关于改制国有寺院团发展的思考

关于改制国有寺院团发展的思考

作为国家文化教育的重要组成部分，国家戏剧协会面临着复杂的形势和复杂任务，必须总结和探索未来的发展路径。传统院团的生存和发展现状在全面推进经济体制和社会体制改革的背景下,文化产业发展将跳出传统领域,融入国民经济“大循环”中。传统剧院团的生存空间有可能被压缩,前景堪忧;同时,具有创新精神的剧院团将迎来难得的发展机遇。1.“文化企业”的引领当今时代,“文化创意产业”已经不再是“有争议”的概念,而是可以带来大量收益的产业。各种资本伺机而动,希望获得最大化的投资回报率。而随着“转企改制”的完成,剧院团作为“文化企业”将与经济领域的其他行业一样,不再具有特殊性,将遵循资本效率原则。现实政策的变化,如“限娱令”的推出,使得文化产业内部也有资源整合需求,企业需要“抱团取暖”,如中演院线与中国歌剧舞剧院联手打造演艺新平台。所以,文化行业的兼并重组和业界再造已开始,作为仅具备“生产能力”的国有剧院团,如何生存发展将面临严峻挑战。2.改革后的国家机关政策环境目前,政府行政管理体制的深层次改革已经启动,“简政放权,归口管理”将进一步规范化。2010年7月,中央批准成立中央文化企业国有资产监督管理领导小组。北京等地设立了国有文化资产监督管理办公室。改制后的剧院团将由国有文化资产监督管理办公室来进行考核和管理是大势所趋,而这对于还不熟悉企业运作和市场运营的国有剧院团来说是体制的变革,会带来许多转型方面的问题。此外,国家对剧院团改革的“扶上马,送一程”政策还在执行中,国有剧院团尚在“政策保护期”,部分剧院团领导危机意识较弱。科技和文化新业态的发展将对演出业造成冲击和导致难以预测的快速变革。国有剧院团内部管理也面临着实现现代化的新要求。调研机构及调研过程2013年,笔者作为相关课题组主要负责人,带领课题组人员对浙江话剧团有限责任公司、上海话剧艺术中心有限责任公司、四川省人民艺术剧院有限责任公司、辽宁省人民艺术剧院有限责任公司进行了调研。这四家院团均为改制院团,典型意义较强。课题组采用了访谈法、问卷调查法(内部员工调查和观众调查)、观察法等。为了确保数据有效和真实,大部分问卷由调查人员当场发放,并在返程前带回。各调研小组在返回北京后对采集的数据进行了整理和分析。本次调研的对象是话剧院团,问题设计的立足点是剧院团改制后的经营管理变化。在实际调研中,却不限于这些微观问题,还包括体制改革政策、政府行政管理体系、地方话剧市场状况、行业情况等宏观、中观问题。综合调研结果,总结出剧院院团深度改革实践的成果和问题。1.减少中强化管理(1)完成转企改制,建立新的运行模式。所有受访院团都已完成“转企改制”流程,包括注销事业单位资格、完成企业工商登记、完成人员社保登记等,无论在单位名称中加不加“股份有限公司”字样,国家对院团的管理都按照企业的运行规则进行。(2)转变思想意识,明确发展战略。四家受访院团已逐渐接受自身变成“企业”这个事实,抱怨明显减少。院团领导正在把精力从向当地政府争取“人事”、“土地”、“资金”等资源支持,转到艺术生产的规划和组织上。(3)提高人员待遇,实行人事制度改革。为了使改革稳定有序,政府给所有的受访院团的政策支持都比较优厚,无论是人员安置,还是资金保障,都能落实到位。例如,“四川人艺”的原有人员都保留了事业编制;“辽宁人艺”2011~2013年每年专项资金拨付额度都在增加,团里财务情况有明显改善。改制后,各个院团开发市场的热情高涨,着力探索发展之路,而且越早完成改制的院团市场手段越多,效果也更好。2.内部治理机制和外部人才缺乏,造成了“三不”(1)地方政府管理体制的问题。地方条块分割严重,无论是人员、资金,还是剧目、演出,想实现地方之间生产要素的自由流动,困难重重。地方政府文化部门对于剧院团这一“新型企业”的管理方式没有变化,导致剧院团在原有任务上又新增了“市场任务”,负担加大,无所适从。地方政府文化部门管理者素质不一,严重者连自家省份有多少家院团都不知道,更别提其他专业性问题了;职能部门的设立(艺术处和产业处)本身就割裂了“市场”和“艺术”的统一。(2)剧院团治理结构和内部管理的问题。每个院团都建立了名义上的法人治理结构,“新三会”完备,但这一治理结构还没有发挥作用,更谈不上按照现代企业制度的规则运行。大部分剧院团管理者现代管理知识和经验十分缺乏,管理和运作水平基本停留在“手工作坊”阶段,尤其是缺乏人力资源管理和资本财务运作知识。院团内部“艺术”和“市场”部门“打架”严重,体现在艺术总监和制作部门负责人的矛盾上,双方“公说公有理,婆说婆有理”,有权威的总经理和稀泥;一旦总经理权威性不足,矛盾难以调和,直接影响生产和经营。(3)剧院团发展战略的定位和市场开发的问题。各个院团同质化严重,无论是运营思路,还是艺术创作,差异性不大,均是一要体现主流。二是地方特色,三要走市场,大制作和小剧场兼顾、“进京展演”和“公益下乡”两条腿走路。剧院团的战略没有创新,也没有深扎本土。而且除了京沪地区,其他地方话剧市场状况堪忧,剧场尤其是小剧场缺乏,观剧人员群体小,当地观众缺乏观赏话剧的习惯,市场开发困难。(4)剧院团的艺术创作人才队伍建设的问题。各个院团严重缺乏除演员之外的艺术创作人员。无论是传统的院团还是新兴院团,艺术生产的主创团队几乎都是外请。以舞美设计为例,每个团只有几个人,少的甚至只有一两个人,而这个团的编制可能是200多人,演员一般能占到50%,甚至更多。没有固定成熟的主创团体,如何谈长期稳定的艺术生产?可预见的未来:云起时,要从外部因素中寻找出真正的未来发展的机国家政策和地方政府的管理机制,是影响剧院团深度改革的外部因素。在既定的政策背景和可预见的发展前景下,剧院团需要具有“行到水穷处,坐看云起时”的长远眼光。剧院团生存和发展的未来路径设计,应把握几个重要方面。1.消除分歧,减少内耗改制或改革带来的“艺术”与“市场”之争,在国有剧院团尤其是传统国有剧院团内从未平息。改制后的剧院团需要重塑自身内部的文化体系,通过树立新的宗旨或使命,消除分歧、减少内耗。从院团的长期经营角度看,院团与资本的结合、核心骨干管理人员持股、期权等激励措施也应提上日程。2.专业人才对艺术教育功能的增强实力较强的剧院团要在“政策保护期”壮大自己,努力争做行业“前三名”。按照市场运行规则,做不到行业“前三名”就有随时死亡的可能。如何壮大,需要深研政策,更需要强强联合。而一般专业院团宜做小做专,不宜做大做强。专业院团无论从人员、场所,还是从资产、收入的规模来说,体量都很小,因此“深扎本土,突出特色,择一而强”是其必然的选择。专业剧院团的核心竞争能力是剧目创作和生产,如果丧失了这个优势,专业剧院团就没有存在的根基。剧院团必须苦练内功,提高生产水平和能力,提高艺术生产的质和量的水平。从营销角度看,产品的质量是基础,特别是在口碑营销和自媒体盛行的今天。但是,调研组在调研期间观看了几部小剧场话剧,虽然话剧的艺术质量一般,但是上座率都较好,说明演出内容能为观众所接受。相反,一些所谓的“艺术精品”并未能被普通大众所理解。我们不能光抱怨观众欣赏水平不高,因为这是现实。所以,在营销中,院团的艺术教育功能要增强。剧院团更多要做的是如何引导和指导观众判断艺术质量。3.不把自己作为观众,以表演为中心一些剧院团的工作者缺乏职业精神、专业素养,即便有大量观众,他们也无法完成长期的驻