组织的变革与转型挑战：生态系统时代的思考

组织的变革与转型挑战：生态系统时代的思考企业发展战略？？组织的竞争逻辑演进核心竞争力逻辑产业结构：波特的五力模型内部拥有的稀缺资源生态系统竞争力逻辑：关注价值链上的外部联结异质性：共生取代零和博弈互惠性：互相促进嵌入性：互相依赖华为要建立哥斯达黎加式生态系统（郭平,2016）华为要建立哥斯达黎加式生态系统（郭平,2016）华为的行动计划（郭平，2016）如何建立新的优势，考验的不仅仅是资源和技术的领先，还有组织的弹性和制度创新的智慧…产业联盟：引领产业方向，共同做大产业商业联盟：确保客户的商业成功开源社区：实现社区化协作与创新开发者社区：沃土计划，激活创新，繁荣生态圈组织变革的困境第二条曲线断崖式崩溃泥石流效应凋零式衰退引领移动终端的诺基亚的内部究竟发生了什么？中层管理者难以直接接触客户高层管理者经常与客户互动中层管理者的“客户”为高层管理者结构性的注意力分配结构性的、注意力相关的共享恐惧的前因高层管理者主要对外部威胁进行评估中层管理者主要对内部威胁进行评估中高层差异性的威胁评估董事长经常大声吼叫员工分享董事长攻击性的旧事执行副总被认为是个具有攻击性的人高管过往攻击性表现结构性的、行为相关的共享恐惧的前因“董事长用震慑的方式进行管理”很多人都害怕董事长企业外的人认为员工害怕董事长不自主的恐惧一级编码结果二级主题聚合维度高管对iPhone问世的高度恐惧高管对竞争者发展的忧虑高管在谷歌发布会后感到很愤怒因季度结果感到强烈的短期压力高管对塞班系统短期销量感到恐惧高管对外部的高度恐惧产品部负责人害怕自己因部门绩效目标承诺不够高而失去工作米狗系统负责人害怕其他部门会因其指出问题而不满塞班系统负责人害怕因说出问题而引发高管不满开会时因恐惧而心跳加速中层管理者对内部的高度恐惧米狗系统负责人认为iPhone不好塞班系统负责人认为塞班比OS好中层管理者听说副总认为iPhone无威胁塞班系统负责人认为数字按键好看中层管理者认为有限的曝光会给消费者带来错觉中层管理者对外部较低的恐惧共享恐惧中层管理者的财富与地位使得他们不再在意中层管理者不愿意冒险新员工需要适应系统中层管理者对组织地位的依赖高管设置的任务完成时间很紧迫高管不会与中层管理者商议高管不断施压以推进任务完成高管欣赏“立大志”的新人高管因过往绩效给中层管理者施压高管—中层管理者的解耦性互动伪造进展隐藏负面的使用测试结果等待他人先去说出问题中层管理者过度乐观的报告高管认为人们变化迅速副总认为触屏手机准备就绪时，实则已落后许多副总惊讶于公司真实的地位高管对组织能力的过度乐观高管—中层管理者的评估差距高管团队中没有软件工程师CEO被认为不懂软件高管承认不擅长软件高管在技术方面能力较低由于设备启用，软件受损诸多设备使得操作系统碎片化资源投放由发展操作系统转向设备相对于软件，更强调设备创新表现不佳（缺乏远见）N95在2007年获得成功2008年5800研发滞后2009年N97惨败产品质量下降未减少因塞班而进行的对产品的修改未削减塞班额外的工作未基于长期发展雇佣新软件人员几乎没有纠正性的行动7年后，华为还需要回应“以客户为中心”吗？我们真的在乎客户的商业成功了么？维护工程师哪里去了？客户看不到“华为”人了现在生意比以前好做了，对客户少了一些敬畏和虔诚以领导为中心，内部营销，内部公关我们会被流程玩死吗？帮助客户成功，有心无力终端售后服务，极致体验的最后一公里产品缺乏竞争力，何谈以客户为中心诺基亚的启示诺基亚的回顾：似曾相识？堡垒都是从内部率先攻破。。。跳出组织兴亡圆周率的管理路径：人与流程提高组织弹性、抑制自我繁殖本能坚守商业本质、抑制以考核为中心营造创新氛围、寻找第二条生长线流程规范vs.效率低下力出一孔vs.过度控制自上而下vs.自下而上目标导向vs.KPI主义把企业做“小”是信息技术时代的大趋势沟通效率跨界打击开放创新迭代柔性对我们的领导力与组织管理实践意味着什么？组织层面的竞争导向vs.合作导向转换组织边界的闭合vs.组织边界的模糊雇佣关系的衰退vs.即插即用式合约vs.合伙人效率至上vs.弹性至上……万科事业合伙人+项目跟投制“内部创业”外部合伙人前任俱乐部阿米巴模式凯文凯利蜂巢组织殊途同归的范式：激活新生代员工的新雇佣关系？组织变革与组织发展策略变革的推动者(changeagent)内部？对组织历史、文化、人员、业务流程更熟悉外部？客观、多样化的观点、公正、激进组织变革的阻力分析对专业知识的威胁对已有的权利关系的威胁xt结构惯性信息的选择性加工群体惯性对已有的资源分配的威胁tText变

革荷特.勒温组织变革模式华为的应用：僵化、优化、固化解冻变革再冻结克服阻力实现组织变革的政治策略…？晁错削藩中看变革与政治策略对于汉朝集团的运作模式，CEO刘邦采取了一朝两制：对总部附近即京畿地区的势力范围按照子公司的模式运行，而偏远的地方则采取代理商制度，让其他人去开拓，给足优惠政策。这些子公司掌握着属地地方赋税和官员的任免权力，有法人资格，被称为“藩国”。“藩”就是篱笆，藩篱意思就是说这些子公司像篱笆一样，在京师周围保卫中央总部。这些子公司老总都称之为“藩王”，刘邦规定必须是刘姓子弟才能当子公司老总。当汉文帝坐上CEO的宝座后，基本上已经形成了“弱总部强地方”的格局，子公司的强大使他们对总公司的政令阳奉阴违。虽然有不少朝臣不断建议削藩，但汉文帝深知时候未到，多次驳回了此类条陈。等到汉景帝继位，一个重要人物—晁错出现了。此人学贯儒法，知识渊博，时任CEO高级助理。他做了一番市场调查后，向汉景帝提交了一份调查报告《削藩策》，建议马上削藩：今削之亦反，不削亦反。削之，其反亟，祸小；不削之，其反迟，祸大。汉景帝对大势的把握不足，他糊里糊涂地就同意了这个建议，并任用晁错作为这个项目的负责人。景帝三年（前154）楚王刘戊违犯汉丧制，被罚削去东海一郡；赵王有罪，削去其河间郡；胶西王刘昂私卖官爵，削去6县。上面要削藩，下面的子公司老总肯定不愿意。在子公司里，这些老总就是皇帝，说一不二。作为既得利益者，他们谁愿意把自己的权力白白交上去？所以，发生冲突和矛盾是必然的。可这时候，作为削藩项目负责人的晁错就认一个死理：不削藩国家就会乱，这些人势力大了迟早都要反。最后说得犹疑不定的汉景帝也同意了。不过这君臣二人却没有想到万一：如果真的这些人造反了，他们该怎么办？晁错的“削藩策”激起了以吴王刘濞为首的一些诸侯王的强烈反对。吴王鼓吹说晁错侵夺诸侯之地，是为离间刘氏骨肉，危倾社稷，打出“请诛晁错，以清君侧”的旗号，串通胶西王昂、楚王戊、赵王遂、济南王辟光、淄川王贤、胶东王雄渠等举兵叛乱，形成东方诸王“合纵”攻汉的形势，震动很大。由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候，该项目负责人晁错就只有作为