如何进行技术策略规划

#如何進行技術策略規劃劉常勇

中山大學企管系一、技術策略的定義廣義而言，策略是企業為實現其經營目標，考量內部能力與外在環境機會及風險，所做出的方向性決策。而就經營的角度而言，策略可分為三個層次:總體經營策略(CorporateStrategy)事業策略(BusinessStrategy)功能別策略(FunctionalStrategy)技術策略一般被歸類為功能別策略，有時也被稱為企業的研究發展策略，做為指導研發部門發展方向的綱領。但由於技術研發與企業長期發展密切相關，同時技術因素也逐漸躍升為經營決策的最重要議題，因此技術策略就成為許多企業事業策略與總體經營策略的最核心部份。技術策略可簡單定義為：「企業為實現其經營目標，進行與技術有關的重大決策，包括發展方向、資源配置、能力水準、實現方法、以及與技術研發相關的組織管理等議題。」技術策略雖然屬於經營策略中的一環,但一家公司技術策略的形成，與其所擁有的技術資源能力密切相關，而技術資源能力又與企業長期在技術方面的發展與積累有關。因此我們可說，技術策略是引導企業技術發展的指導綱領。一般對於技術策略的研究可自構面內容（Content）策略類型（Type）與規劃過程（Process）等三個不同角度進行。所謂構面內容主要是針對有關重大技術策略的實質內容進行探討研究，一般大致可以歸納為：研發投資水準、研發人力資源水準、研發重點、研發之組織政策、技術的選擇、技術的具體性、技術的完整性、技術能力水準、技術取得來源、進入時機等十項構面。策略類型則是自競爭的角度，探討技術策略的分類方式以及分類內涵；而規劃過程則針對技術策略產生的過程與規劃的程序進行研究。以下我們將分別自分類與規劃的角度，進一步分析有關技術策略的內涵。二、技術策略的分類策略分類有助於決定策略研擬的方向與內容，也是在策略研究上經常採取的手段。雖然策略分類的方式相當主觀，但由於技術策略與經營策略關係密切，因此較常採取市場競爭的觀點，將技術策略分為以下五類：領先創新型：企業採取技術領先與領導創新的策略態度，企圖建立領導產業技術創新的地位與形象。採取領先創新策略的廠商，將極為重視技術研發，無論在資源的投入、人力的發展、風險承擔的意願、主動與自主研發的態度、技術的完整性、以及策略焦點的選擇均相對較為積極。發展防禦型：企業採取重視產品創新發展，並極力維護其產品市場領先地位的策略態度。採取發展防禦策略的廠商，也不吝於投入研發資源，並保持技術的具體性與完整性，但研發目的是為維持產品在市場的優勢地位。因此採取這類策略的廠商，將會運用各種手段來保護研發成果，並以追求自身最大利益為技術策略的目標。應用改良型：採取這類策略的企業並不在意技術或產品領先地位的建立，而主要重視是否具有明確的市場機會，研發投資主要以產品應用發展與功能提昇，並追求擴大產品的市場佔有率與銷售規模。應用改良型的技術策略對於研發績效評估與技術具體性均十分重視，研發重點以產品改進、工程設計、製程創新為主。跟隨模仿型：採取這類策略的企業較不重視技術研發功能，也不尋求建立技術領先或市場領先的地位，技術策略上的考量以最低成本獲得立即可用的技術，本身技術能力建立也以移轉外部技術為主要來源。許多後進地區中小企業多採行此類策略，風險雖小但市場獲益也較為有限。機會主義型：採取這類策略的廠商完全沒有策略焦點，技術投入主要受市場機會驅動，只要有獲利機會，就設法取得所需之技術資源。因採短線游擊戰略，因此在技術發展上毫無積累的動機，並將技術視為一種可以立即交易的商品，購併也經常是這類廠商獲取技術的手段。可以預期當企業採取不同的技術策略類型時，技術策略的各項構面內涵也會

產生很大的差異。例如採取領先創新策略的廠商，其研究發展投入的積極性必然

高過於跟隨模仿型的廠商，同時也會以比較積極的態度領先進入市場。JVC在70年代開發VHS錄影機就是採取領先創新的策略，而兄弟公司松下的技術策略就比較近似於應用改良型，但他們最後在市場上都獲得豐厚的回報。這也顯示技術策略的本質並無優劣之分，關鍵還是在於它與企業經營目標以及競爭策略之間是否能夠形成良好的結合。三、如何將技術納入策略規劃的由於目標、策略、計畫、執行是管理循環的基本程序，因此技術策略規劃過程中需要考慮企業目標的形成、進行內外部的SWOT分析，決定技術發展的策略方向，研擬配套的執行計畫，進行資源、經費、人力的配置、以及形成具體的技術發展與產品發展的路徑。如果說策略是實現目標的方向，那麼規劃就是實現目標的路徑。技術策略規劃將告訴我們應如何發展、取得、整合、保護、評估、預測、清點、規劃企業的技術資源，以形成核心能力，創造企業的競爭優勢，實現企業的經營目標。一般而言，要將技術因素充分納入企業策略規劃過程之中，還必須能夠掌握以下五項原則：認清公司的獨特技術能力(DistinctiveTechnologicalCompetence;DTC):即在技術上比競爭對手更為領先的部分，其主要的來源包括技巧(skill)、專門技術(know-how)、經驗(experienee)、專利(patent)、資本設備(capitalequipment)等。所謂DTC是屬於組織性的，也就是隱含於企業內部，並非個人所擁有的。成為企業DTC的技術，必須是優良的技術，必須是與重要產品密切相關的技術，同時也必須充分知曉如何有效運用此項技術。認清策略性技術領域(StrategicTechnologicalArea;STA):即指能夠界定清楚有助於企業成功的技術項目，換言之，由使用者的角度充分說明與發展產品需求密切相關的技術。自表面上，與消費者需求相關的產品屬性，或許不會與技術直接關連。但事實上，技術能力的發展卻密切影響未來產品功能的市場價值。因此企業需要自競爭的觀點來澄清市場與技術的關連，自市場的觀點來澄清產品與技術的關連，自產品的觀點來澄清製造與技術的關連，因而技術這項因素就能與企業經營的每一個功能領域相連結，並且成為策略規劃中的關鍵要素，這是企業為何需要認清策略性技術領域的主因。自競爭策略的角度，把技術視為可以創造競爭優勢的主要工具:分析內涵包括:(1)有關技術發展目標與技術選擇的決策，例如要發展哪一類技術、發展的深度、發展的方式等；(2)有關如何建立技術領導者的優勢地位，主要針對如何進行資源配置來發展核心技術能力；(3)有關進入時機的決策例」如應在技術初生期即介入，或在技術進入成長期後才介入，介入的方式與手段如何等;(4)有關如何擴大技術的市場價值，包括運用專利保護，或適時出讓授權，以回收研發投資。4•自技術對於價值鍊貢獻的角度，探索與決定技術策略所應含括的範■:包括重點企業功能與重點事業範圍，以及各功能與事業範圍所需要的核心技術。企業需要自整體產業競爭與分工型態來尋找自己的定位，再考量企業的競爭策略與資源能力，才能決定產業價值鍊的重點，並做為技術策略規劃的指導方向。5.建立有利於推行技術策略規劃的組織系統：可從人員、技術、組織、外部環境、技術及經營政策、績效衡量與報酬、預算等方面來考量與進行整體的組織規劃。四、技術策略規劃的流程以下提出一套技術策略規劃的參考流程（如圖1），其主要內容可以分為三個部分：分析與預測：以產業價值鏈分析產業技術矩陣，確認與產業發展密切相關的技術類別。然後運用技術S曲線的觀念，評估這些技術的發展現況、預測未來技術趨勢，以及技術發展的極限值。經由建立產業的整體技術系統，確定技術發展的關鍵與瓶頸，並預測下一代技術系統的面貌與可能出現時機。2.技術策略與核心技術能力發展計畫：經由前述的技術預測，確認企業所需要發展的核心技術能力。由企業所需要發展的核心技術能力，結合企業整體經營策略，綜合考慮其資源能力、經營目標、技術生命週期與需求彈性等因素後，以決定技術策略類型與構面內容，並形成企業技術策略的內涵。然後再研擬企業的長期研究計畫，以達成建立核心技術能力與發展核心產品的策略目標。3.事業部（SBU）的產品技術發展計畫與實施：在總公司經營策略指導與核心技術的支援下，各事業部展開市場需求與競爭分析，確定所需要的技術發展路線圖與產品發展路線圖(roadmap)後,然後進行有關新產品開發與管理的實施作業，以陸續達成經營計畫設定的各項目標。圖1技術策略規劃的流程另外，企業在正式將技術策略納入經營策略規劃之前，也必須要先評估目前的運作情況，包括高層主管是否明確認知技術因素在經營決策的重要地位、一般經理人是否具備技術策略規劃的能力、經營團隊是否知道該如何預測未來的技術趨勢、以及當前企業進行技術創新的組織架構與管理方式。如果過去的企業策略規劃根本不重視技術因素，一般經理人也未具備技術策略規劃的基本知識，甚至組織運作也不利於創新發展，那麼企業恐怕還必須要先進行組織再造與經營團隊重組，將企業轉型成以創新為導向的組織體，