数字时代企业商业模式转型调研报告

iimTheAssociationofAccountantsandFinancialprofessionalsinBusiness厦門大學管理会计研究中心2TheAssociationTheAssociationofAccountantsandFinancialprofessionalsinBusiness是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMim依托厦门大学管理学院和会计学系，厦门大学管理会计研究中心于2015年在财政部大力推动管理会计的形势下成立。厦门大学会计系是现代中国管理会计国管理会计的学科研究和应用教育，具有优良的学术传统和社会声誉，在国内外具有广泛的门大学余绪缨教授在改革开放之初将现代管理会计引入中国，在创建具有中国特色的现代管理会论和方法体系以及开拓“广义管理会计体系”等方面，做出了重要贡献，被誉为中国管者和奠基人。中心目标是：继承和发扬厦门大学在管理会计领域的研究地位和研和国际化，建设成为在国内理论研究、政府政策咨询和企业管理3关于作者郭晓梅，厦门大学管理学院管理学（会计学）博士、教授；IMA学术顾问委员会委员，中国注册会计师(CICPA)厦门大学管理会计研究中心主任，《中国管理会计》杂志编委，AsianReviewofAccounting匿名审稿人，福建省财政厅管理会计咨询专家，中国电子协会智能财务分会研究员，中国高校创新创业教育联盟共享财务专委会智能财务研究员。厦门大学管理），曾长期从事注册会计师业务，为企业及企业集团提供审计和公司治理风险管控等管理咨询服务与实战。与企业合作开展各种案例调研合作，主要从事管理会计研究，目前主要为企业集团预算管理与风险管控设计、财务共享、智能已出版环境管理会计、注册会计师法律责任、CGMA管理会计案例集、智能技术驱动下财务共IMA研究团队4 5 6 7 14 18 24 44 59 60 68前数字经济蓬勃发展，许多企业将数字化转型作就演变到以商业模式数字化转型占主导的形态（Saul&据技术的应用给企业商业模式转型过程带来的机遇及风55前数字经济蓬勃发展，许多企业将数字化转型作为战略核心。从2010年起，企业的数字化转型，就演变到由于外部环境的变化，企业的商业模式是动态的，需要根据竞争环境的改变而做出适应性的变革。商业模式创新或转型，使得企业能根据外部动态竞争环境的变化做出调整，从而生存并持续发展。数字技术的应用，使商业模式的创新具有数字化特征，形成数字化商业模式。了解我国当前企业的商业模式转型状态，把握商业模式的转型方向以及如何进行数字商业模式转型，对于推动企业商业模式的数字化转型具有重要意义。此外，数字化转型过程必然包含机遇和风险，是否有足够的应对措施,对于成功推进商业模式数字化转型也有重要意义。然而对于该问题理论界为了了解上述状态，我们展开了问卷调研。本次调研的对象为企业，面向企业的管理人员进行调查。问卷的题目涉及到了企业的基本情况、企业当前商业模式定位、企业当前数字化程度、企业商业模式数字化创新（路径）程度以及对于企业商业模式数字化创新的风险管理业模式定位、数字化成熟度，商业模式创新要素框架和商业模式创新风险管理等模型，以使问卷能体现我国经济实际并能展现体现研究问题状态。初始问卷设计之后，我们邀请一些相关人员进行了初步测评，并根据反馈意见反复卷的回收率为47%*。无效问卷被筛选删除的情形包括1）作答存在前后矛盾的情况，例如就商业模式创新维度选择了价值传递，但是在价值传递创新程度的选项中呈现的是无创新的答案。（2）问卷做题时间过短，选择的答*有14份问卷已完整填写了除了风险管理以外的其他问题，但弃填风险管理部66本问卷的填写者在所在单位的任职情况如图1，占比最多的为部门经理或副经理，达到了27.91%（36人A.普通员工问卷填写者所在企业的所属行业*如图2批发和零售业占比10.08%（13家）也较多。其他各行业均有一定样本。本问卷所涵盖的行业类型较全，反应本次78910.08%28.68%56.59%A.国有C.外资问卷填写者所在企业的规模，以营业收入体现的分布状况如图4所示，本次问卷调查公司的营业收入规模多集大规模的企业中，而本次问卷调查的样本企业多为已经进行商业模式调整的企业，规模大的企业占比较高，企业商 C.500-1000万 %%%2210也有人员数量少于50的样本。在各个员工规模人数的范围都有较多的问卷样本，反映出本次问卷调查能够反映出结合年收入规模与员工工数量的分布如表1所示，被调研对象最多的是来自于年收入在50亿以上且员工数量50-150150-500500-10001000-500050000-100万7111100-500万516500-1000万32161000-5000万46111150-150150-500500-10001000-500050005000万-1亿378895110-50亿42450亿以上16我们根据客户类型对业务模式做区分。问卷填写者所在企业的主要业务模式如图6所示，被调研对象主要集中本问卷调查样本涵盖全国各个地区，样本较为全面。因东部沿海城市经济发展较快等环境因素，因此东部地区的样12C.西部地区（内蒙古、广西、重庆、四川、贵13问卷填写者所在公司的主要业务范围如图9所示，由于同一家企业的业务范围可能超过多个,因此本题项设置区的最多所致。当然，除了总部所谓区域外，企业还将业务拓展的全国各地乃至境外。本问卷所涵盖的企业业务范这部分主要从两个维度：包括企业对终端客户的了解程度和商业设计两个维度来评价企业受数字化的影响情况，并据此判断样本企业的商业模式所属矩阵，从而来确定被调查企业的当前的商业模式定位情况。根据调研情况分析如调查结果如图10所示，本题项采用李克特量表的方式进行评分，有四个选项得分均在4分以上；而在了解这终端客户的需求，了解其痛点并能够很好的通过多种渠道与终端客户保持联系和沟通。说明大多数公司处于对终端1415商业生态系统是由相互联系的企业和关系构成的创造和分配企业价值的复杂网络。通过了解公司源于商业生态于价值网形成，具有数字化商业模式特征。如图11所示，问卷填写者所在公司业务逻辑基于价值网的（来自生态5856545259企业数量59基于价值网基于线性价值链基于价值网生态系统占比区间考虑到企业业务模式不同，其商业模式的数字化程度可能存在差异，因此，我们以业务模式为区分标准，获取C端以个体的消费者，G端以政府为消费主体。如图2，从调查结果看，对终端客户的了解程度，因业务模式的细分存在一定差异，企业对B端用户更为关注，16对终端客户的了解506336335517以两个维度的数值分别为纵坐标和横坐标，可以构建数字化商业模式分类矩阵。因此，我们取样本企业在对最504321从图上可以直观的看出，多数企业分别位于左上和右上区域，对应全渠道经营者（51家，占比39.53%）和生此外，有相当一部分企业通过生态系统的建设，与各种合作伙伴、供应商、互补者和各种客户的合作，不断增强终端顾客在各个方面的体验，并获得了较多的源于生态系统的收入。基本仍停留于传统的供应商模式的企业较少。而从数字化生态系统的转型路径看，多数企业选择了渠道变革与生态系统变革模式，单纯依靠价值创造逻辑变革成为字经济的影响无所不在，企业商业模式转型无疑将受到企业数字化程度的影响。数字化转型过程中，组织不仅需要引入数字技术，还需要在组织文化、组织结构、乃至组织战略等方面作出调整。为此，参考参考相关文献，我们设计评价企业数字化程度的问题，采用李克特量表分别对企业的战略层面、组织层面和技术层战略引领层面用于测量评价企业是否推动数字化转型战略以增强竞争优势，该层面主要考虑以下几个方面：是否制定了数字化战略，是否设置了数字管理方面的职务，相关的数字战略是否有清晰可定量的指标进行评价，员工新承担适当的风险，说明样本企业对于进行数字化创新需要承担相应的风险，是清楚、认可并愿意承担的。而仅有优势依赖于数字技术，60家（46.51%）企业的员工能够清楚地将个人表现与公司的数字目标联系在一起。说明样S1.我们制定了数字化战略S2.我们在管理层设置了数字管理方面的职务(如COO)S3.我们制定了清晰可定量的指标以评价数字战略S4.每个员工都清楚个人表现如何与公司的数字目标联系在一起S5.我们的竞争优势依赖于数字技术S6.我们承担适当的风险，以实现数字化创新完全不同意比较不同意261161261121298212649821020企业数量（家）不一定比较同意完全同意1819本企业对于将员工个人表现与企业数字发展联系起来的认可度并不够，且并没能够很好的对企业的数字战略实行量化指标，因而在对于数字战略的绩效评估上可能存在问题。综合来看，样本企业在企业数字化进程中能够很好的先当企业拥有良好的公司治理水平、能够让员工认可的企业组织文化以及能够对员工提供技术培训的时候，企业的数字化程度将会得到极大的提升，从而更好地帮助企业进行价值网的搭建，进行技术创新，进而获得更多的来自于商业生态系统的收入。组织赋能与文化层面用于测量评价企业是否具有公司治理和人才流程的组织文化，以支持20在组织赋能与文化层面我们设计了这几个方面的题项：董事会及高管是否支持数字战略、企业是否有针对性的给予员工数字化教育与培训、数字技能是否贯穿于组织的运行中、企业是否能够通过数字技术实现跨职能协作、是 2081717这个层面的平均得分为4.012，O1至O6六个题项的具体平均分如图17所示在各项指标中，得分最高的是O1，平均得分为4.326分，说明企的执行。其余选项的得分均在3.88-4.04之间，说明大多企业组织在数字化培训、数字技能贯穿组织、数字技能实213.891技术对于数字化的发展是极其重要的，技术的提升能够帮助企业加快数字化的进程，能够为企业提高沟通交流的效率，降低企业的成本。技术赋能层面用于测量评价企业是否通过数据实现低成本满足客户需求，从而支撑数字在该层面我们设计这几个方面的题项：企业是否能够通过企业合作设计数字应用的路线图、企业是否能够采用灵活交互合作的方法进行数字技术应用开发、企业是否利用了现代数字技术来提升效率、是否能通过业务成果来评T1和T4的平均得分相对较高，说明样本企业更多的能够利用团队合作设计数字技术应用路线图，并通过业务成果22T2.我们采用灵活交互和合作的方法进行T5.我们利用数字工具推动员工创新合作01001017评价技术团队技术（API、云等）以提高效率23我们将各样本企业在数字化程度的三个维度的得分情况进行统计，并根据Forrester模型，将企业的得分情况按照总分84分进行原始分的赋分，公式为企业得分/5*84，结果如图20所示，样本企业在数字化程度三个维度的00500508642053-71分的为行动者，72-84区间的为领先者，以此将样本企业按0综上所述，在战略赋能、组织赋能与文化和技术赋能这三个层面上，企业的平均分均在3.5以上，其中组织赋业模式数字化指使用一种或多种数字技术部分或整体更新商业模造、传递和捕获价值的过程。其中数字技术包括：传感技术，计算机软件技术，信息通讯技术，网络技术和设计商业模式数字化创新情况调研题项，以了解企业在商业模式各个要素层面的数字化创新程度。题项设计包含了则该题项视为有做创新，其他值视为未创新。我们首先对一级和二级指标的得分情况做总体分析，接着分别在四要价值主张阐述的是向用户传递什么样的价值。数字化使得客户无限细分成为可能。不同的细分客户存在着不24242511178599在这三个题项中，样本企业在重视加强顾客体验的得分上是最高VP1.VP2.VP3.图23展示的是129家已进行商业模式数字化创新的企业中，在价值主张维度下各个题项进行创新的韦恩图。26的企业数量，这表明顾客的体验是企业在进行创新时考虑最多的因素，且更容易以及选择在提高顾客体验上进行执行和操作。综上，韦恩图总体反映了样本企业在进行价值主张创新的时候更愿意从产品和服务方面进行改变，并更VP0VPVP117241345VP22VP3价值传递包括客户细分、渠道通道和客户关系三个二级指标。企业必须对客户做细分，对其有清晰的描述，才能制定相应的市场和渠道策略。数字化使企业加强与终端用户的联系，彻底重新设计与用户接触端的价值链，以更27但同时有35家的企业不在客户细分上进行创新，相比于其他要素，对客户细分的创新明显较少。这反映了在进行701701282.渠道通道（CH）过全渠道加强与终端顾客的联系，这表明企业在加强与终端顾客的联系方面取得了一定的成效。96家（74.42%）样本企业比较同意或完全同意应用数字技术改变渠道功能，提高渠道效率，这表明公司在数字技术方面的投入和改善对于提高渠道效率有一定的作用。81家（62.79%）的样本企业比较同意或完全同意公司开发了新的数字渠道，111156端顾客的联系的得分是最高的，达到4分，说明在渠道通道的创新上，样本企业更重视与终端客户的联系，期望能够取得更多终端客户的信息与喜好。此外，渠道效率的得分也在均分之上，说明样本企业不仅期望通过渠道加强与CH2.CH3.29进行创新的企业，说明在企业更青睐于加强对终端客户的联系以及利用数字技术提升渠道效率的方式来进行渠道通道维度的创新；较少的企业开发了新的数字渠道，这可能是因为开发新的数字渠道的风险相较于其余两个选项来说CH0CH1CH186854212CH24CH3到4分。采用数字技术加强客户关系的均分为3.876，略高于让客户参与产品设计与创意提供，说明企业在对客户30112790单独采取一种手段进行创新的企业数量相近。这反映出了，对客户关系进行创新的企业意愿差距两级分化较大，均1012101231这部分设置了四种资源，调查结果如图30所示，进行增加数字化人才、开发新资源和能力、投入数字资本以0322196648最低的是增加数字化人才。对于核心资源四个题项的总均分为4.008，超过了4分，说明样本企业对于进行核心资源创新的认可度较高，样本企业大部分都能够选择对数字化资本进行投入以及培养和增加数字化人才以及开发新资32取了新的资源和我们增加了数字我们拥有的知识从图31中可以看出，虽然总体来看，样本企业对核心资源创新的认可度较高，不过仍7家企业不对核心资源说明企业对四种资源几乎同样重视。同时我们还可以看到，没有企业只单一增加数字化人才这种方式。，这说明了011318133232862522.关键业务（KA）企业的关键业务下设置了四个题项，如图32所示，在关键业务的创新上，绝大多数样本企业的运营朝着数字能够通过定期评估现有流程来整合数字技术改进现有业务流程。通过形成新的内外互联的价值网体系进行数字化商33111016449业对增加基于数字技术的业务流程、整合数字技术改进业务流程以及朝着数字技术发展的创新方式的认可度是较高我们形成了新的内外互联的价值KA2.我们新增了基于数字技术的业务KA3.我们定期评估现字技术改进业务KA4.我们的运营正朝着数字技术的方存在任何一家企业不对关键业务维度进行创新，这反映出样本企业在进行商业模式创新的过程中，对关键业务指标34222102155191908166111111对企业而言，一般不容易做到全产业链通吃。往往只占据产业链的一个位置，其他则由合作伙伴完成。数字化221298035利用数字技术增强于业务伙伴的协作关系得分最高，为KP2.KP3.来无法参与的伙伴参与运营的创新方式，对于题项1的创新方式，样本企业的认可度相对较低。这一点，从仅进行77512533336价值捕获指的是通过一定的盈利模式设计来持续获取价值，包括收入和成本等等。企业在进行数字化商业模式企业盈利模式可能是成本驱动的，可能是价值驱动的。大数据技术的应用降低了决策的不确定性，提高了经营效率由于顾客和市场细分，数字化企业的收入多元，成本结构多样，其收入可能源于交换，也可能源于协作等。本可以看出，公司的数字平台收入增长较为明显，而提供综合服务是公司的优势所在，通过数字化转型开发新的收入33437037行创新。此外，我们还注意到，在只进行1项创新的企业中，仅对题项3进行题项创新的企业数量，这表明样本企业在进行收入来源维度的创新时，更青睐于提供综合服务，实现长期经济回报1721014354企业的成本多种多样，但是在进行数字化创新的时候，可以采用技术方式来降低企业的各项成本，实现更多的利润。企业成本类型的转换也可体现出其进行数字化商业模式创新的过程，例如从单纯的产品成本转换增加为对于38生产成本的作用得到了认可。89家（68.99%）的样本企业能够通过数字技术简化产品结构。而通过搭建平台，进行供应链的整合并实现规模经济效应的样本企业人数达到了91家（70.54%说明搭建平台进行供应链整合也取得了较好的效果，实现了规模经济效应。对三个题项持比较不同意和完全不同意观点的人数均较少，说明大部分人22358CS3.我们通过搭建平台进行了供应链的0从表11中可以看到，对于成本结构的三个题项得分相近，但都没有超过4分，其中得分最高的是通过术创新降低生产成本，均分为3.829分；最低39871104756价值共享指价值只考虑中货币价值的方式，转为多元的价值结果，描述了提高效率和收入的机会，使可持续发展的自然社会和经济资本的平衡使用成为可能。在数字化商业模式转型的过程中，对于数字化的价值捕获更强调了有91家（70.54%）样本企业完全同意或比较同意新合作伙伴带来了新的盈利机会。即大多数企业认为新合作伙伴8535040更为认可采用与合作伙伴共享共赢的方式进行创新，而对于新的合作伙伴带来新的盈利机会的得分就较低，仅有VS2.从图41可以看到，有22家企业并未对价值共享要素采取任何手段创新，而有对该项做创新的企业中，则有合作伙伴带来新机会的情况低于共享共赢的情况。综上所述，对于价值共享方面，大部分样本企业与合作伙伴之间存在着一些盈利机会和共创价值，但也有一部分企业并未进行此类的创新。这反映除了样本公司在加强与合作伙伴516516对各个要素下的创新手段得分统计及平均，可以获得各个要素的平均分，再进一步统计平均，可以计算获得四要素框架的均分，如错误!未找到引用源。所示，可以看到得分最高的是价值主张，均分为3.992分，其次为价值413.789值得注意的是，企业的商业模式创新，并非全部对四个要素框架展开。有的企业，只在某一个或几个要素框架家企业中，每个企业至少在价值创造中的任何任意一个题项进行了创新，在价值捕获中达到9家。这反映了企业在986986420880价值主张价值传递42超过4分的要素，说明企业在进行数字化商业模式创新的时候，核心资源的获取和更新对企业转型来说是非常重要的一个环节；得分最低的是客户细分（CSE）要素，仅有3.643分，这也是唯一一个低于3.7分的要素，说明企业三名的要素中，有两个维度来自于价值捕获要素，这反映了样本企业对于价值捕获要素的创新相对来说较少。特别图45所展示的是企业在十要素上创新的分布情况，可以看到企业在商业模式创新的过程中，在客户关系要素为0家，说明每一家企业均在关键业务要素上进行了创新，其次为核心资源要素，仅有7家不进行该要素上的任何创新。综合说明在十要素的创新上，企业更加重视在关键业务和核心关系上的创新。样本企业对于客户关系和价值43700综上，商业模式创新可以从不同的要素展开。就四要素框架看，企业最重视对价值主张的创新，对价值创造重新则较为普遍，对价值捕获的创新则需要加强重视，以实现商业模式创新的可持续性。就商业模式的十要素看，企业最关注对核心资源的创新，此外，对价值主张和关键业务的创新也比较重视。而对客户细分、收入来源和成本结具体到三级指标上，则表现出多种手段结合展开创新的状况，每个要素下各个手段综合应用的企业数量，最少当然，在一些要素上，仍有一定数量的企业没有做相应的创新，主要集中在：客户细分和价值共享。三个层面业模式创新过程，需要一定的投资，面临着不确定性和复杂性，即存在一定的风险。本部分主要调研和评价12从创新的复杂性、激进程度和创新范围三个维度来计量商业模式创新所对应的风险。关于商业模式创新的复杂性的计量，主要通过商业模式创新所涉及的要素的数量来确定。激进程度，通过商业模式改变的形式8低高占比达到了93.8%；仅有8家样本企业进行创新的数量小于或等于5个要素。其中，进行10要素创新对商业模式创新可通过多种类型进行调整，如图46所示，在公司内部原有业务单位调整、在公司内部，成立新的业务单元调整、通过分立、并购等方式，成立新的分公司或子公司等方式来调整、与业务伙伴合作共同建立新进行调整，而只有10.08%（13家）的企业选择与业务伙伴合作建立新的公司。这反映了样本企业更较低的调整方式即在原有的业务单元进行调整，因为原有的业务单元已经较为成熟，对企业来说调整的难度相对较444445A.在公司内部，原来的业务单元进行调整C.通过分立、并购等方式，成立新的分公司A.就公司而言是新的模式C.就所处行业内，是新的模式我们利用商业模式创新的激进度和广度来计量创新的不确定性。在上述两个层面中，我们将改变形式的AB选46A.在公司内部，原来的业务单A.在公司内部，原来的业务单70B.在公司内部，成立新的业务2新的分公司或子公司等方式来8622D.与业务伙伴合作共同建立新33526如表14所示，在绿色区域内的就是创新不确定性相对较低的企业，在黄色区域的就是创新不确定性相对较高的企业，灰色区域即为创新不确定性居中的企业。可以看到，在129家企业中，有78家企业位于绿色区域，占比A.在对样本企业进的商业模式创新风险进行赋分取平均值后，我们将商业模式创新的复杂程度与创新风险结合，绘制了图48，该图展示的是样本企业商业模式创新的一47风险判断坐标图的提出有助于企业根据创新决策的不确定性和复杂性判断企业可能面临的风险，并采取相应的16家8716家CCA、、D48552975538534217421763121751552975538534217421763121751124213121377211.522.533.54不同企业对于风险的偏好各不相同，如图49所示，存在着规避所有的风险和不确定性、偏好本身固有风险较低和有机会获得有限回报的极安全决策、偏好剩余风险较低和获得有限回报的安全决策、愿意考虑所有风险决策并选择可按时交付和获得可接受回报的方案和渴望创新，愿意为获得更高的潜在回报承担更高的固有风险等5种风险49A.规避所有的风险和不确定性C.偏好剩余风险较低和获得有限回报的安全决策这部分主要了解企业是否为商业模式创新制定了相应的规划，并借助BCG商业模式创新模型13对商业模式战商业模式创新实际是一种战略的选择，其实施的过程是对商业机遇和优势的开发和利用的过程。对商业模式创新进行规划是从总体上对企业未来的发展进行布局，商业模式创新影响长久，通常需要精心规划。在制定好战略规创新的战略规划，说明企业年在进行商业模式创新之前有做好相应的准备，包括计划、流程、措施以及可能面对的A.是50商业模式创新战略是企业家需要考虑的核心战略现则，要判断商业模式创新战略是否适合企业，先要对其战略进行分类。Lindgardt和Ayers将动机分为两类，如图51所示，一类是由于存在外在的威胁下的被动调整创新，另一类则是为了积极打破现有局以此来获得竞争的优势，主动寻求机会。但也存在着部分企业是处于被动的情况，才进行的创新，说明少部分企业A.抵御外在威胁的被动反应企业在进行商业模式创新的时候需要明确企业变革的关注点，也就是要选择需要变革的领域。关注点是指商业于在公司当前的核心领域进行创新，这可能与企业期望以及能够承担的风险程度相关。公司当前的核心领域具有较51A.公司当前的核心业务市场根据我们根据该模型，将企业的创新动机以及创新市场进行交叉分析，统计出了样本企业总体情况。如表17所示，样本企业中的再造者有22家，占比为26.83%；调整者有9家，占比为8.33%；独行者有60家，占比为A.A.52场场77994.风险匹配通过商业模式创新的战略选择（主动或被动）以及组织创新的行为边界（开放/封闭）两个维度描述商业模式我们将这种创新内容与前述Taran的创新风险计量模型结合，就组成了一个适配度分析框架。我们根据Taran可以看到，表中的绿色区域即为风险匹配的企业，总共有70家企业的风险雨摘桃匹配情况是相匹配的。其余低低低112低低高69高低低11低(高）高1285高高高13953商业模式创新的过程包括了概念形成、模式设计、实施和管理商业模式转型几个阶段。其中，对商业模式创新助于降低设计和执行商业模式创新的不确定性和复杂性（即风险）。风险管理可以帮助企业将创新过程中的风险决策与企业的战略和风险态度协同一致。商业模式创新本身是有风险的，企业应当进行风险管理，因而就需要制定相A.是54治理确定企业的基调，加强企业风险管理的重要性并建立监督责任。文化与道德价值观、理想行为、以及对主体风险的理解有关，并且体现于决策过程中。风险治理和风险文化是确保企业风险管理行之有效的强大基石。通过治理与文化来评价企业的风险措施需要考虑一下两个方面：董事会是否积极履行风险监督职能以及是否有风险管理其中有风险管理文化的得分最高，为4.266分。董事会积极履行风险监督战略规划过程中，企业风险管理、战略和目标设定共同发挥作用。风险偏好的确定应与战略保持一致；企业目通常还要考虑一下几个方面：是否认真分析商业环境造成的潜在风险、是否会在创造、维护和实现价值的环境下定本项总体平均分为4.27，从图56可以看出，企业在战略和目标设定下的高的是认真分析商业环境造成的潜在风险，为4.274分；其次为评估备选战略和建立支持战略的业务目标时考虑风55S2.我们会在创造、维护和实现价值的环S3.我们评估备选战略和建立支持战略的业企业需要识别和评估影响战略和目标实现的风险。在风险偏好的背景下，将风险按照严重程度排序。根据风险排序，组织需要选择合适的风险响应措施，并对其所承担的风险总量采取组合视角。最后将这一过程的结果向主要风险利益相关方报告。要想从实施的角度来评价企业的风险应对措施，需要考虑一下几个方面：企业是否采用各种方式识别风险、是否会评估风险的严重程度、是否能够对识别出的风险进行排序分类、是否会制定详细的风险应对方法识别风险以及对识别出的风险进行排序分类的得分超过了4.2分。这反映出了企业在识别风险以及风险排序方56通过审视主体绩效，组织可以考虑如何利用企业风险管理的要素，根据重大的变化发挥更为长期的作用，以及需要进行哪些修订。要想从审查和修订方面来对企业的风险应对措施作评价，通常需要考虑一下几个方面：企业是本项的平均分为4.22，从图58中可以看到，在审查和修订方面下的两个题项中，得分最高的是持续性的改进5.信息、沟通和报告（C）企业风险管理需要一个持续的过程，在这个过程中获取和分享内部和外部的必要信息至关重要，有效的沟通和报告有助于这些信息在整个组织和组织外流转。同时新的风险管理框架强调了数据和不断发展的技术可能为风险管理带来的巨大作用。要想从信息、沟通和报告方面来对企业的风险应对措施做评价，通常需要考虑一下几个方面：企业是否会利用组织内部渠道沟通高风险信息、是否对定期报告风险、企业文化和绩效以及是否会利用信息和技术现代化的措施来进行组织内部的风险沟通，确保信息的及时性和流通性，保证风险信息能够及时有效的进行传达，进而减小由于信息沟通不及时所带来的风险发生概率。但样本企业在定期的风险报告上做的相对来说不好，风险报告能够总结近阶段的风险情况，对未来的风险管理措施具有一定的借鉴作用。说明样本企业在定期进行风险报告方576.小结GSC58具体来看，我们将每个题项的均分进行了统计，如图61所示，可以看到在具体的措施上，得分最低的是在实说明样本企业还没能够很好的分配风险管理职责，在这一方面还需要加强对风险管理职责的理解和分配。同时，需C3.我们会利用信息和技术完善风险管理C2.我们会定期报告风险、企业文化和绩效C3.我们会利用信息和技术完善风险管理C2.我们会定期报告风险、企业文化和绩效C1.我们会利用组织内部渠道沟通风险信息R2.我们会持续性改进和完善风险应对计划R1.我们持续审查组织绩效和风险管理成效I5.我们会清晰地分配风险管理职责I4.我们会制定详细的风险应对计划I3.我们会对识别出的风险进行排序分类I2.我们会评估风险的严重程度I1.我们采用各种方法识别风险S3.我们评估备选战略和建立支持战略的业务目标…S2.我们会在创造、维护和实现价值的环境下定义…S1.我们会认真分析商业环境造成的潜在风险G2.我们有风险管理文化G1.我们的董事会积极履行风险监督职能4.2744.2744.2264.2184.1944.2264.2664.2584.2744.2664.2584.1454.0814.1214.2024.21044.054.14.154.24.254.3前数字经济蓬勃发展，许多企业将数字化转型作为战略核心。从2010年起，企业的数字化转型，就演变到动态竞争环境的变化做出调整，从而生存并持续发展。数字技术的应用,使商业模式的创新,具有数字化特征，形成数字化商业模式。了解我国当前企业的商业模式转型状态，把握商业模式的转型方向以及如何进行数字商业模式转型，对于推动企业商业模式的数字化转型具有重要意义。此外，在数字化转型必然包含机遇和风险,是否有足够2.就数字化成熟度而言，大多数企业是数字化领域的行动者，小部分企业还处于观望阶段，另外有不少企业已经3.就商业模式各个要素的数字化创新程度而言，可以看出大多数企业的数字化程度是很高的。创新要素大于5个4.企业在创新过程中，必不可少的部分是价值创造要素和关键业务，较少企业会考虑在客户细分和渠道通道上进5.企业在进行数字化商业模式转型的时候，更多的会选择走价值创造的路线，并更多的重视价值创造中的关于核心资源的更新和分配。在价值主张上，更多的企业会选择提供新产品和服务，而对于将产品转向平台只有较少的企业会选择承担这部分的风险进行创新。在价值传递上，更多企业愿意选择从客户关系上进行创新。在价值6.基于商业模式创新的复杂性、激进度和广度，我们设计了商业模式创新风险评估模型，并对样本企业的创新风从商业模式创新战略看，大多数企业在商业模式创新战略上属于独行者，少数为调整者。从风险程度与创新战略的匹配度看，大多数企业的商业模式创新战略与其风险程度匹配的，但仍有三分之一左右的企业风险程度与5959□O居民服务、修理和其他服务业606061□AtoB：（1.针对贵公司最畅销的产品或服务类别，在对应的项下打钩□AtoB6212345S比较不同比较同意完全同意完全不同不定63完全不同意比较不同意不定比较同意完全同意001020304