企业全部收入上交财务部,由财务部统一归集核实。企业全部支出制订资金计划,严格进行事前计划、事中控制、事后分析等。6.资金管理基本标准是:分级管理、分级负责标准、专款专用标准。二.资金使用计划控制1、为提升资金使用效率和效益,各部门依照企业年度经营计划、预算、协议及实际工程进度编制包含年度资金使用计划﹑季度使用资金计划﹑月度资金使用计划。2、资金使用计划申报时间:年度计划为12月25日前;季度计划为3月25日﹑6月25日﹑9月25日、12月25日;月度资金使用计划为当月25日前申报次月计划;资金计划执行情况表于次月5日前报企业财务部。3、资金收支计划编制依据包含:国家关于政策法规和企业关于规章制度;企业经营发展战略和目标;企业经营计划等。4、各部门应依照关于协议条款或经济业务最终付款期限,对资金支出按成本费用项目进行精细安排,误差率应控制在10%以内。如确需安排超出资金使用计划付款,该部门需呈报书面汇报,经本部门责任人签字,报总经理核准后,企业财务部方可付款。5、企业财务部负责资金计划汇总平衡,月底前,核准各部门次月资金使用计划。6、各部门于月、季、年末编制资金使用计划执行情况表,分析偏离计划原因,提出处理问题应对方案,报企业财务部。企业财务部提出提升资金计划执行效果提议,汇报总经理。7、资金使用计划中没有落实款项在次月继续申报。8、资金使用计划申报是否准确、及时,作为部门责任人绩效考评依据之一。9、资金使用计划表由企业制订统一格式,完整填报,缺项于预留空格处补填,不须填项目漏项。10、各项目部,由各项目经理牵头,组织造价刮管理部和工程管理部等共同编制各项目标资金收入和资金支出计划。其中资金支出计划涵盖投资项目各阶段全部成本费用支出,详细包含:规划设计费、土地赔偿费用、土地相关费用、建安工程款、前期费用、市政建设费、材料采购款、水电费等。三.项目资金计划管理程序

1．项目部责任人在项目开工前,策划制订项目总体资金收支计其它收入。

2.项目总体资金支出计划

资金总体支出计划应依照工程进度计划和控制估算、概算、预算为依据,按各项费用投入时间分项进行计算。支出资金分为以下几类:

直接成本支出:劳务费、材料费用、机械设备费;

间接成本支出:相关税金,管理服务费,流动资金使用费等;

其它费用支出。

3.制订项目资金总体收支计划

依照项目资金总体回收计划和项目资金总体支出计划表,据此总体统筹项目资金计划,提升资金使用效率。4.依据企业年度生产经营计划确定目标,于每年11月20日前编制完成,并上报财务管理部。5.财务管理部汇总并初步审核关于数据,就发觉问题与责任部门进行充分沟通、初步协调,于12月10日前上报经理办公会讨论审查。6.在制订和实施筹资方案过程中,应尝试多个筹资方式,主动加强资本运作,从而达成拓宽融资渠道、优化资金结构、降低资金成本,提升企业盈利能力目标。四．资金管理考评1、资金管理按照”集中管理、总量控制、安全稳健、讲求效益”标准,在前一年年底确定各组员单位下一年资金使用上限,并以此作为主要依据对组员单位资金使用进行考评。集中管理是指全部组员单位存款均归集到在财务企业账户上,由集团授权财务企业统一进行集中管理。

总量控制是指每个会计年度开始,由集团企业统一核定每个组员单位年度资金使用上限,从而确定集团企业拨付资金最高限额。无特殊情况不予调整最高限额。

安全稳健是指各组员单位在使用资金过程中,应合理调配资金使用,现金收付应有详细计划,确保现金流充分。

讲求效益是指在确保资金安全前提下,资金使用应带来一定经济效益,各组员单位应认真分析成本控制、费用支出等方面明细情况,从中找出控制成本和压缩费用方法,提升资金使用效益。

资金管理考评结合定时检验工作同时进行,年底总体分析评价纳入年度综合考评内容。2．企业将适时制订节约奖励关于要求,对计划执行很好部门和个人进行奖励,对违反资金管理关于要求个人或部门,依摄影关责任和对企业造成损失程度,按相关要求以违纪处理。第三章工程管理第一节工程管理要求一.项目会议管理制度(一)基本标准

1、坚持以办公例会、部门内部工作会、监理协调会、工地现场会等形式,及时落实和落实企业及工程管理办关于决定,及时研究和处理工程管理中存在问题,交流信息和经验体会,不停完善和改进管理工作。

2、工程管理会议分为定时会议和暂时会议两种。定时会议要有固定议题、时间、参加人员和会议地点。暂时会议通常是指针对专题事项会议。

3、各种会议要明确主办单位,同时指定召集人和筹备人员,并准备参加人员会议签到表。

4、会议需要费用开支,工程管理办应事先专门编制预算报上级领导同意。各单位需要向会议汇报问题,事先必须做好调查研究和充分准备,提出处理提议和意见,并准备好各种提交会议书面材料。

5、提交会议讨论主要事项或文件。凡包括对外或需向上级单位请示,一定要在会前做好协调和请示工作。

6、与会人员必须会前做好准备并按时出席。会议讲话要开门见山,紧紧围绕议题,有针对性,有详细明确意见。要开短会,开好会。7、会议决定事项由办公室或主办会议部门负责逐项督办工作,并将执行情况及时向工程管理办主管领导或总经理汇报。

8、对已经会议决定事项,要果断执行、抓紧办理。在执行过程中如有问题,应及时反馈。对各自职责范围内问题,要主动协调处理;对包括其它部门经协商仍处理不了,要如实向主管领导反应并提出提议,由领导协调处理。

提议,由领导协调处理。

(二)会议组织管理

1、工程部员工会议

工程部员工会议,主要任务是传达集团和企业对工程部工作要求和企业发展最新决议,依照企业布署,安排落实企业下达各项工作。通常每七天一次,由工程管理办部长主持,工程部全体员工参加,必要时邀请企业领导参加。

会议由工程部资料员负责筹备和召集工作,负责拟订会议议程报工程经理审定,办公室负责会议统计和在会后7天内整理会议纪要,工程管理办主任审核后报企业领导签发。

会议主要议题是:

检验落实上周工作完成情况;(2)

部门提出本周工作计划;

(3)

对部门之间工作衔接协调以及工地主要问题进行讨论研究处理;

(4)

其它需在办公周例会上讨论决定事项。

二.项目管理人员管理要求1.按本协议要求及投标书承诺进行管理人员配置,项目经理及以下管理人员在所辖工程施工期间均须专职在岗,不得兼任其它项目任何职务;如需变更人员,须提前10天书面上报投资人并经其同意后方可替换,不然,投资人将给予罚款。3.确认无法胜任工作人员,包含:对分部分项工程施工进度及施工质量达不到合格要求负有责任施工人员、不熟悉不熟练本专业工作施工人员、工作责任心不强施工人员等更换;2.以上人员按投资人要求必须在2天内更换本工程施工范围,不然将给予处罚。三.项目文件管理要求1.为了规范项目文档资料管理工作,确保项目文档资料系统性、完整性和准确性,充分发挥文档资料管理在项目中作用,特制订本要求。2.本要求适适用于项目开始直到项目结束内外来往信函、会议纪要、备忘录、技术文件、管理文件、质量统计等全部与项目关于文件和资料管理3.项目文档资料管理应从项目申请立项到完工验收全过程,项目经理部各分项经理应在职责范围内对项目实施过程中所形成文件、图纸、资料,随时进行积累整理、立档和保管,并采取必要方法,预防档案资料损毁和遗失以及关于保密档案资料泄密。4.为了便于文件资料管理,文控管理工程师要依照项目标特点及分子企业相关要求制订项目经理部文件编号标准,编号标准经综合管理经理审核,项目经理同意后文控管理工程师组织执行。5.分项经理或指派兼职文控管理工程师负责对本部门包括文档进行搜集、整理,并在该过程完成后将相关资料移交给项目文档管理工程师归档;项目收尾结束后项目文档管理工程负责将项目文档资料移交分子企业档案室。6.电子版文档管理和使用,由文控管理工程师采取和文本资料一样管理方式进行严格管控,项目组员需要使用文控管理工程师保管电子文档时,应填写项目电子文档使用单,由分项经理签字同意方可使用。每个版次电子版文档需随文本资料一同交文控管理工程师保留。7．完工文档管理:电子版文档需存档2份,其中一份供借阅;文控管理工程师负责完工文档电子档案建立,项目完工后随文本档案移交分子企业档案管理部门。四.项目施工进度管理要求1．为了深入完善和规范工程项目施工进度管理,促进和提升企业工程项目施工进度控制管理水平,实现协议项目标良好履约,特制订本管理方法。2．施工进度管理主要任务和目标:按照承包协议约定及适应客户合理调整工期,经过编制合理与调整有效施工进度计划,确定最优施工进度过程控制及阶段性目标,促使企业相关各部门协同、高效工作。经过对计划实施执行与调整、过程检验和纠偏,最终实现项目承包协议约定与合理调整后工期进度目标。3.项目经理部是项目施工进度管理责任主体,负责协调处理企业内外部影响施工进度问题。施工项目经理是工程项目施工进度管理第一责任人。工程项目管理部是工程项目施工进度管理监督管理部门。4.施工进度目标包含施工总进度目标、阶段性进度目标、分项工程进度目标。5.在工程项目标施工准备阶段,施工项目经理应依照施工协议要求开工日期、完工日期、总工期。确定施工项目总进度目标;结合施工项目总进度目标要求,按施工时段分解为阶段性进度目标(季、月度进度目标),按单位分解为分项工程进度目标。各类施工进度目标必须满足工程协议约定工期目标,并留有适当弹性时间。6.工程项目在施工准备阶段,项目经理部应按照确定施工进度目标编制施工进度计划;施工进度计划应依照施工条件、工艺关系、合理施工次序等综合原因进行编制;所确定施工进度计划必须要满足进度目标工期要求,并留有适当弹性时间。7.施工进度计划分类以施工项目为对象可划分为:施工总进度计划、分项施工进度计划。以施工阶段(里程碑式)可划分为:暗管敷设与桥架安装与接地线埋设、线缆敷设、设备安装、系统调试等施工进度计划。以施工时期可划分为:阶段性施工进度计划,年度、季度、月度施工进度计划、周、日施工计划。8.施工过程中发觉质量或重大安全隐患事故及质量通报数次不及时整改等原因,监理对承包人发<工程暂停令>,承包人消除事故隐患并采取得力方法能杜绝同类事故再次发生后报送<工程开工/复工报审表>,由监理审核同意后继续施工。停工时间不办理工期延长确认。五.项目测量管理要求1．项目在工程开工前向监理提供测量仪器水准仪、经纬仪、台称等使用期内检定／校准证书,填报<监测设备验收统计>,经监理审批后方可使用。2.在土方开挖前应依照政府提供坐标点、水准点,进行准确放线,同时对保留测量工程师署名并加盖公章示意图作为资料保留。3.单位工程开工前应进行基准点检测,应填写<测量统计>,并妥善做好建筑中线或轴线桩准确测设和长久稳定保留工作。4.在单位工程施工前期向监理提交工程测量方案,待审批后按方案实施。5.土方开挖完成,必须经监理复核标高及各部尺寸,组织相关单位并报经质监站验槽签字认可后才能进行基础垫层浇筑。6.基础垫层施工完成,经监理复核轴线,并及时填写<建筑物轴线测放检验统计表>,经监理签字认可后才能进行下步结构施工。7.施工过程中进行轴线测放和垂直度观察,应填写<建筑物轴线测放检验统计表>及<单位工程垂直度观察统计表>。8.全部表格必须及时提交给监理和甲方代表签字认可,不然视为无效施工资料。9.工程按要求进行施工过程中沉降观察,作好观察统计,填写<单位工程沉降观察统计>。六.安全、文明施工管理1.本工程现场安全管理授权监理全权负责,承包人必须服从监理管理,认真完成监理所发出指令,工技术责任人为首安全生产管理小组,并设专职安全监护,对工地现场各部位、各楼层安全设施进行日常检验、整改。2.在安全设施上重点加强对楼梯、预留洞及临边防护,如外墙和楼梯临边采取钢管作水平栏杆;预留洞采取竹胶合板覆盖并用膨胀螺栓固定于楼面。3.在施工过程中,加强安全知识学习,提升安全意识,明确施工人员安全职责,实施动态管理和上岗前安全交底工作,使安全工作深入人心,落实到每个施工工序上。4.电气、机械设备施工生产必须按各自施工规程进行,班组长必须负责带头实施,现场施工员、安全员负责监督,使工程走上安全生产正常轨道。5.本工程结构支模及防护架均采取钢管脚手架,作业量大、技术要求高,负责搭设人员必须持证上岗,严格按照设计要求和脚手架操作规程进行。6.该工程在装饰作业尤其是天棚及墙面装饰施工中,应搭设满堂里脚手架,并满铺架板,操作人员应栓好安全绳,并管理好施工机具、材料,预防坠落伤人。架下应尽可能少安排交差作业。全部施工人员应带好合格安全帽。7.对一些新工艺、新设备在安全上重点进行管理,对脚手架、吊装、外装饰等易出现事故分部分项工程应会同关于部门共同制订详细使用、操作规程,并对操作人员、作业班组长专门进行培训,且在施工过程中进行实时监控,不论从硬件上还是软件上都力争将事故可能性降为零。8.高空作业衣着要灵便,禁止穿硬底和带钉易滑鞋,工具应放在工具袋内,传递物品禁止抛掷。9.装饰活动爬梯不得缺档,不得垫高使用。梯子横档间距以300为宜。现场各单位佩带安全帽颜色做统一要求:投资人及贵宾安全帽颜色为红色;监理安全帽颜色为黄色;承包人管理人员安全帽颜色为蓝色;现场施工人员安全帽颜色为白色。10.现场用电必须按<施工现场暂时用电规范>实施三相五线制系统配置和布线。实施两级保护,配电房应昼夜值班。各种开关箱都应有防雨、防潮、防尘等方法。楼梯间和行灯照明,应设安全电压,现场水泵,搅拌机械、木工房、钢筋房、电气焊、宿舍等都应设置漏电保护装置。七.项目暂时用水电管理要求1.施工用水依照工程总承包统一指定施工用供水点位置,各施工方自行安表计量用水。2.施工用电依照总承包提供一级电箱位置,各施工方自行接驳二级电箱,安表计量用电,电箱可依照施工情况配置。3.各承包人施工和生活用水、用电必须按国家规范和现场情况向投资人报送暂时用水、用电方案,经监理同意后,方可安装使用。4.监理每个月固定时间组织监理、投资人及承包人对水表、电表进行抄表和分摊。各承包人用水用电,均应经投资人同意。5.现场用水、用电管理及费用分摊均由总承包人统一管理,投资人只对主承包人总表进行抄表计费。各承包人用水、用电,均应按总承包人要求进行接挂。6.各承包人负责本单位用电安全。发觉安全隐患,立刻整改。7．施工场暂时用电安全管理必须恪守国家<施工现场暂时用电安全技术规范>中关于要求。八.项目完工验收管理要求1.项目完工资料以政府关于部门要求归档目录及作为指导,确保资料齐全,资料及时交监理和投资人审核签字。2.承包人应在经过完工验收后25天内撤出全部生产及生活区临设、施工人员、机械设备和剩下材料等。3.单位工程完工验收,承包人须在初步验收前向投资人提交完整完工资料叁套,经过监理及投资人审核,承包人才可提交完工验收申请。承包人应于完工验收前20天内向监理提交完工验收申请。监理收到申请后组织初步验收,初验提出整改要求待承包人整改全部完成,并经初验小组核定后,监理在5天内批复乙方工程复验申请。并在验收后限定时间内按整改意见修改完成,并提交建设工程完工验收汇报。4．工程完工验收立案。工程项目综合验收合格之后20天内,向投资人提交以下资料,有工程完工验收汇报、经市规划、环境保护、消防、安全生产部门依照各自职责办理各项完工验收手续;5．双方签署工程质量保修书。第二节安全、文明施工管理一.项目安全管理责任制为了落实落实执行”安全第一、预防为主、综合治理”方针,落实安全生产责任,杜绝各类基建事故,促进安全文明施工水平稳步提升,结合项目建设实际,特制订本制度。项目部各工作岗位及人员必须恪守安全生产、文明施工管理要求。1．项目部经理职责1)项目经理是落实投资人安全文明施工管理职责第一责任人,全方面负责投资人项目部安全文明施工工作。2)以身作则,带头落实执行安全生产、施工各项规程、制度、安全技术组织方法。发觉违章指挥、违章作业立刻纠正,并严格考评。3)经常深入生产、施工现场检验、指导安全生产工作,严厉查处违章违纪行为。对生产、施工中急需处理技术、经费、物资等要及时研究处理,确保生产施工安全。4)依照生产、施工需要,组织编制安全生产与经营管理各项规程、制度和方法,确保安全生产、施工。5)组织项目<安全文明施工总体策划>、<强条实施计划>等安全文明施工策划、计划编制和实施;审批项目设计、监理、施工承包商项目管理二次策划或实施细则。。6)掌握工程建设过程中安全文明施工组织协调总体情况,对安全文明施工关于要求执行情况进行检验、分析及纠偏;组织召开投资人项目部工作会议,安排布署投资人项目部安全文明施工工作协调处理工程中重大问题。7)严格按关于要求使用安全技术方法经费,主动采取方法,促使施工单位做到安全施工。8)施工中出现安全问题,要坚持”四不放过”标准,查明原因,落实防范方法。9)参加上级组织定时或随机安全文明施工专题检验工作;组织安全文明施工管理示范工地创建工作;参加工程安全事故和质量事故调查。2．监理职责1.监理部需认真按国家关于安全生产施工方针、政策、法令、法规、工程建设强制性标准、关于协议和上级关于要求,针对施工特点做好工程项目标安全文明策划与施工监理控制工作,确保工程安全控制目标实现。在监理工程项目标同时,负责监理安全施工和文明施工工作,并负担作为监理应负担对应安全施工、文明施工监理责任。2．在编制”监理纲领”、”监理规划”、”监理实施细则”时,应明确安全监理目标、方法、计划和安全监理工作程序,并建立相关安全监理工作制度(如施工安全审查、立案制度和重大施工方法／方案审查制度等等)和工作程序,制订工程监理安全控制工作计划进行安全文明施工二次策划,将项目安全健康环境管理目标和文明施工策划要求分解到各责任主体。3.建立安全监理制度及运行机制,总监为安全第一责任人,推行安全监理职责,对项目建设过程中安全文明施工进行全方面控制和监督。配置资质和能力满足岗位要求安全监理工程师,负责现场安全工作控制和监督。对现场发生事故负主要连带管理责任。监理人员应有有效资格证并经过安全教育培训。监理部应配置满足工程监理需要安全法律、法规、技术标准、规范和操作规程等安全监理依据性资料。4.应严格审查施工承包商安全确保体系、安全监督管理体系;安全管理规章制度;项目责任人、安监人员、特种作业人员资质;分包单位施工资质、安全生产许可证和分包工程范围;大中型起重机械等特种设备安全准用证、安装(拆除)资质证、操作许可证;对施工组织设计中安全技术方法或者专题施工方案进行审查,对重大技术方案、重大项目、主要工序、危险、特殊作业安全施工方法和作业指导书进行审查,并监督实施:对重大事故应抢救援预案进行审查;审查单位工程开工条件;审查施工单位工程进度计划与施工次序是否合理。5．对各施工承包商安全培训教育进行有效监督。6．监督检验施工单位采取安全技术方法与审定方案是否一致,发觉问题及时督促整改。7．对危及安全施工问题及时进行现场协调处理。8.对重大、危险、特殊作业实施旁站监理。9.按要求召开安全例会并负责统计和发出会议纪要。10.按时发出工程简报并包含安全内容。11.按要求组织开展安全检验,对检验和隐患处理督促落实整改方法,进行复查并统计。帮助投资人组织安全大检验和安全健康环境自评价,并督促落实整改方法。12.按要求对相关单位进行安全考评奖罚。13.按协议催交并及时提供设计图纸、设备材料以确保不影响施工安全。14.监理人员权力:有权阻止施工现场违章作业和违章指挥行为;有权仲裁施工单位之间关于安全文明施工问题引发纠纷;对安全文明施工管理混乱、事故不停或拒不进行隐患整改施工单位,有权暂停支付工程款或提议终止工程承包协议;遇有危及人身安全紧急情况,有权要求施工单位暂停施工,并及时汇报投资人15.对施工承包商安全文明施工方法补助费使用进行有效监督。16.项目建立健全安全监理工作程序和台账,天天做好安全监理日志统计工作。二.安全生产例会制度1.为加强工程建设安全生产管理工作,发挥安全生产例会和工程协调会安全作用,规范例会管理,及时、准确地聚集和反馈安全生产信息,落实各项目部、各职能部门安全管理制度和安全质量标准化工作,及时研究处理工程建设中存在各类问题,确保工程安全、规范、有序进行,特制订本制度。2.会议目标是落实执行上级关于方针、政策,传达上级关于文件、通报和安全生产关于要求,落实落实各级领导对工程安全生产工作指示要求和布署。工程施工项目部、监理项目部对工作情况汇报,协调和安排工程安全生产工作,工程里程碑计划和现场安全方法检验落实情况进行通报,对好做法和经验进行推广,存在问题研究并制订处理方法。3.安全工作例会议事程序议题,由投资人项目部经理或副经理确定,各项目经理可提前向投资人项目部申请会议讨论决定议题,主要议题应提交书面材料。4.安全工作例会实施投资人项目部负责制。对在安全工作例会上研究事项意见不能统一时,通常性问题可缓议,如包括时间性较强紧迫问题,可由投资人项目部经理裁定。5.凡上次工作例会研究主要事项,需由各项目经理向此次工作例会汇报落实情况。6.监理项目部讲话部分:评述、总结安全文明施工二次策划和安全技术方法执行情况,汇报施工单位安全施工方法补助费、文明施工方法费使用情况,汇报上次例会研究主要事项落实情况;汇报监理通知单执行情况,对施工现场存在问题,提出整改要求;布置下阶段现场安全文明施工重点工作。7.施工项目部讲话部分:总结前段安全文明施工情况,及各工种;各阶段安全文明施工方法执行情况,汇报工程计划完成情况和下阶段工作计划;汇报上次例会研究主要事项落实情况;汇报施工中存在问题和处理提议,需要投资人项目部协调、处理关于问题。8.投资人项目部讲话部分:传达上级关于文件、通报和安全生产关于要求,研究、确定安全管理制度,落实落实各级领导对工程安全生产工作指示要求和布署。听取工程施工项目部、监理项目部对工程情况汇报,协调和安排工程安全生产工作,对工程里程碑计划和现场安全方法检验落实情况进行通报,对好做法和经验进行推广,对存在问题研究并做出决议。7.安全工作例会统计,由投资人项目部安全管理人员统计,并整理会议纪要在会后三日内下发关于部门和各参建项目部,并要求各参建项目部组织施工人员认真学习此会议纪要。8.出席和列席安全工作例会人员必须严格恪守保密制度,对会议研究决定事项过程和内容不得随意向外泄露。9.会议纪要内容包含会议主要内容,各参建单位提出问题和形成决议,投资人项目部对工程建设情况提出要求。三.项目分包管理制度1．为规范建设工程承发包行为,强化承发包工程安全管理,依照<中华人民共和国劳动法>、<中华人民共和国安全生产法>、<建设工程安全生产管理条例>等法律法规,结合实际,制订本制度。2．本方法适适用于本工程项目全部发生承发包、工程分包、劳务分包活动及相关安全监督管理。3.承包单位领导或施工项目部责任人对工程项目标安全管理负全方面责任,并主动接收企业关于部门安全监督和管理。4.投资人项目部应依照各自职责要求对工程项目标安全管理负职能管理责任,开工前应认真向承发包单位进行安全现场环境和不安全原因交底,并主动配合施工过程中各类危险作业安全监护工作,发觉不安全原因及时通知施工单位进行整改并及时协调处理。5.投资人项目部应加强对分包单位管理,对符合要求工程分包和劳务分包单位,要严格按照分包协议和安全协议要求进行管理,切实推行发包单位安全监督、管理责任。6.承包单位应与施工单位订立<施工项目承包工程安全管理协议>,经复核、审查同意后,方可开工,本协议一式4份,、投资人项目部及承包单位、监理单位、施工单位各留存一份。7.承包单位应严把人员进场关,对各分包单位和派驻现场全部些人员进行全方面资格复查,对不符合要求要果断清退出场。8.工程部对工程项目标安全管理负监督、管理责任,应明确公布建设项目标安全方针、目标、政策和主要确保方法;明确必须恪守安全健康与环境保护法规;依靠项目安全委员会,建立健全现场安全确保体系和安全监督体系。第三节工程施工质量管理一．管理总则1．为了加强项目标工程质量管理,实现各建设项目工程质量目标,从而确保工程交付节点,依照企业相关制度及要求、<建筑法>、<建设工程质量管理条例>、<质量管理体系GB/T19000>标准、<建设工程项目管理规范>(GB/T50326)、<建设工程监理规范>、<建筑工程施工质量验收统一标准>、<建筑工程施工质量评价标准>。2．依照项目工程管理模式实际情况,可略有调整或提出合理化提议,但必须及时反馈给质量部门,并取得相关同意。3．质量管理坚持预防为主标准,按照策划、实施、检验、处理循环方式进行系统运作,项目实施中经过对人、机、料、法、环等要素过程管理,实施过程控制,实现过程、产品和服务各项质量目标。二．工程质量目标1．经过加强日常项目管理控制工程质量,不停提升产品和服务品牌著名度和客户满意度;同时提升各级管理人员意识,逐步在工作过程中培养成良好质量管理观念和习惯,用人工作质量去确保工程质量,这是工程质量管理终极目标,也是处理好质量与其它方面”矛盾”最好路径和方法。2．开发产品向零缺点、无缺点目标逐步前进,同时在日常管理中消除各种漏、裂、差等现象,经过争优创优,加强精品意识,提升质量管理责任感和荣誉感。3.各级工程管理人员应从意识上提升、观念上重视、工作方式上习惯,并落实、实施于工程管理每个步骤,确保监督到位和有效实三．项目职责分工1．企业法人是质量管理第一责任人,负责企业质量管理架构组建和职责定位,明确企业质量管理责任制,确保质量管理资源投入和人员配置,为质量管理开展和提升提供有力保障。2．企业质监部门是本制度实施、监督部门,也是工程质量管理日常管理部门,做好在建工程项目质量管理指导、监督、纠正和验收工作,并及时协调、反馈质量管理中重点、难点问题3．工程责任人是项目质量管理第一责任人,对项目实施过程质量监督和管理负责;审查、细化<项目工程质量计划>并跟踪其运行情况,明确项目现场质量管理责任人、材料验收责任人及其职责权限。4．工程管理部门是项目现场质量管理责任部门,负责对工程实施过程质量监督和管理,在施工过程中按照协议要求和规范要求督促监理单位和施工单位认真推行协议,实现质量目标。5．设计部是设计质量责任部门,依据国家标准、法令、法规,以及投资人要求,监督和控制设计全过程工作开展,确保设计文件质量达成要求。6.质量管理部门职责1)指导质量管理部门做好工程质量管理整体策划、规划工作。2)加强质量意识宣贯,定时举行内部质量培训和专题活动,适当组织对外参观、学习,提升管理人员对质量管理认识和兴趣,营造质量争优创优气氛,形成良好品质文化。3)定时进行工程质量管理工作计划和项目工程质量计划验证和总结工作。4)与企业质量管理人员做好日常沟通,建立连续改进质量管理机制。5)参加重点项目标前期策划和质量管理计划审查;选择适宜项目进行全方面质量创优试点。7.项目部人员质量管理职责1)对项目工程质量做好日常监督和日常验收,加强现场材料验收和取样送检,重点部位严格按<施工组织设计(方案)>或<项目工程质量计划>执行。2)明确项目质量目标,制订<项目工程质量计划>(实施稿),重视工程质量关键点确实定和实施方法。3)对项目总进度计划进行合理分解,对质量关键控制点做好工期、成本预控。4)针对现场质量存在问题,以及需协调问题、处理方法等,每七天形成周报报予企业质量管理部门。5)对现场存在质量问题和各级质量管理部门下发整改通知要求施工、监理方及时进行整改,整改工作实施”定人定时”标准,并做好跟进复查、书面回复工作。6)做好与当地建设质量监督部门沟通协调,主要部位隐蔽验收、专题验收提前通知质检站到场。7)组织项目各分部验收、交接验收、专题验收和完工验收,主要部位报请质量部门参加,及时做好立案登记手续。8)做好日常协调管理,将企业各项管理制度和考评标准下发给各参建单位,最大程度发挥监理单位工作效能,对监理人员工作给予支持和配合。9)主动开展现场质量通病防治活动和QC活动,并将取得效果报予企业质量部门及相关领导。10)组织图纸会审与设计交底,审核关于应用新工艺、新材料、新技术、新结构技术判定书,审核并签署现场关于质量技术文件11)参加对项目各供给商进行履约评定、年度评定、年中集中评定等,客观评价参建单位技术水平、管理水平和履约信用。8.项目采购部门质量管理职责1)造价采购部成城市温江区建设局员有责任和义务及时搜集企业领导关于各类甲供、甲指乙供材料有效审批批文、材料封板样式、协议材料清单等资料复印件,并按动态管理归档成册放置于项目现场,便于材料验收责任人查阅。2)造价采购部门应结合本制度精神,在对应施工、采购协议中落实材料相关要求,要有专门条款明确承包商(供给商)材料进场报验责任,以及施工(供货)前需提供样板责任(可在协议中列明需提供样板清单),并落实违约责任(按新协议对应标准条款进行处罚)。3)对承包商资质符合性进行审查,严格执行设计文件,从源头把关材料、设备质量。四工程质量管理计划1．工程质量计划是实施工程质量管理、实现项目质量目标事前规划,也是企业质量方针和质量目标分解和详细表现。工程质量计划工作总体上包含计划编制、实施、检验调整和总结四个阶段。2．工程质量计划工作在项目管理,尤其是项目质量管理中具备主要地位和指导作用。加强项目标质量计划工作,能够充分地表现项目质量管理目标性,能使项目各类参建管理、技术人员达成共识,降低矛盾,克服质量工作中盲目性和随意性,从而增强工作主动性、针对性和有序性。对确保项目工期、降低项目成本和顺利实现项目质量总目标产生主动促进作用,是合理处理日常管理中进度与质量矛盾必要方法。3．依照预防为主和总结提升宗旨,<年度计划>应基于工程项目质量现实状况和存在问题,以及逐步提升目标设定进行,包含管理重点和方法安排、专题整改活动计划、创优争优计划、相关资源需求等等,年度计划应于上年年底前完成,并报总经理和上级质量管理部门。4．<项目工程质量计划>(前期稿)是项目工程质量目标、质量计划初步规划和设定,是项目进行施工招投标时质量管理条款前提和依照,也是日后项目建设过程质量管理控制尺度和标准,企业质量管理部门和项目主要责任人在设定时应事实求是、认真对待,并报知企业总经理。5．<项目工程质量计划>(实施稿)是在充分地拥有项目设计文件和科学地分析项目特点基础上制订,应具备针对性和可操作性。尤其是对项目总体质量有主要影响主要单位工程、分部工程和分项工程工程质量及其它指标,必须确保达成项目质量目标、质量标准要求。6．<项目工程质量计划>应依照工程总进度计划,对应编制项目标质量管理工作计划表,包含项目质量目标、关键质量控制计划表、质量管理人员计划表和质量管理设备器具计划表等。详细内容包含:7.企业总经理应定时组织关于人员验证质量计划实施效果,定时听取质量管理情况汇报。当工程项目质量控制中存在普遍性问题或较大质量隐患时,必须提出处理、整理方法。8.质量管理部门将每六个月对项目标质量计划实施情况进行检验总结,对存在重点问题和管理盲点进行统计、归类、分析,并制订、调整相关管理方法。9.项目部应每个月对项目工程质量计划实施情况进行总结,查找原因,分析差距,并依照现场实际情况调整监管方法,加强监管力度。同时形成项目质量计划月度总结汇报报予企业质量管理部门。10.企业质量管理部门应每季度对质量管理计划实施情况进行自检、总结、提升,并依照企业项目质量实际情况适时对各项目部进行指导和纠正,形成<工程质量管理计划季度总结>汇报报予上级质量管理部门和企业总经理。五．项目质量管理方法1．工程样板制度1.1建筑工程施工工艺操作有很多以手工作业为主,为及时了解施工对伍工艺水平和操作熟练度,同时经过实物状态表现质量标准和质量要求,在工程项目各工艺铺开施工前,实施样板施工和样板验收制度。1.2样板引路制度是建设质量管理强制性制度,将在<工程施工协议>中加与要求和约束,要求施工单位严格实施。我方项目部人员应严格验收程序,样板间(区)质量应达成<工程施工协议>质量标准要求,对未进行样板施工或样板施工不合格者,不能大面积铺开施工。1.3建设项目均应以主要施工工序为对象,建立工序质量样板、分部质量样板、样板间、样板段、样板层、样板栋号(样板单位),以样板引路示范。样板部位由施工单位责任人和监理共同确定,并报知投资人单位;如建设项目各施工单位比较零碎,则由监理单位牵头,选择有代表性区间和部位,并现场挂牌标示。1.4如项目由多个单体组成,各单体由不一样施工单位施工,则每个施工队伍都应单独实施样板施工并经过验收。1.5施工单位完成样板部位施工后,应报请监理和投资人单位验收,两次验收不合格,项目部人员有权要求该工序施工队伍更换不合格工人,严重者提请企业分管领导或总经理更换施工队伍。1.6工序施工全方面铺开后,施工队伍应严格按照样板操作流程和质量标准进行施工,项目部和监理方应按相关要求加强监督,防止样板引路流于形式。对施工队伍后期进场工人,一样应接收现场样板技术交底。1.8样板部位各工序样板施工也按项目进度情况逐一进行。1.9样板引路制度跟踪和落实由项目部负责,项目部应将<项目工程质量计划>(实施稿)相关要求和安排下发项目监理和施工方,并督促实施。项目部应督促监理单位在月报、计划中细化样板实施计划,标准上必须确保样板实施于该工序大面积施工前一周完成施工和验收。2．工程质量通病防治及缺点管理制度2.1建筑工程质量通病是指建筑工程中经常发生、普遍存在一些工程质量问题,因为量大面广,所以对建筑工程质量危害很大,是确保工程质量主要障碍。2.2质量通病将会使工程质量遗留很多隐患,做好质量通病防治将能大大降低客户投诉率和降低项目交楼后日常维修等事宜,必须引发各层领导和工程管理人员高度重视。2.3为加大防治工程质量通病工作力度,从而确保整体工程质量,质量管理部门、工程管理部门应将质量通病防治列入日常监督检验重点,并将质量通病防治技术方法列入工程检验和验收内容,逐步推行零缺点管理,达成零缺点效果。2.4施工单位在编写<施工组织设计(方案)>时,应有专题”质量通病防治方法和方法”,经监理和项目部审查后实施,并严格落实质量通病防治技术方法在工程完工汇报中应重点说明质量通病防治技术方法落实情况。2.5监理单位应审查施工单位提交内容中”质量通病防治方法和方法”,提出详细要求和监控方法,并列入<工程监理细则>作为重点监理内容;在分项和分部工程验收时应重点对质量通病防治方法进行核查,评定汇报应对质量通病防治方法落实情况进行评定。2.6未做好质量通病防治工作,违反强制性条文标准工程项目,将按工程施工协议(监理协议)对施工(监理)单位追究违约责任。2.7企业质量部门应组织项目部、监理单位、施工单位集中学习讨论<质量通病及零缺点治理方法>,并结合实际情况和地域特点不停完善和扩充该方法内容。3．材料管理制度3.1材料是建筑产品基本元素,材料质量将直接影响工程项目质量和质量档次。为规范各项目材料管理和使用,确保工程材料质量,质量管理部门将加强对材料质量管理方面监督和控制。3.2建设项目材料采购方式大致分为甲供(含甲指乙供)(如有)、乙供两种情况:3.2.1甲供(含甲指乙供)(如有)甲供材料包含双方股东战略采购、企业采购以及我方指定品牌和厂家产品,其管理控制重点是”合格供给商管理”,质量管理部门将参加合格供给商评价、考查、选择,经过企业相关采招系统供给商(分包商)管理制度严格供给商准入,加强供给商年度评定、履约评定,支持和推进供给商年度末位淘汰制。3.2.2乙供乙供材料指由施工自行采购材料,其管理控制重点是严格看样定版程序和控制材料变更,项目部管理人员应切实加强上述两方面工作,质量管理部门定时进行抽查和审核。3.3材料进场验收3.3.1任何材料进场时应进行报验和验收,甲供材料由供给商直接报验,执行投资人、施工安装方、材料供给商三方验收、交接程序;乙供材料由施工方进行进场报验。我方项目部、监理企业应明确材料验收责任人。3.3.2对验收不合格、不对版材料,按不合格品处理和归类,未能及时退场者应做好现场标识。3.4材料送检要求3.4.1为确保工程材料质量,实施对包括工程结构安全及功效项目标抽样检测,对进入施工现场建筑材料、设备、构配件等必须按要求进行见证取样检测,或对专业系统、专题工程进行现场检测。3.4.2对工程材料设备检验检测详细要求执行成城市建设工程质量监督站相关要求。4．工程验收管理制度4.1隐蔽工程验收4.1.1隐蔽工程是指在施工过程中,被下道工序工作结果所掩盖工程部位。隐蔽工程质量直接影响建筑物安全性、功效性,隐蔽工程验收统计同时又是工程完工验收和完工结算主要依据,为有效控制隐蔽工程施工质量,预防隐蔽工程质量隐患存在,从而确保整体工程质量,应加强隐蔽工程验收管理工作。4.1.2隐蔽工程验收范围:地基与基础工程、钢筋和预埋件工程验收,预应力工程、防水工程、焊接工程、管线暗敷、结构中间检验验收、市政排水管渠等工程完工后不能直接进行质量检验评定分部分项工程均属隐蔽工程,均应进行隐蔽工程验收。4.1.3隐蔽验收程序按照:施工方自检、专检后报项目监理和项目部验收,验收时项目设计单位应参加,重点部位企业设计部应派人参加,并提出验收意见。4.1.4如经现场验收检验发觉不合格,或存在偷工减料情况,限期指令施工单位整改,整改合格后再报监理、项目部复查。隐蔽验收未合格,不能进入下道工序施工,如因施工单位原因造成工期拖延,将按协议相关要求进行处罚。4.1.5隐蔽工程施工全过程,监理单位必须进行巡视,对关键部位、关键工序施工质量实施全过程旁站,并作出现场统计。4.2工程完工预验收4.2.1为加强工程细部质量,确保一次性交验合格,质量管理部门、项目部必须在项目完工阶段组织预验收,并落实”一户一验”制度。4.2.3验收过程应详细填写<工程质量一户一验表>,统计质量缺点情况,并依照验收问题实际工作量落实施工单位限期整改,通常情况整改时间不能超出十天。4.2.4项目部责任人应依照整改进度定时组织召开整改碰头会,落实责任,调整方法,确保整改工作按时完成。企业质量部门应做好过程跟进和监督。、完工预验收在项目已完成设计和合约内容,现场通水、通电,且施工、监理方已进行自检前提下进行,通常在移交时间提前两个月时间。如因现场施工实际情况,可分阶段进行预验收。4.3项目完工验收4.3.1项目工程完工验收包括面广、工作量集中,应群策群力,各部门相互配合。质量管理部门重点做好帮助、跟进、流程改进提议等工作,逐步深入。4.3.2外部验收方面,完工验收前,质量管理部门重点跟踪完工验收条件符合性,包含项目各专题验收情况,对存在质量和验收不符合项,配合工程及手续办理部门,提出可行性完善和整改意见,确保各专题验收及时经过。专题验收包含:规划验收、消防验收、环境保护验收、电梯验收、燃气验收、人防验收、防雷验收、室内环境监测、通水通电及市政验收等。同时参加项目当地建设质量监督部门参加工程完工验收,并跟进验收立案情况。4.3.3内部验收方面,主要联合工程管理部门、项目部等部门进行<工程质量一户一验>复检和移交工作。复检工作主要针对预验收中<一户一验表>中存在问题进行复查,并结合日常关注焦点以及以往习惯投诉问题进行细化检验和缺点统计。复检工作应逐户、逐一部位进行,如工作量较大,为加紧速度可适当分组进行。4.3.4复验工作应于移交前30天到一个月进行,对存在问题责令施工方限期整改,必要时成立专门维修整改小组。整改工作应于5到15天内完成,同时做好工完场清和卫生清洁工作。5．工程技术资料与工程建设同时5.1项目建设施工阶段技术资料通常由施工方完成或提交审核,有多个施工单位时由项目施工总承包单位进行汇总、归档。5.2工程技术资料是工程质量检验、评定和工程验收必要技术文件,也是工程合理使用、维护、改建、扩建主要依据。工程开发建设从项目标立项、策划、勘探、设计、施工到完工交付等过程中形成文件材料、图纸、技术审核批复、照片材料等资料均属于完工资料搜集、整理、归档范围。5.3工程技术资料要求内容完整、齐全,数据准确、可靠,资料真实,手续齐全,书写整齐,能反应该工程建设、施工全貌。5.4质量管理部门应对关键部位监理验收资料不定时进行检验,对主要部位验收如后浇带隐蔽验收、防水基层隐蔽验收、内外墙抹灰基层隐蔽验收等轻易发生渗漏、裂纹等质量通病分项工程应有针对性制作隐蔽验收表格,将质量通病预防方法实施情况作为验收重点。5．5工程管理人员和质量管理人员应熟悉当地建设行政主管部门、工程完工立案登记部门、档案管理部门相关要求,并在项目建设过程中确保工程技术资料与工程建设同时,确保售楼许可、房产证等顺利办理。6．成品保护制度6.1工程建设施工中因工种、工序繁多,交叉作业情况比较普遍,为防止相互破坏、二次污染,做好现场成品保护非常主要,尤其是装修面层保护,对确保项目顺利移交至关主要。6.2各级工程管理人员和质量管理人员应督促各产品(生产)施工方做好现场成品保护,工程管理人员应要求(生产)施工方合理安排工序,必要时进行各专业、工种协调,尽可能防止同一工作面过多工序交叉;同时,监督好各工序过程质量,防止后期整改造成成品破坏和污染。6.3成品保护责任在于成品(生产)施工方,包含对成品采取防护方法责任、看管和巡查责任、与后续施工方协调和交底责任等。成品生产(施工)方必须确保在交接或验收时,其产品品质和数量符合设计和协议文件要求。6.4各专业单位,作业班组加强彼此间相互协调工作,相互监督,共同维护良好施工环境和施工秩序,确保成品和半成品完好性。交叉施工时,彼此间必须制订对应质量保护。第四节施工进度管理一、项目各部门职责1.为有效控制项目部各类工程建设施工进度,依据企业计划安排和施工协议,确保工期目标按时实现,特制订本制度。2.投资人现场技术责任人和监理单位审核、审批施工进度计划,代表投资人监督计划执行并督促施工单位采取有效方法实现工期目标。3.施工单位依据协议和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制方法实现工期目标。4.项目部全方面负责工程施工进度管理,及时协调工程建设相关方关系,检验、监督、考评进度计划执行情况。二.项目进度控制方法1.项目部审核经监理和投资人现场技术责任人同意施工单位施工进度网络计划,审核内容主要为是否符合协议工期目标,施工人员、技术、机具是否满足,进度计划确保方法是否得当。2.以同意施工总进度计划为依据,监理单位应合理制订控制性工程施工计划,防止控制性工程影响总体工程进度计划实现。3.项目部建立全方面反应工程进度情况工程日志、工程实际与计划进度网络对比图,深入施工现场进行调查,分析原因及时采取进度调整方法。4项目部定时组织召开例会,研究分析影响进度主要原因,制订对应方法,并督促相关责任方执行。5因为施工单位原因造成关键节点工期延误,给予处罚,若是总工期得到确保,即退回之前所罚款项;对于总工期未能确保,所罚款项不予退还而且按照协议约定扣违约金。6项目部要主动为施工创造良好外界条件,降低外界原因对工程进度影响,使施工单位能全力投入生产。7对于项目收尾阶段工程,施工单位要从新制订合理进度计划,项目部要从新审核经监理同意进度计划(必须在总进度计划范围内),审核内容同原计划审核标准。三.工程进度管理1.设计阶段进度控制主要任务是出图控制,经过采取有效方法使工程设计者准期完成初步设计和施工图设计,并提交对应设计图纸及说明。控制重点是设计人员数量是否满足进度要求,各专业相互衔接是否良好,设计院项目责任人对该项目标组织安排是否合理。2.工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中工作内容、工作次序、连续时间及工作之间相互搭接关系等进行计划并付诸实施,在计划实施过程中,经常检验实际进度是否按计划进行,并采取有效方法排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。3.进度控制主要方法有:行政方法、经济方法和管理技术方法。使用行政方法进行进度控制,直接、快速、有效,但要提倡科学性,预防主观、武断、片面瞎指挥。进度控制经济方法,是指关于部门和单位用经济类伎俩对进度进行影响和制约。进度控制管理技术方法,就是经过规划、控制和协调,来确保工期目标实现。进度控制方法包含组织方法、技术方法、协议方法、经济方法和信息管理方法等。4.工程建设项目总体进度计划编制。总体进度计划是从工程项目开始建设到完工投产全过程统一布署,是企业各部门工作计划编制依据,也是分配项目建设资金依据。对确保项目建设连续性,增强建设工作预见性,确保项目按期完成具备主要作用。要综合考虑各方面原因,实事求是,编制切实可行总体进度计划。5.项目部要对企业各部门计划进行审核,各种计划要相互衔接,相互支持,切实可行。如物资供给计划是否满足施工进度计划要求,资金筹措计划是否满足项目实施计划要求,征迁外协进度是否满足施工计划要求等,对于影响施工进度原因要及时向企业领导反应,及时处理。6.确保工程项目按期建成交付使用,是工程建设施工阶段进度控制最终目标。要从不一样角度对进度总目标进行分解,形成施工进度控制目标体系,从而作为实施进度控制依据。7.工程进度控制程序。工程进度控制依据是施工协议约定工期目标,在确保工程质量和施工安全标准下实施动态控制。承包商依照施工协议约定按时编制施工总进度计划和月施工进度计划及周施工进度计划,并填写<施工进度计划报审表>,报监理部和项目部审批。监理部和项目部依照审批修改后各承包商施工计划,下达总体月施工进度计划。8.用经济方法控制施工进度,依照奖惩制度进行奖惩。9．在招标文件中明确要求承包商施工中各类人员、各种施工机械和不一样作业机组数量要求,要求在投标文件中明确响应并作为评标依据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中承诺进行检验考评。10检验进场人员、材料、设备规格与数量是否满足施工进度要求,如不能满足正常施工进度需要,及时与物资企业或向施工承包商提出,从物资上确保工程进度目标实现。11在项目进行全过程中,及时反馈工程进度信息,定时检验工程进度,及时将实际值与计划值进行比较,发觉偏离及时提出提议,帮助承包商修改计划,调整施工机械和人员数量,实现进度计划目标。12.进度计划实施监督与调整。在计划实施过程中,对承包商实际进度进行跟踪监督。当发觉实际进度滞后于计划进度时,应签发<调度通知>,指令承包商采取调整方法。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时汇报项目经理,由项目经理与承包商协商采取对应方法。定时(最少一个月一次)召开工程例会,研究分析影响进度主要原因,采取对应方法,并督促关于责任方实施。13.项目部要主动为承包商施工创造良好外围条件,做好征迁外协工作,加紧征迁外协工作速度,做好”三通一平”工作,尽可能降低外界干扰对工程进度影响。14在确保工程质量前提下,采取必要经济方法,确保项目进度目标实现。如对工期滞后,关键节点未完成单位给予罚款,用来奖励工期提前单位,把月度计划完成率作为主要考评指标。15为了加紧工程进度,监理和投资人现场技术责任人在接到施工单位报验单后要及时到工地进行验收,并及时作出验收结论,不合要求令其整改,整改完成及时复验。16为了确保焊接、检测、补口工序紧密衔接,提升综合进度,要求做到”3个二十四小时”,即:焊口焊接完成后二十四小时内监理部必须下达检测通知单;检测单位接到检测通知单后二十四小时内必须出检测汇报;假如检测合格,二十四小时内必须完成补口。假如不合格,二十四小时必须进行返修;返修完成后,二十四小时内必须进行复检。17定时向承包商总部通报各承包商施工进度,提出工期要求,促使各承包商总部用行政方法加紧施工进度。四.项目进度检验1．参加单位:监理