组织设计专业知识讲座

第九章组织设计第一节组织概述第二节组织设计影响原因分析第三节部门化第四节集权与分权2023/10/101四川民族学院曾雪玫第1页第一节组织概述一、组织含义组织希腊文原义是指友好、协调。目前组织一词使用得比较广泛。一般主要从一般含义和管理学含义两个角度来理解。2023/10/102四川民族学院曾雪玫第2页(一）组织一般含义组织是为了达成某些特定目标，在分工合作基础上组成人集合。组织作为人集合不是简单毫无关联个人加总，它是人们为了实现一定目标，故意识地协同劳动而产生群体。2023/10/103四川民族学院曾雪玫第3页组织必须有一种共同目标

组织包括不一样层次分工与合作组织功能在于协调人们活动，去实现共同目标；组织要有不一样层次权力和责任制度组织理解组织含义，我们要抓住下列几点：2023/10/104四川民族学院曾雪玫第4页(二)

组织管理学含义在管理学中，组织被看作是反应某些职位和一种人之间关系网络式构造。组织,能够从静态与动态两个方面来理解:静态方面：指组织构造，即：反应人、职位、任务以及它们之间特定关系网络。动态方面：指维持与变革组织构造，以完成组织目标过程。因此,组织被作为管理一种基本职能。2023/10/105四川民族学院曾雪玫第5页1.组织构造是指正式任务和从属关系系统，这个系统决定了员工如何利用资源实现组织目标。2023/10/106四川民族学院曾雪玫第6页组织构造性质复杂性：指组织分化程度。（劳动分工越细、纵向等级层次越多、单位分布地理位置越广，协调人员及其活动就越困难。）正规性：组织依靠规则和程序引导员工行为程度。（一种组织使用规章条例越多，越正规划化）集权化：考虑决策指定权力分布。决策权利大都集中在高层。分权化：决策指定权力授予下层人员。2023/10/107四川民族学院曾雪玫第7页2.组织工作管理者通过确立员工间工作关系构造，方便他们能够高效地实现组织目标过程。2023/10/108四川民族学院曾雪玫第8页组织工作基本内容

（1）对组织目标进行分解，拟订派生目标；（2）组合、协调实现组织目标所需要人力、物力、财力及各项业务活动；（3）划分出不一样层次管理部门；（4）授予各个层次、各个部门主管人员必须职权；（5）要求各个层次或各个部门之间互相配合关系，把各个部门形成一种有机整体。2023/10/109四川民族学院曾雪玫第9页二、组织功能1.组合所有资源以达成盼望目标和成果；2.有效地生产商品和服务；3.为创新提供条件；4.适应并影响变化环境；5.为所有者、顾客和雇员发明价值；6.适应多样性、伦理、职业形态以及雇员鼓励与协调等挑战2023/10/1010四川民族学院曾雪玫第10页三、管理跨度与管理层次管理跨度：就是一位管理人员直接指挥和监督下属人数。管理层次：组织中层级构造。管理跨度决定管理层次，它与管理层次成反百分比关系。管理跨度越大，管理层次越少；组织效率越高。2023/10/1011四川民族学院曾雪玫第11页如一种公司有4069名作业人员，以管理幅度为4、8、16分别对其组织进行设计（设各个层次管理幅度相同）则其管理层次依次为6、4、3；所需要管理人员数分别为：1365，585和273名。管理幅度：4816管理层次：643管理人员：1365585273

14166425610244096

1162564096

2023/10/1012四川民族学院曾雪玫第12页管理学者研究以为，组织高层一般为4人，基层为8-12人美国管理协会对100家公司进行调查，发觉向总裁报告工作高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人下列下属，一般为9人。在被调查41家小公司中，25个总裁拥有7个以上下属，一般为8人。2023/10/1013四川民族学院曾雪玫第13页林德尔·厄威克对管理幅度观点

英国著名顾问林德尔·厄威克发觉：对所有上级管理人员来说，抱负下属人数是4人；在组织最低层次，下属人中责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数能够8-12人；2023/10/1014四川民族学院曾雪玫第14页中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国管理层次为多少？2023/10/1015四川民族学院曾雪玫第15页管理跨度影响原因：1.主管人员能力2.下属人员素质3.工作性质和条件4.外部环境等原因。管理跨度一般以7—8人为最有效。但目前有用宽管理跨度来设计扁平构造趋势。2023/10/1016四川民族学院曾雪玫第16页表：影响管理幅度原因窄幅度（需要同下属一起花很多时间）与下列原因有关宽幅度（只需同下属花很少时间）与下列原因有关1

很少或没有通过培训2

不合适或不明确授权3

对不需反复计划没有明确目标4

无法考评目标或标准5

内外部考评目标或标准6

交流办法不当或欠缺，包括指令含糊不清7

上下级间无实效联系8

无实效会议9

中低层存在较多专业问题

管理人员能力不够或未通过培训11

复杂工作12

下属不乐意承当责任或合理风险13

不成熟下属1

下属人员培训2

明确授权，承当明确任务3

反复计划目标明确4

能够考评目标或标准5

内外部环境迟缓变化6

恰当办法利用，如合适书面与口头交流7

上下级之间有效联系8

有效会议9

在较高层存在较多专业问题（最高层管理人员关注外部环境）10管理人员能力强或通过培训11下属乐意承当责任或合理风险12成熟老练下属2023/10/1017四川民族学院曾雪玫第17页14166425610244096186451240961234567层次管理幅度=4

管理层次=7管理人员（1~6）=1365管理幅度=8

管理层次=5管理人员（1~4）=585AB锥形构造扁平行构造2023/10/1018四川民族学院曾雪玫第18页扁平构造指管理层次少而管理宽度大构造。长处：（1）信息传递速度快。（2）信息保真度高。（3）有助于下属积极性和发明性发挥。缺陷：（1）不能对每位下属进行充足、有效指导和监督；（2）从下属取得众多信息也许将最主要、最有价值信息淹没，从而也许影响信息及时利用等。2023/10/1019四川民族学院曾雪玫第19页锥型构造是管理幅度较小，管理层次较多金字塔形态。长处：能够使每位主管认真地研究从每个下属那儿得到信息，并对每个下属进行详尽指导。缺陷：信息传递速度慢，信息在传递过程中易失真；也许使各层主管感到自己在组织中地位相对渺小，从而影响其积极性发挥；容易使计划控制工作复杂化。2023/10/1020四川民族学院曾雪玫第20页管理大师TomPeters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世界霸主地位之争。“西尔斯不会有机会”，大师说，“一种12层次公司无法与一种只有3个层次公司抗争”。应当说大师有点夸张其词，但这个结论清楚地反应了近年来出现一管理宽度扩大实现组织构造扁平化这一趋势。越来越多组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公司，他们管理者管理跨度已经拓宽到10~12位下属——比23年前扩大了一倍。2023/10/1021四川民族学院曾雪玫第21页丰田汽车公司在首席执行官和工人之间只有7个层次，而通用汽车公司是21个层次，福特是17个，它们之间竞争力之比我们都很清楚。另外，纳科（Nucor）公司总部职员，包括董事会和秘书在内，只有21人，他们控制着遍布美国22家钢铁厂，而他们效率就比美国钢铁公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂效率高出20%~60%。2023/10/1022四川民族学院曾雪玫第22页四、授权授权——就是管理者将自己部分决策权或工作负担转授给下属过程。授权是一种过程：任务委派、明确成果；授予职权、保存责任；取得承诺、承当义务。授权绝对性标准：在授权过程中，责任不可下授。2023/10/1023四川民族学院曾雪玫第23页授权时机1.当下属中有人比你还了解这件事时2.当下属中有人处理这件事比你还老练时3.当下属中有人处理这件事比你更合适时4.当下属中有人处理这件事比你还有经验时5.当下属中有人处理这件事比你亲自去做成本更低时2023/10/1024四川民族学院曾雪玫第24页有效授权态度1.要有善于接收不一样意见态度2.要有放手态度3.要允许他人犯错误4.要善于信任下级5.要善于适度控制2023/10/1025四川民族学院曾雪玫第25页下君，尽己之能；中君，尽人之力；上君，尽人之智。韩非2023/10/1026四川民族学院曾雪玫第26页巴塔公司信条巴塔公司总裁艾塞尔：“自己不擅长事情绝不去做，要交给拿手人去做。”2023/10/1027四川民族学院曾雪玫第27页授权障碍1.胆怯失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）2.胆怯竞争（忌才，怕下级超出自己）3.胆怯失去权威性4.强烈被奖赏欲望5.需要工作感觉2023/10/1028四川民族学院曾雪玫第28页五、集权与分权反应组织中纵向职权关系，指组织中决策权限集中与分散程度，分权：在组织中将决策权限分派给中下层组织单位一种倾向。集权：决策权限主要集中在高层领导者手中。集权和分权所体现只是权利分散程度上差异，而不是两种截然相反极端。实际中组织都处于一定程度集权与分权状态之中。2023/10/1029四川民族学院曾雪玫第29页影响分权和集权原因管理者个性决策主要性高层主管对一致性方针政策偏好组织规模组织历史最高主管人生观获取管理人才难易程度控制伎俩组织营运分散化组织变动程度外部环境影响2023/10/1030四川民族学院曾雪玫第30页六、确定职权与职责职权：管理职位所固有公布命令和希望命令得到执行权利。职权与组织内一定职务有关，而与担任该职位管理者个人特性无关。职责：管理者对该职位所要负责任。授权不授责，只会给滥用权利发明机会。最后职责不能下授。2023/10/1031四川民族学院曾雪玫第31页责权一致原理指在组织构造设计中，职位职权和职责越是对等一致，组织构造就越是有效。作为主管人员，在组织中占据一定职位，从而拥有一定职务、一定职权，必然要负一定责任，即职务、职责和职权三者是相等。2023/10/1032四川民族学院曾雪玫第32页七、直线职权、参谋职权、职能职权直线职权——指挥链上上下级之间监督和命令职权关系。参谋职权——直线主管与参谋人员之间提议和咨询关系。职能职权——参谋人员或某部门主管人员被授予原属于直线主管人员那部分权力。2023/10/1033四川民族学院曾雪玫第33页1.直线职权直线部门：对组织目标实现直接作出奉献单位。（大公司中生产系统、销售系统）。参谋部门：对组织目标实现间接作出奉献单位。（如采购、会计、人事、设备维修、质量管理部门等）。2023/10/1034四川民族学院曾雪玫第34页首席执行官执行副总裁总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地域E地域D地域C地域B地域A区域6区域5区域4区域3区域2区域12023/10/1035四川民族学院曾雪玫第35页直线职权：给予一位管理者指挥其下属工作权利，形成了指挥链。在每个链环处，拥有直线职权管理者都有权指挥下属人员工作并无须征得他人意见而作出决策。首席执行官—总裁—负责生产制造副总裁—地域经理—区域主任。2023/10/1036四川民族学院曾雪玫第36页指挥链标准：要求指挥命令和报告请示都必须沿着一条明确而又不间断路线逐层传递，上级不越级发号施令（但能够越级检查）；下级也不越级报告请示（但能够越级告状）这样才能够确保指挥统一。统一指挥标准：组织中每个下属应当并且只能向一种上级主管直接报告工作。（例：美国一所医院）2023/10/1037四川民族学院曾雪玫第37页2.参谋职权参谋职权：帮助直线指挥人员职能管理部门人员，他们不能对下级机构直接进行指挥和命令，只能进行业务指导、提出提议，无决策之权。2023/10/1038四川民族学院曾雪玫第38页执行董事执行董事助理其他董事采购董事运行董事人事董事B单位经理A单位经理人事人事运行采购其他运行采购其他2023/10/1039四川民族学院曾雪玫第39页参谋职权种类1.提议权：参谋人员权限仅限于提供提议、提案或帮助。其提议能够被采纳，也能够被置之不理。2.强制协商权：有关人员在作出决策之前必须先问询和听取参谋人员意见。3.共同决定权：有关人员不但在作出决策之前要认真听取参谋人员意见，并且在命令采取行动时还需要得到参谋人员同意和许可。（如公司中任何协议都需要通过法律顾问复审）4.职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达批示，并且这些批示要像来自直线主管命令同样得到同等重视。（如：矿山安全检查员）2023/10/1040四川民族学院曾雪玫第40页3.直线人员、职能人员与参谋人员关系（1）三种人员职权关系各级管理者都兼具直线、参谋或职能职权原因。直线职权意味着做出决策、公布命令并付诸实行，是基本权利；参谋职权意味着帮助和提议，帮助直线主管进行科学、合理决策；职能职权是直线职权一部分，范围不大于直线职权，行使者多是具有专长参谋人员。2023/10/1041四川民族学院曾雪玫第41页（2）注意发挥参谋人员作用发挥参谋作用应注意：参谋单独提出提议直线不为参谋所左右2023/10/1042四川民族学院曾雪玫第42页组织设计实质是对管理人员管理劳动进行横向和纵向分工管理劳动分工必要性缘于管理者有效管理幅度是有限第二节组织设计影响原因分析2023/10/1043四川民族学院曾雪玫第43页1、个人活动与集体活动组织构造设计就是要在管理劳动分工基础上，设计出组织所需管理职务和各个管理职务之间关系个体劳动者和手工作坊不存在组织构造问题大型当代社会组织要精心设计组织机构和构造，确定管理职务类型和办法，要求它们工作任务和互相关系一、问题提出2023/10/1044四川民族学院曾雪玫第44页2、管理幅度、管理层次与管理组织构造基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督下属数量管理层次：组织中最高主管到详细工作人员之间层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定条件下，管理层次与管理幅度成反比2023/10/1045四川民族学院曾雪玫第45页2、管理幅度、管理层次与管理组织构造基本形态两种基本管理组织构造形态：扁平构造：在组织规模已定条件下、管理幅度较大、管理层次较少一种组织构造形态锥型构造：管理幅度较小，从而管理层次较多高、尖、细金字塔形态2023/10/1046四川民族学院曾雪玫第46页3、影响管理幅度原因主管和下属工作能力工作内容和性质主管所处管理层次下属工作相同性计划完善程度工作条件助手配备情况信息伎俩配备情况工作地点相近性工作环境2023/10/1047四川民族学院曾雪玫第47页4、组织设计任务设计组织构造是执行组织职能基础工作组织设计任务是提供组织构造系统图和编制职务说明书职位说明书：简单而明确地指出该管理职务工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务关系，要求担任该项职务者所必须拥有基本素质、技术知识、工作经验、处理问题能力等条件组织构造系统图：见下页2023/10/1048四川民族学院曾雪玫第48页组织构造系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术责任人营销责任人生产技术责任人营销责任人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表达多种管理职务或对应部门；“→”表达权力指向；2023/10/1049四川民族学院曾雪玫第49页4、组织设计任务为了提供组织构造系统图和职务说明书，组织设计者要完成下列三个步骤工作职务设计与分析部门划分构造形成2023/10/1050四川民族学院曾雪玫第50页1、因事设置与因人设置相结合标准组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味着组织设计中能够忽视人原因组织设计往往并不是为全新、迄今为止还不存在组织设计职务和机构组织中各部门各岗位工作最后是要人去完成，虽然是一种全新组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需抱负人员任何组织，首先是人集合，而不是事和物集合二、组织设计标准2023/10/1051四川民族学院曾雪玫第51页2、权责对等标准要明确各个部门任务和责任要求对应取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件权力组织设计标准（续）2023/10/1052四川民族学院曾雪玫第52页3、命令统一标准统一命令”或“统一指挥”标准指是“组织中任何组员只能接收一种上司领导”这一标准受破坏情况B和C都指导EA越过B直接指导E组织设计标准（续）ACBGEDF2023/10/1053四川民族学院曾雪玫第53页案例:巴恩斯医院10月某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新人事安排。从黛安娜急迫声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不一样要求，都要求优先处理。要懂得，我只是一种凡人。我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不也许。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平日经常事。像这样事情，每天都在发生。2023/10/1054四川民族学院曾雪玫第54页"昨天早上7：45，我来到办公室就发觉桌上留了张纸条，是杰克逊（医院主任护士）给我。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作报告时用。我懂得，这样一份报告最少要花一种半小时才能写出来。30分钟后来，乔伊斯（黛安娜直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为何我两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这样办。2023/10/1055四川民族学院曾雪玫第55页你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一种小时后来，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？"

分析：1、这家医院组织构造是如何？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，发觉了什么问题？2023/10/1056四川民族学院曾雪玫第56页4、层级标准：每一种人都明确自己岗位、任务、职责、权限、位置及联系通道。5、管理跨度标准：要求一种领导人要有一种合适管理跨度。6.经济标准：较少人员、较少层次、较少时间达成管理效果。7.分工与协作标准：分工提升工作效率；协作是各个部门配合2023/10/1057四川民族学院曾雪玫第57页8.执行与监督分离标准:外部监督人员与执行人员在组织上分开。9.精简高效标准：机构精简、人员精干。2023/10/1058四川民族学院曾雪玫第58页组织设计动态标准1.职权与知识相结合标准：要求职能人员和专家拥有某些必要权利。如：强制性磋商、赞同性职权、功能性职权2.集权与分权相平衡标准：根据组织实际需求决定集权和分权程度。3.弹性构造标准：组织部门构造、人员职责和职位都是能够变动。部门构造具有弹性、职位具有弹性。2023/10/1059四川民族学院曾雪玫第59页三、组织设计影响原因2.经营战略4.公司发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境2023/10/1060四川民族学院曾雪玫第60页定义：存在于公司组织边界之外、并对公司组织具有潜在直接影响所有原因两种层次环境：任务环境：对组织实现其目标能力具有直接影响部门（顾客、供应商等）一般环境：对公司日常经营没有直接影响，但对公司和公司任务环境产生影响环境（政治、经济、文化等）不确定性是公司外部经营环境主要特点复杂性和变动性外部环境2023/10/1061四川民族学院曾雪玫第61页环境特点及其变化对公司组织影响：对职务和部门设计影响对各部门关系影响对组织构造总体特性影响外部环境（续）2023/10/1062四川民族学院曾雪玫第62页战略：实现组织目标多种行动方案、方针和方向选择总称组织构造必须服从组织所选择战略要求战略选择在两个层次上影响组织构造：不一样战略要求不一样业务活动，从而影响管理职务设计战略重点变化，会引发组织工作重点、从而各部门与职务在组织中主要程度变化经营战略2023/10/1063四川民族学院曾雪玫第63页战略类型不一样，公司活动重点不一样，组织构造选择有异从公司经营领域宽窄来分单一经营战略：集权构造多种经营战略：分权构造公司对竞争方式和态度分保守型战略：刚性构造风险型战略：柔性构造分析型战略：兼具刚性和柔性2023/10/1064四川民族学院曾雪玫第64页组织活动需要利用一定技术和反应一定技术水平物质伎俩来进行技术以及技术设备水平会作用于组织活动内容划分、职务设置和工作人员素质要求信息处理计算机化必将变化组织中会计、文书、档案等部门工作形式和性质技术类型作用于资源转换物质过程生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制管理技术技术及其变化2023/10/1065四川民族学院曾雪玫第65页不一样类型技术对组织影响生产技术：英国工业社会学家伍德沃德研究研究表白：工业公司生产技术同组织构造及管理特性有着系统联系信息技术：使组织构造展现扁平化趋势对集权化和分权化也许带来双重影响加强或改善了公司内部各部门间以及各部门内工作人员间协调要求给下属以较大工作自主权提升专业人员比率2023/10/1066四川民族学院曾雪玫第66页组织应用技术越复杂，越需要一种灵活技术应付不确定性（新药品开发、软件设计等）技术越常规，越需要规范组织构造。（快餐店服务工作）小批量生产（法拉力赛车、劳斯来斯汽车等）具有独特性，需要提供定制服务，需要灵活性组织。大批量生产（洗衣机、灯泡）--需要规范组织。2023/10/1067四川民族学院曾雪玫第67页美国学者J.ThomasCannon组织发展五阶段理论创业阶段：组织构造不正规职能发展阶段：组织构造建立在职能专业化基础上分权阶段：组织构造以产品或地域事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：高度集中决策权力公司发展阶段2023/10/1068四川民族学院曾雪玫第68页伴随公司发展，公司活动规模日渐扩大，内容日趋复杂，对公司组织管理提出了更高要求：规范化分权化复杂性专职管理人员数量规模2023/10/1069四川民族学院曾雪玫第69页管理劳动分工横向分工：根据不一样标准，将对组织活动管理劳动分解成不一样岗位和部门任务纵向分工：根据管理幅度限制，确定管理系统层次，并根据管理层次在管理系统中位置，要求各层次管理人员职责和权限部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个互相依存基本管理单位它是在管理劳动横向分工基础上进行第三节部门化2023/10/1070四川民族学院曾雪玫第70页职能部门化是根据业务活动相同性来设置管理部门部门化组织构造：职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售顾客服务物质采购物质采购物质采购物质采购人事公关法律事务2023/10/1071四川民族学院曾雪玫第71页优势：能够带来专业化分工种种好处有助于维护最高行政指挥权威，有助于维护组织统一性有助于工作人员培训、互相交流、从而技术水平提升不足：不利于指导公司产品构造调整不利于高级管理人才培养也许使本来互相依存部门之间活动不协调，影响组织整体目标实现2023/10/1072四川民族学院曾雪玫第72页产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同部门进行组织产品部门化举例产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务2023/10/1073四川民族学院曾雪玫第73页优势：使公司将多元化经营和专业化经营结合起来有助于公司及时调整生产方向有助于促进公司内部竞争有助于高层管理人才培养不足：需要较多具有像总经理那样能力人去管理各个产品部各个部门主管也也许过度强调本单位利益，从而影响公司统一指挥产品部门某些职能管理机构与公司总部重合会造成管理费用增加，从而提升了待摊成本，影响公司竞争能力2023/10/1074四川民族学院曾雪玫第74页区域部门化是根据地理原因来设置管理部门，把不一样地域经营业务和职责划分给不一样部门经理影响原因：地理上分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面差异利弊分析（与产品部门化类似）区域部门化2023/10/1075四川民族学院曾雪玫第75页总经理人事公关采购财务A地域域经理B地域域经理C地域域经理D地域域经理生产销售会计2023/10/1076四川民族学院曾雪玫第76页权力一般被定义为“影响力”专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人品质、社会背景制度权力：组织中地位（关怀重点）制度权实质是决策权力，即决定干什么权力，决定如何干权力，以及决定何时干权力制度权力与组织中管理职位有关，而与占据这个职位人无关五、权力性质与特性2023/10/1077四川民族学院曾雪玫第77页组织构造基本模式一、直线制构造（简单制）厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长2023/10/1078四川民族学院曾雪玫第78页主要特点：命令系统单始终线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。低复杂性、低正规化、职权集中在一种人手中（官僚行政组织）。要求：最高管理者要通晓多种专业知识。适用：规模较小、任务比较单一、人员较少组织。2023/10/1079四川民族学院曾雪玫第79页二、职能制构造厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2023/10/1080四川民族学院曾雪玫第80页特点：在组织中设置若干职能专门化机构，这些职能机构在自己职责范围内，都有权向下公布命令和批示。长处：能够充足发挥职能机构专业管理作用，并使直线经理人员挣脱琐碎经济技术分析工作。缺陷：经常会由于追求职能目标而看不到全局最佳利益。(生产、设计、销售、会计经理对话）适用：任务较复杂社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识公司管理组织。

2023/10/1081四川民族学院曾雪玫第81页三、直线职能制构造厂长车间主任职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2023/10/1082四川民族学院曾雪玫第82页特点：一种综合直线制和职能制-两种类型组织特点而形成组织构造形式。它与直线制区分就在于设置了职能机构；与职能制区分在于职能机构只是作为直线管理者参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥权力。长处：保持了直线制集中统一指挥长处，又具有职能分工专业化长处。缺陷：职能部门之间横向联系差、信息传递线路长。适用：普遍适用组织形式2023/10/1083四川民族学院曾雪玫第83页四、事业部制构造总裁技术中心计划财务部人力资源部公司文化部市场部投资管理部重型车事业部改装车事业部轿车事业部客车事业部职能部门职能部门车间车间车间2023/10/1084四川民族学院曾雪玫第84页特点：按地域或所经营多种产品和事业来划分部门。各个事业部独立核实，自负盈亏。长处：适应性强，稳定性强，有助于组织高层领导用心致力于战略决策和久远规划，有助于各调动事业部积极性和积极性。缺陷：资源反复配备，管理费用高，事业部之间协作差。适用：产品多元化和从事多元化经营公司。或所处地理位置分散大型或巨型公司。（例：通用汽车公司）

2023/10/1085四川民族学院曾雪玫第85页乔治热电子公司1956年成立，只从事与热力学有关项目标研究和开发。80年代得到了较大发展，成为从事仪器制造、热处理、特种金属加工等多种行业巨型公司。变成事业部管理形式。2023年20个事业部成功上市，成为独立上市公司。不过大股东均是热电子公司。资源共享：1.低息贷款2.虽然分部作为一种独立公司运做，在享有股票升值利益同步，还享有着热电子公司行政管理、财务管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面资源。2023/10/1086四川民族学院曾雪玫第86页五、矩阵型构造总经理

A项目组

B项目组

C项目组职能部门1职能部门2职能部门3职能部门42023/10/1087四川民族学院曾雪玫第87页特点：把按职能划分部门同按产品、服务或工程项目划分部门结合起来组织形式。在这种组织中，每个组员既要接收垂直部门领导，又要在执行某项任务时接收项目责任人指挥。能够说，矩阵构造是对统一指挥标准一种故意识违反。长处：灵活性和适应性较强，有助于加强各职能部门之间协作和配合，并且有助于开发新技术、新产品和激发组织组员发明性。缺陷：组织构造稳定性较差，双重职权关系容易引发冲。容易造成项目经理过多、机构臃肿弊端。适用：科研、设计、规划项目等发明性较强工作或单位。2023/10/1088四川民族学院曾雪玫第88页六、网络型构造经理小组管理咨询公司独立研究开发机构独立制造商广告代理商销售代理商物流服务公司……它与许多独立设计者、制造商、代理销售商保持联系，依靠他们以协议形式来执行对应职能。也就是说，在网络组织中，多种职能大部分是从组织外“购买”来。2023/10/1089四川民族学院曾雪玫第89页网络型组织构造：只有很精干中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他主要业务经营活动组织构造形式。被联结在这一构造中两个或两个以上单位之间并没有正式资本所有关系和行政从属关系，但却通过相对涣散契约纽带，透过一种互惠互利、互相协作、互相信任和支持机制来进行密切合作。（例：IBM公司、耐克公司等）2023/10/1090四川民族学院曾雪玫第90页七、团体型组织构造团体是指一种为了某一目标而由互相协作个体组成正式群体。对于小公司来说，团体构造能够作为整个组织构造，提升公司凝聚力。而对于大公司来讲，团体构造主要作为职能构造补充，提升公司灵活性和员工工作效率。团体构造主要特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团体员工手中，这种构造形式要求员工既是专才又是全才。团体组织适合于组织中有些主要任务具有特定期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不长见，需要跨职能界