战略成本管理的思想突破与实践特征

战略成本管理的思想突破与实践特征

一、战略成本管理自20世纪80年代以来，市场竞争加剧。传统的成本管理在指导公司实践方面发挥了重要作用，成本的下降面临着“瓶颈”。相应的战略成本管理提出了公司降低成本的新概念和想法。传统成本管理是“下位解”,属于“小数点以后的思维”,至多是1;遵循等式理念,追求一次劳动一次收益。战略成本管理是“上位解”,属于“小数点以前的思维”,至少是1;遵循不等式理念,追求一次劳动多次收益。过去,我们把“下位解”当成了“唯一解”和“最高解”;现在看来,必须转变思维方式,找到问题的“上位解”。任何问题都有“上位解”,只有找到上位解,才能做到成本最低、效益最高(李海舰,2011)。自诞生以来,战略成本管理在思想上和实践中实现了一系列突破。波特(1980)将成本提升到战略的高度,并提出价值链及多成本驱动因素的概念,西蒙(1981)强调了学习曲线与长期成本性态在衡量竞争优势中的重要性,Cooper(1988)提出企业的成本分析要与竞争力相结合的思想,但这些研究主要停留在理论层面。20世纪90年代后,战略成本管理逐渐摆脱经验研究的束缚,形成了罗宾·库珀、桑克及克兰菲尔德三大战略成本管理模式,并在企业中广泛应用。此外,日本的成本企划所体现的“源流”思想和“筑入”思想(陈胜群,1997),使成本管理在思想上实现了巨大飞跃。2000年以来,国际分工不断深化,外包成为企业降低成本的有效途径(Lorenzoni,1999),外包决策的复杂性对企业的会计信息系统提出了新的要求,从而促使“跨组织的成本管理”的产生(Cooper,2004)。随后,网络组织的出现使得价值创造的基本逻辑发生了深刻变化,价值网络整体的成本管理逐渐成为战略成本管理新的研究领域(傅代国,田小刚,2008)。由此可见,战略成本管理打破了传统成本管理的思维定势,跳出了“就成本论成本”的范式。相对传统成本管理理论,已有的战略成本管理理论实现了较大的飞跃。但是,实践远远走在前面。进入21世纪以来,企业管理实务取得了较大的进展,战略成本管理理论也应随之发展。但是,现有的战略成本管理,既缺乏对基本思想框架的总体构筑,又缺乏一个整体的研究思路。基于此,本文对战略成本管理的相关内容,尤其是其思想突破与实践特征,进行归纳、概括、提炼、总结,以期形成战略成本管理研究的基本框架。二、战略成本管理的概念1.投资与研发设计环节对成本的决定作用传统成本管理局限于对生产与销售这一局部环节的成本管理,注重对制造费用及销售费用的核算和控制。战略成本管理则注重对筹资与投资、研发与设计、采购与物流、生产与销售及售后服务这一整体环节的成本管理。五大环节在企业总成本中各处于不同的地位:筹资与投资环节是“基因”,研发与设计环节是“大脑”,采购与物流环节是“血液”,生产与销售环节是“躯体”,售后服务环节是“神经”,如图1所示。“基因”对成本具有决定作用,决定了成本基数及其在各环节的分布,“先天”不足,“后天”难为;“大脑”居于企业资源的支配地位,决定了产品的成本结构;“血液”为企业输送各项生产资料和消费资料,血液循环决定了投入品是否能够按时、按地、按质、按量的运送到企业,从而影响后续生产环节成本;“躯体”是执行者,是企业成本的载体;“神经”则会对企业成本管理系统带来“正反馈”或“负反馈”效应。战略成本管理从整体性和长期性的角度考虑,注重对各环节成本的协调与配置,以达到从整体上控制成本的目的。筹资与投资环节对后续成本具有决定作用。筹资方式的选择不仅直接决定了企业的资金成本,还间接影响企业的税收成本、破产成本、代理成本及公司治理成本等。企业股权融资及债务融资比例决定了企业的资本结构,进而从两个层面影响企业成本:提高债务融资比例可有效发挥财务杠杆作用,降低税收成本,但超过一定限度又会导致企业陷入财务困境,从而提高破产成本及代理成本;资本结构会影响企业的公司治理结构,债权持有人可通过一系列限制性条款约束经理人行为,降低管理者的利益侵占,但同时也提高了企业因经营灵活性丧失所造成的损失。投资环节对成本的决定作用主要体现在:投资前期选择做什么,投资后期选择不做什么。前期选择主要包括:(1)行业选择。竞争性行业进入、退出成本较低,但面临的市场竞争成本则较高,如营销成本等,而垄断性行业则正好相反。(2)产品选择。对技术成熟度较低的产品而言,研发设计成本较高,但企业可据此获得产品差异化收益。对技术成熟度较高的产品而言,前期成本较低,但后期将面临较高的产品同质化竞争成本。(3)区段选择。产品业务主要分为研发、制造、营销和营运四个区段,区段选择要结合自身资源优势,否则会导致资源错配,造成高成本、低效率。(4)商业生态系统选择。商业生态系统有优劣之分,优势商业生态系统可以实现深度分工与合作,从而带动内部企业实现协同演化,降低组织内部及组织间成本;劣势商业生态系统不但不会降低企业成本,而且会妨碍企业健康发展。投资前期选择做什么之后,企业还要选择后期不做什么。快速发展中的企业往往有多元化扩张的冲动,盲目投资于自身不熟悉的领域,一旦决策失误,不仅会给企业带来沉重包袱,造成资金浪费、成本上升,还会严重阻碍企业的后续发展。因此,企业后期投资决策的重点在于不做什么。比如,蒙牛在快速发展的过程中,并没有贸然进入金融、地产这些外部人看来具有较好前景的行业,而是专注于乳制品这一主营业务,实现纵深发展,从而避免了盲目多元化带来的组织成本的上升。研发与设计环节对总成本具有重大影响,其主要体现在:(1)研发设计决定了产品功能、材料、技术标准、外观、质量等多方面,这些都在一定程度上决定了产品成本。比如,产品功能不到位会提高企业销售成本,并造成顾客流失。产品功能多余会导致多余部分成本无法从收入中得到弥补,造成资源浪费。(2)研发设计部门与其他部门的脱节会造成产品成本的上升。若研发设计部门与生产部门相脱节,可能导致企业在产品设计中过于追求外观、质量、功能的完美,而忽视产品成本的控制;若研发设计部门与销售部门相脱节,可能导致企业闭门造车,忽视市场的真实需求。(3)产品的成本与多样化之间存在一定的矛盾。产品多样化可吸引顾客,增加收入,但同时增加了研发设计成本。标准化生产降低了成本,但面临收入下降的威胁(Fixson,2004)。为协调两者间的矛盾,许多企业开始寻求大规模生产与顾客导向相结合的途径,并把焦点放在产品架构上。企业在设计产品架构时,可将核心功能组件设计为通用型部件,使其可以应用到不同功能与外观的产品中,从而实现核心部件的大规模生产与终端产品的个性化定制,以此协调成本与多样化间的矛盾。如MP3、手机、照相机等其核心部件是相同的,但这些产品却功能各异。采购与物流环节不仅自身的成本占总成本的比重较大,而且它还影响后续的生产成本。采购环节成本主要包含三部分:采购前与供应商发生的有关成本,如谈判、协商、关系维护成本等;采购过程中发生的成本,包括产品的价格、对供应商产品的调查及质量认证、监督等成本;所采购资产在使用、维护、废弃过程中的成本,或所采购材料因质量不佳所导致的废品损失成本。采购环节中,应综合考虑以上三种成本,对供应商做出最优选择,并做好后期维护工作,以控制该环节成本。物流成本除包含运输过程中发生的成本外,还包括因物流延迟所发生的误工成本以及为预防原材料短缺所发生的仓储成本等。要控制运输过程中发生的成本,企业应选择恰当的物流模式,包括自营、联盟与第三方物流等方式,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,做出最优物流模式选择。要控制仓储及误工成本,企业需协调物流与仓储间的关系,并建立快速反应的物流体系。售后服务环节对成本具有双向作用:(1)正向作用。售后服务主要通过以下两方面增加企业成本:售后服务环节自身所花费的成本,如维修费、技术服务费等;因服务质量不高造成的顾客流失成本及销售费用提高成本。这两类成本间存在此消彼长的关系,企业需对两者进行协调,并在销售与售后间建立互动,实现在提高顾客满意度的前提下降低售后服务成本的目标。(2)反向作用。售后服务不只会为企业增加成本,还可以通过“反馈”机制为企业节省成本。比如,通过售后服务,企业可以获取用户需求信息及改进建议,促使企业在研发设计环节去掉多余功能、强化不足功能,实现从源头上降低成本的目的。2.机会成本及区位成本方面低位成本指有形成本、显性成本,主要包括直接材料、燃料及动力、直接人工、制造费用、废品损失及管理费用、财务费用、销售费用、各项期间费用,这类成本易于计量、分析和控制,对总成本决定作用小,大约占40%—30%。高位成本指无形成本、隐性成本,主要包括机会成本、边际成本、时间成本,以及区位成本、制度成本、文化成本,这类成本不易被计量,但对总成本决定作用大,大约占60%—70%。传统成本管理注重低位成本,局限于节约“一度电、一张纸、一滴水”的简单狭隘的成本管理观念,这种做法很对,但毕竟是小打小闹。战略成本管理则注重高位成本,以实现成本的大幅节约为目标。机会成本决定企业做什么,边际成本决定企业做到多大规模,时间成本决定企业做到多快速度。直接成本仅考虑实际支出,机会成本则站在资源多用性的角度,考虑潜在利益的减少。因此,机会成本在企业营运资金管理、投资决策、经营决策中的广泛应用,可极大地提高决策的科学性,优化资源配置,降低资源使用成本。边际分析决定了企业的最优规模,当边际收益与边际成本相等时,企业达到利润最大化产量,据此,企业可以采取正确的横向整合战略或资产剥离战略以控制适度规模,以取得成本优势及最佳成本效益。时间成本主要指企业因反应滞后所导致的成本,反应滞后会造成资源浪费及市场机会的丢失,从而损害企业竞争力。海尔集团CEO张瑞敏曾指出:互联网时代,谁能以最快速度满足市场谁就将取胜。这一思想促使海尔不断探索提高自身快速响应的模式,如在领导层推行“10倍速领导力”,在管理层推行“把家电当成海鲜卖”的思维及“零库存下的即需即供”理念。在此带动下,海尔集团的营运能力大幅提升,2011年,其营运资金周转天数、海外应收账款周转天数及库存周转天数分别为-10、27、5,远低于行业平均水平(30、120、64),这大大降低了其资金占用成本及库存成本。时间成本的大幅节约,使海尔在不景气的大环境下,仍实现了两倍于销售收入的利润增幅。区位成本主要包括位置成本和交易成本两方面。位置成本由企业所处区位的硬性环境决定,包括企业周围的原料、能源、劳动力、技术等生产要素的数量及质量,以及市场、基础设施情况等。交易成本由企业所处区位的软环境决定,包括政府干预程度、制度、文化、风俗、商业惯例及产业集聚情况等方面。合理的区位选择不仅能够大幅降低原料采购、运输、市场搜寻等位置成本,还能够降低行政支出等交易成本。制度成本由企业的制度安排决定,企业内部存在四种制度安排:(1)用自己的钱办自己的事,既讲节约又讲效果;(2)用自己的钱办别人的事,只讲节约不讲效果;(3)用别人的钱办自己的事,只讲效果不讲节约;(4)用别人的钱办别人的事,既不讲节约又不讲效果。(2)(3)(4)均存在较高的制度成本,要进行改善,企业需改变现有的制度安排,将出资人与受益人二者融为一体,实现所有权、经营权、收益权、监督权的融合,进而实现企业自发的低成本、高效率运作。文化成本是由企业文化不统一、员工观念不一致、做事步调不协调、“内耗”等问题产生的成本。企业文化是企业将战略落实到个人行动的利器,海尔深刻的认识到这一点,因此在企业再造前,其首先进行了文化再造,并创立了调频机制,既有集体调频,也有个人调频,还有分类调频,一年有五六十次之多;同时,还有各事业部内部调频,层层落实,持续不断地复制最高管理者的管理理念。这种调频的结果,不仅进一步丰富和提升了海尔文化的内涵,也降低了其在加快转型过程中的文化成本。3.是降低产品使用成本社会总成本=生产者成本+消费者成本。生产者成本包括筹资与投资、研发与设计、采购与物流、生产与销售及售后服务环节的成本,消费者成本包括产品在消费过程中的使用成本、维护成本、环境成本及回收成本,如图2所示。前述战略成本管理的范围虽然包含了企业生产经营的整体环节,但仍局限在生产者成本的层面上,未考虑消费者成本,在倡导“资源节约,环境友好”的经营环境下,仅注重生产者成本不具有长远性,不利于企业获取市场竞争优势。因此,战略成本管理强调达到社会总成本最低,成本管理不仅要前移到位,也要后移到位。(1)使用成本。产品的消费需进行一定的投入,这些投入构成了产品的使用成本。如使用前的学习与配套成本、人力与原材料的投入、保险与税金的支出等。以汽车为例,价值10万元左右的轿车一年的使用成本包括:(1)保险费:车损险1440元、第三者责任险1040元、盗抢险和车上责任险600元。(2)养路费及车船使用税1520元。(3)油料费:按行驶20000km计算汽油费用约7000元、机油和刹车油等费用500元。其他费用,如违章罚款、过路费、过桥费、意外修理费、停车费等暂且不计,一年的使用成本约为12100元。如果按10年报废计算,一个家庭购买一辆10万元的轿车,在目前的情况下,其使用成本达12万元左右,远高于购车的价格。汽车只是消费品,若企业的购入品是生产资料,如机器设备等,在使用中的成本则更高。随着消费者购物不断趋于理性,使用成本的高低对消费者的购买决策影响程度越来越大。企业要降低产品使用成本,需从研发设计环节便开始关注。若一项产品使用的是常用部件,则可节约使用中的人员培训成本;若产品是标准组件,则可实现与其他组件的标准对接,减少校准成本(Dahmus,Otto,2001)。此外,企业还可通过科技创新,降低产品使用的能源消耗,或生产出使用更低廉能源的新型产品来降低产品使用成本。(2)维护成本。企业设备维护成本主要分为三类:资源耗费成本、由于维护不当所造成的成本、设备生命周期成本。资源耗费成本主要包括设备备件、材料和委托专业维护人员进行维护的成本等。由于维护不当造成的成本,有停产成本、设备利用率下降成本、设备性能降低成本。设备生命周期成本指由于设备采用的部件的性能不同,而造成的维护成本的差异。一般来讲,生产者成本投入总额会随着产品可靠性的提高而提高,维护成本则会随着产品可靠性的提高而降低,企业要综合考虑这两种成本,以达到产品可靠性的经济最优点。在产品设计中,要尽量使设备核心部件的生命周期趋于一致,这样可减少后续的大修理费用。针对易损零部件应进行功能价值分析,对易损零部件原材料的选用和加工工艺进行改进,延长易损件的更换周期,提升易损件的可靠性,降低设备故障率。(3)环境成本。设备操作过程可能导致环境成本,如污染物排放控制成本、废弃物处理成本、设备使用者为达到减排目标而对设备进行的更新改造成本等。随着环保理念的深入,企业环境成本占总成本的比重不断增大,环境成本不仅导致设备使用者的成本上升,还会损害其竞争力。因此,是否具有良好的环保性能已成为衡量产品竞争力的重要指标,这也促使生产者不断改进技术,以降低产品的环境成本。其主要措施包括:(1)在产品研发设计过程中,开发或选择环保性能良好的功能组件,如机械设备的发动机要选择与内燃机相比振动、噪声、排气污染均较小的电动机。(2)开发清洁化生产技术,提高产品的资源利用效率。(3)增加后处理装置,清除设备作业过程中产生的尘埃、微粒及有毒气体等。(4)回收成本。产品在使用寿命终结后还面临回收成本。回收成本主要包括拆卸成本、再加工成本、散装回收成本及最终处理成本。产品回收成本的大小主要取决于产品的回收性能,包括产品结构、材料、拆卸性能及回收复杂程度等,而这些又取决于产品如何设计。研究表明,只有10%—20%的回收成本取决于回收工艺过程,剩余部分在产品设计阶段就已决定。因此,在设计阶段就应该充分考虑产品的回收性能,即实施回收设计。如何对设计方案进行取舍,Dasetal.(2000)提出可基于七项因素来计算产品的拆卸成本指数,包括时间、工具、固定装置、访问权限、所需指导、危害及被迫需求,通过对这七项因素的打分及权重设置来衡量所设计产品的回收成本,进而对产品设计方案进行取舍。4.商业模式创新,拓展企业资源配置,降低企业成本。在网络虚拟经营传统成本管理注重资金运动,资金的筹集、投放、使用、分配各阶段都产生成本,并决定了企业的成本结构,传统成本管理主要通过分析产品的成本结构,发现其不合理之处并对其进行重点管理。比如,若筹资阶段所造成的财务费用过高,企业会拓展融资渠道;若资金投放阶段中的采购原材料成本过高,企业会加强采购人员管理、供应商甄选及库存控制;若资金使用阶段中的生产环节费用过高,企业会加强生产现场管理、改善成本分摊方法、改善工序,以此来降低企业成本。总之,传统成本管理是在现有成本结构基础上进行的成本管理,是成本的改良。战略成本管理则从商业模式变革的角度进行成本管理,从根本上颠覆成本发生的基础条件,如技术、制度、文化及外部协作关系等,采取的是改革而非改良的手段,以达到成本降低的目的。商业模式变革主要有两条途径:从传统模式向电子商务模式变革、商业模式构成要素变革。(1)从传统模式向电子商务模式变革。电子商务模式的出现为企业成本管理提供了新的思路和方法:(1)低成本“长尾”市场的拓展。在电子商务出现之前,受仓储费用、顾客购买半径的限制,企业只能专注于能为其带来较大利润的那20%的大众化产品,满足大部分人的利益诉求,而80%的小众商品则被忍痛放弃,即专注于“头部”市场。电子商务出现之后,网上存在无穷无尽的虚拟货架空间,由于虚拟空间没有租金、仅需少量人力投入、不受购买半径的制约,小众产品的销售不会提高企业目前的经营成本,而且其利润也不低于热门产品,从而使企业既能抓住“头部”市场又能抓住“长尾”市场(克里斯·安德森,2006)。由此可见,网络虚拟经营可以大幅降低企业成本,或在不提高成本的前提下,大幅提高利润。(2)电子商务系统的建立,可以降低企业库存成本、销售成本及管理成本等。上下游企业间建立电子商务系统,可使企业实现以销定产,从而最大限度的控制库存。供应商与客户间建立电子商务系统,可以实现直接交易,缩短交易过程,提高企业周转效率,降低渠道成本。例如,韩国HomePlus是从传统模式向电子商务模式变革的典范,它首创“开在墙上的超市”这一独特商业模式。通过在地铁站台防护墙上安装商品显示屏,顾客只需用智能手机对准商品的二维码轻轻一拍,商品便被放入电子购物车。一旦用户完成了扫描,其智能手机中的APP就会立刻从预先绑定好的银行账户中扣除购买物品的相应费用,随后便可等待送货上门。与传统实体超市相比,这种新的虚拟购买方式虽然稍微增加了一些地铁广告成本,但可减少零售环节的租金成本、人力成本和相应的人员培训费用。此外,HomePlus独特的地铁营销模式,使顾客可以充分利用等地铁的时间购物,即把等车时间和购物时间融为一体,这为顾客创造了新的价值。从2010年11月到2011年1月,HomePlus购物网站的注册会员数量同期增长了76%,销售额增长了130%。而且,HomePlus的虚拟超市推出后,还带动自己线上购物商城和线下实体店的销售额迅猛增长。(2)商业模式构成要素变革。迄今为止,不同学者对商业模式的构成要素存在不同意见,但大多数学者都认同客户价值主张、供应链(或伙伴关系)以及收入模式是商业模式的核心构成要素,并探讨了如何通过提高原有构成要素的价值或改变各要素间的关系实现商业模式变革。通过商业模式不同构成要素的变革可实现企业成本的降低:(1)改变客户价值主张。企业通过延伸现有产品价值或发现并开发未触及的细分市场,可以满足消费者被忽视或未得到满足的需求,从而实现低成本的市场拓展。(2)供应链变革。通过改变创造和送达产品价值的方式,降低流通环节成本。如变分销模式为直销模式,可降低中间流通环节成本;通过采用“订单式”生产方式,可降低库存成本,并避免生产不适销对路的产品造成的损失。(3)收入模式变革。通过改变企业获取收入的方式或途径,如创新收费模式,可降低企业资金占用成本,最大限度的获取收入。收入模式变革的典型案例是电力公司收费模式的改革。过去,电力公司采用“走收电费”模式,先服务后缴费,“电费”变为“垫费”,采取的是“用自己的钱赚钱”的模式。每到收取电费时需要电力公司派出工作人员抄表下单,管理成本极高,而且电费难以回收。现在,电力公司采用“预购电制”模式,先缴费后服务,采取的是“用客户的钱赚钱”的模式。客户只需到售电的营业网点购电,回家插卡取电即可。相较过去的模式,不仅降低了呆坏账损失,还节省了资金占用成本、人力成本及管理成本。随后,电力公司又推出了呼叫中心业务,如在用户电量剩余不足时进行短信通知、用户只需通过短信回复即可购电等业务,实现了从传统的即时供电到即时响应客户的变化与需求的转变,为客户创造了新的价值,也增加了自身收入。5.企业的核心竞争力需要通过战略成本管理的方式实现传统成本管理的目标是就成本论成本,未能与企业发展战略相结合,不利于企业竞争力的形成,甚至会损害企业现有的竞争力。其主要表现在:(1)传统成本管理追求成本的绝对下降,而忽略了成本背后的经济关系,从而导致企业容易采取一些立竿见影的成本降低措施,而这些措施很可能损害企业现有的竞争力。(2)传统成本管理主要关注企业内部生产经营活动的价值耗费,对企业外部环境的分析则很少,不能满足企业战略决策的相关信息需求,与企业战略管理不相适应。(3)传统成本管理过多地把目光集中于为降低成本而降低成本上,没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来,这可能使企业丧失良好的发展战略,更谈不上竞争力的形成。战略成本管理是要将成本管理与战略管理相融合,在战略的高度进行成本总体企划,该加则加,该减则减,某些环节“增肥”,某些环节“减肥”,以此提高企业的核心竞争力。企业为提高竞争力可采取的战略措施有多种,包括成本领先战略、差异化战略及目标集聚战略,根据不同的战略,企业应采取不同的成本管理方法。采用成本领先战略的企业,企业战略的重心是成本,企业战略与成本管理目标两者趋于一致。采用差异化战略及目标集聚战略的企业,如何实现差异化和目标聚集是核心,战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集,不应以成本管理为由妨碍战略的执行(焦跃华,袁天荣,2001)。企业发展阶段不同,所采取的战略也应不同,成本管理方法的选择也要与企业的发展阶段相适应。此外,企业的成本行为与竞争力之间大体存在四组变动关系:(1)成本上升,竞争力上升;(2)成本上升,竞争力下降;(3)成本下降,竞争力下降;(4)成本下降,竞争力上升。其中,无论成本如何变化,导致竞争力下降的(2)(3)两种状况是绝不可取的,第(4)种状况应是战略成本管理应追求的最终目标:在竞争力提升的同时实现成本的降低,如企业通过采用新技术、新工艺、新材料,不仅降低了生产成本,而且提高了产品质量,从而提升竞争力(夏宽云,2009)。战略成本管理还要求成本战略要素与企业其他战略要素相协调。质量被认为是重要的战略要素之一,是企业差异化竞争力的重要来源,产品质量与成本之间存在必然的联系,通过运用新技术而获得的产品质量提升,可能同时伴随产品成本的下降,但在多数情况下,企业为控制产品成本,往往以牺牲产品质量为代价,这对企业竞争力构成了威胁。为协调质量与成本间的关系,理论界引入了质量成本分析方法。质量成本分为预防成本、评估成本、内部故障成本及外部故障成本四个方面,传统理论认为单位产品质量成本曲线随质量水平的提升呈U形,企业要做到产品质量零缺陷需要付出极大的成本,企业质量管理的目标是要平衡质量与成本间的关系,达到最优缺陷点。而基于预防观念的“零缺陷”质量成本管理则认为,当产品质量水平提高到一定程度时,企业的质量成本管理活动会进入一个良性循环的状态,自控能力的提高使企业的控制性费用可能处于一个稳定的状态甚至呈现出下降的态势,而产品质量的稳步提高使得损失性费用还在不断下降,所以,此时的总质量成本在产品质量达到100%合格率,即“零缺陷”时最低。因此,并非质量提高,成本就必定会上升,企业要致力于建立一个质量控制的自循环系统,随着质量的不断提高,总成本反而随之下降。6.从中小企业自身角度传统成本管理中,成本与资本相分离,成本仅是一次性消耗,成本环节就是成本环节。在整个生产过程中,投入品仅完成一次价值流转,仅实现一次价值增值。战略成本管理中,成本与资本相融合,成本既是一次性消耗,更具有持续增值性。企业的研发活动及人力资源培训是最基本的成本与资本相融合的方式,研发及人力资源培训虽然为企业带来了成本,但当其转化为技术资本、人力资本后,却能够成为企业后续发展中长久的、持续的生产力。关于成本与资本的融合,可分为三个层面:成本环节成为融资环节,成本环节成为资本环节,成本环节成为利润环节。(1)成本环节成为融资环节。经营活动本身不仅不占用资金,反而能够吸纳资金,成为融资机制。其主要体现在:(1)采购环节。企业可以通过“应付账款”占用供应商资金,并通过采用应收账款质押、付款保函等方式延长付款及结算周期,推迟应付账款的支付,同时满足供应商资金需求。(2)生产环节。企业可通过“外包”方式委托给其他公司生产,产品生产不占用自有资金。(3)销售环节。企业可通过“预收账款”的方式提前收取货款,该部分资金可减少企业贷款需求,降低财务费用。此外,企业还可通过与银行建立合作关系,开展供应链金融业务,如订单融资、仓储池融资等,将银行的钱为己所用。(2)成本环节成为资本环节。企业通过经营社会责任,将今天的成本变成明天的资本,实现持续增值。过去,“自利即公益”的思想认为,在市场作为配置资源的基础的条件下,每个人通过追求自身利益最大化,最终实现社会福利最大化。现在,企业要树立“公益即自利”的思想,通过“公益”行为实现企业长远发展。企业在实践中应主动经营社会责任,即将社会责任纳入企业的战略环节,通过捐赠树立良好的品牌形象和社会形象,并形成企业与政府、社会之间的良性互动。例如,蒙牛乳业旗下的“老牛基金会”有三大使命:面向“三农”事业、面向教育事业、面向医疗事业。(1)通过捐助“三农”,特别是捐助奶农,与奶农结成利益共同体,“得奶源者得天下”,以此控制资源;(2)通过捐助教育,面向青少年及家长宣传健康理念,“每天一杯奶,强壮中国人”,以此扩大市场;(3)通过捐助医疗,关心利益相关者的利益,以此经营人心。蒙牛通过旗下的“老牛基金会”成功的使成本环节成为资本环节,实现了小成本大收益。(3)成本环节成为利润环节。企业通过“众包”可以使成本环节成为利润环节。“众包”是一种分布式的问题解决和生产模式,问题以公开招标的方式传播给未知的解决方案提供者群体,通过集思广益解决问题(杰夫·豪,2009)。传统来讲,研发设计是资源耗费环节,只能给企业带来成本,不能带来利润,而通过“众包”,企业的研发设计环节可从三个方面为企业创造利润:(1)由于“众包”项目的参与者大都是出于兴趣利用业余时间志愿参与,因此,企业可以极低的成本解决复杂问题,节省的人力成本成为企业的利润。(2)通过“众包”,企业可加快研发速度,帮助企业抓住市场机遇,获取由产品差异化带来的利润。(3)通过聆听人群的声音,企业可在第一时间洞察客户需求,促使企业改进产品设计,以更好的迎合市场,获取市场规模扩大的利润。礼来公司是美国最大的医药公司之一,长期以来,它的研发主要采取封闭模式,研发费用极高,而通过资助InnoCentive网站,它将研发模式转变为开放式的“众包”模式,和传统的雇佣研发人员的做法相比,通过网站上的业余人士解决研发问题的做法,不仅实现了成本的大幅降低,效率也高出了30%。通过“众包”,礼来公司成功的将研发这一成本环节转变为利润环节。三、战略成本管理的实践特征1.采用反向思维的成本管理方法传统成本管理以成本定价格,即:先进行市场调查、产品设计,再计算产品成本,然后采用成本加成定价法确定产品售价:价格=成本+利润+税金,这种定价方式比较适用于“卖方市场”。随着“买方市场”的到来,买方在市场上拥有了更多的选择权,产品要卖出,其价格必须得到买者的认可,而买者在衡量产品价格时绝不是以卖方的生产成本为前提的,最终决定产品价格的是买者,而非生产成本。因此,在这种形势下,传统的成本定价方式已不能反映真实的市场需求。战略成本管理采用反向思维,运用以价格定成本的方式进行成本倒逼,即先通过市场调查确定目前市场上最有竞争力的价格,然后根据企业计划制定目标利润,最后倒挤出目标成本。目标成本=价格-利润-税收,在确定目标成本后,通过将目标成本在各个环节进行层层分解,达到成本控制的目的。以价格定成本体现的是以客户为中心、以市场为企业工作出发点的管理思想,符合市场经济的基本规律。在掌握了市场价格信号之后,倒推出企业成本,会促使企业紧抓成本管理,把成本降下来。日本丰田公司的“成本企划”是以价格定成本的典型。以新产品为例,在新型车上市3年左右即展开目标售价调查,充分考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等影响因素后,制定目标售价及预计销量。其后,参考丰田公司长期的利润率目标来决定目标利润,再将目标售价减去目标利润即得目标成本。为达到目标成本,丰田将成本管理目标细分,按车的构造、机能分别分配给负责设计的各个设计部,设计部按成本管理目标更进一步地按零件予以细分。成本企划目标细分至各设计部后,各设计部即开始从事设计,通过分析调查产品的机能与价格,用最少的成本支出达到最合适的产品功能。进入生产准备阶段,采购部门开始进行外购零件的价格交涉,生产部门进行最终试作并进行成本估计,以确认是否达到目标成本。目标成本确认达成,产品方能进入量产。通过以价格定成本,丰田公司实现了市场导向与企业利益的结合,并明确了成本责任,实现了成本的大幅降低。2.战略成本管理强调内外联动,而非外部整合传统成本管理主要在企业内部寻求降低成本的途径,在执行层和操作层通过砍价、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍采购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子、砍刀入鞘“12把斧头”来砍成本,这种封闭式做企业、在内部砍成本的做法,层次较低,受到自身资源、能力的限制,所能带来的成本降低有限。在网络化、信息化时代,企业已全方位融入到社会当中(李海舰,郭树民,2008),应采取开放式做企业的方式,到外部去降低成本,因为:(1)更多资源来自外部。企业可由从内部挖掘资源转向从外部寻求资源,整合在所有权意义上不属于自己的资源为己所用,突破自身资源限制。(2)更低成本来自外部。从内部降低成本方法单一,不能重复使用;从外部降低成本方法多样,可以重复使用。从内部降低经营风险,成本高、效果差;通过外部可将自身单个风险转变为系统风险,增强经营的安全性。(3)更大利润来自外部。内部经营是从企业内部生产管理要利润,通过外部经营则可向社会要利润,而且是更大的利润。因此,战略成本管理强调到外部去降低成本,并实现借力发展。产品业务由研发、制造、营销、营运四个区段构成,各个区段又分为不同的环节,如制造区段分为核心部件制造、一般部件制造及组装三个环节。过去,所有区段和环节仅在一个企业内部完成,现在,企业只做其中某个区段,甚至区段内的某个环节(李海舰,聂辉华,2002)。经营单个环节的企业可以通过全方位融入社会,实现从企业外部整合资源,哪里成本最低,就把某个区段、环节配置在哪里,从而降低成本、获取利润。处于研发区段的企业,无需将所有人员及技术纳入本企业,而是可以通过将研发环节拆分,寻找成本最低的研发商并进行外包,最后由主导企业进行整合,实现全球范围内的资源配置。处于制造区段的企业,可以通过地区转移,使所有要素都能在不同区域或国家以最低成本获取。处于营销区段的企业,可通过在全社会搭建营销平台,将各方利益相关者纳入平台中,借助外部力量进行更好的宣传。处于营运区段的企业,可通过全球织网,将全球资源纳入营运体系中,整合外部资源,降低成本。例如,美国的耐克公司采取“抓两头,放中间”的业务战略布局,对于资源不求所有但求所用,通过从外部整合资源降低成本。研发区段,耐克将其分解,自身只抓核心技术研发,将非核心技术研发进行全球外包,研发人员也并非是其内部员工,而是从外部聘请,项目完成自行解散,通过利用外部研发资源,不仅大大降低了研发成本,还提高了研发效率。制造区段,耐克没有属于自己的工厂,即“零生产”,它将制造外包给劳动力低廉、素质较高的发展中国家,大大降低了制造成本。营销区段,耐克主要利用外部的各种赛事及运动员打造独特的耐克文化,具体广告则外包到外部,营销成本随之降低。营运区段,通过构建全球运营平台、虚拟经营体系及高效的全球物流系统,降低了营运成本。着眼于外部的战略为耐克带来了成本优势,并使其竞争优势不断提高。再如,富士康是全球最大的代工企业之一,代工企业的竞争力主要来源于低廉的劳动力,但随着深圳等沿海城市土地租金以及其他运营成本的提高,为了保持竞争力,富士康不是致力于从内部削减成本,而是考虑向外部的土地优惠且提供劳工培训的内陆地区转移。富士康并不会离开深圳,作为资本、技术相对集中的地区,富士康深圳将转型为富士康集团提供研发、市场、内销、物流的基地,而低端制造环节将从成本相对较高的沿海地区向内陆地区大规模转移。通过对外部资源的整合,富士康可使所有要素在不同地区以最低成本获取,从而维持了其成本优势地位。3.虚拟运作与传统成本管理相结合前述成本管理主要是从实体运作的角度进行探讨,目前来看,在实体运作之外,虚拟运作逐渐成为企业成本管理的重点。企业内部营业活动有广义和狭义之分。狭义的营业活动仅指经营活动,包括产品经营和产品市场,注重实体运作,财务与业务融为一体。广义的营业活动是指经营活动与投资活动(理财活动)之和,两者之间互动、互补、互助,通过实业支持金融,通过金融反哺实业,财务与金融融为一体。随着金融市场的不断发展及企业理财实践的不断丰富,财务已不再仅限于企业,市场已成为公司财务的主要活动场所,财务与业务融为一体的模式逐渐表现出对企业理财环境的不适应。财务与金融融为一体的模式,使企业的财务活动不只关注企业内部的业务运作,还把公司财务与整个社会的金融运行相连,更适合企业目前的经营环境。在狭义的营业活动框架下,传统成本管理主要对企业经营活动进行成本管理,包括采购、生产、销售等方面,注重有形的产品市场的管理。在现代社会,受快速扩张或追逐高额利润的内在驱使,及各种价格风险不断加大的外在压力,企业虚拟运作的规模和范围不断增大。虚拟运作主要是指各项投资活动:证券经营与证券市场,如股票、债券、基金;货币经营与货币市场,如汇率、利率;期货经营与期货市场。企业内部虚拟运作与实体运作是相辅相成的,实体运作为虚拟运作提供基础和支撑,是企业稳定发展的根基。虚拟运作对实体运作具有双重影响:虚拟运作若运作得当,可为实体运作创造流动性、转移或分散经营风险、融通资金,并提供降低成本的途径;虚拟运作自身也存在高风险,并具有杠杆效应,若运作不当,如未进行专门的风险披露及成本管理,造成投资失误,则会导致损失成倍增加,反噬实体经营利润。传统成本管理仅注重实体运作,可能忽视对虚拟运作的成本管理,而战略成本管理则站在企业战略的高度上,既关注实体运作也关注虚拟运作,实现虚实结合的成本管理。(1)证券经营与证券市场。企业通过合理的证券市场操作,可抵消来自外部市场的经营风险,达到控制经营成本的目的。周期性行业在经济不景气时会存在产品滞销问题,造成库存、资金占用成本,甚至危及企业生存,通过持有防御性行业的股票、债券可在一定程度上抵消部分由此类风险带来的成本。企业上下游供应商不稳定会给企业带来停产、因延迟交货带来的信誉损失及客户损失、应收账款损失等成本,企业可通过获取上下游厂商的控制权来降低此类经营风险及其带来的成本。经济环境瞬息万变,企业专业化经营面临较多风险,除通过多元化控制此类风险外,企业还可通过持有其他行业(尤其是与自身行业市场行情呈反向变动的行业)的股票来分散此类风险。证券经营在分散风险的同时,自身也存在风险,若证券市场操作不当,如采取了盲目投资、过度投机等行为,可能会侵占实体经营资金,并造成投资损失。(2)货币经营与货币市场。企业通过货币经营可抵消所面临的利率风险、汇率风险,降低筹资成本、资产贬值成本、交易成本、折算损失、企业价值损失等。针对利率变动,企业可通过以下方式控制成本:调整资产与负债的结构,利率变动通常会导致资产、负债的重新定价,通过对给定时间段到期的重新定价的资产与负债数量进行比较,重新调配资产与负债的到期结构比例可减少利润变动成本;通过集团内部资金集中,可实现资金的统一调配,避免了借款所带来的高额利息成本;通过签订与银行的固定利率协议可降低由利率上升带来的借款成本。针对汇率变动,企业可采取调整结汇时间的经营策略,在预期某种货币将要升值或贬值之际,提前或延迟结汇,或通过匹配收益与支出减少外汇风险。此外,还可根据汇率预期走势,通过远期外汇交易避免汇兑损失。(3)期货经营与期货市场。企业通过期货市场操作可抵消投入品或产成品的价格波动风险,从而降低材料采购成本及产品跌价损失。商品市场价格频繁波动使企业面临较高的价格风险,期货市场为企业提供了规避价格风险,实现套期保值的工具。对经销商来讲,其所面临的市场风险主要是商品收购后尚未转售时,商品价格下跌的风险,为规避此类市场风险,经营者可采用卖期保值方式来进行价格保险。对生产者来讲,市场风险来自买和卖两个方面,该生产者可利用期货市场进行综合套期保值,即对购进的原材料进行买期保值,对其产品进行卖期保值,从而降低价格变动风险,锁定利润。4.价值网络成本管理随着分工的深化,产品生产的每一区段、环节都由独立企业完成,要实现价值创造的最大化,分要分到极致,分工产生效益,然后通过打造平台和标准实现整合,合也合到极致,有分有合,下分上和,由此形成价值创造的“独立联合体”,即价值网络。价值网络组织方式形成后,市场竞争已由企业间的竞争演变成网络间的竞争,只有使价值网络总体成本最低,企业才能在竞争中立于不败之地。传统成本管理方法越来越不适应新型网络组织形式的发展,由于企业间成本存在此消彼涨的关系,单个企业为片面追求自身成本的优势,将成本转嫁给网络内部其他成员,虽然能够获得一时竞争力的提升,但从网络整体来看,成本优势不仅未得到加强,反而遭到削弱。因此,战略成本管理将成本管理的主体由单体企业扩大到整个价值网络。价值网络由一簇居于不同位势的企业组成,从模块化的视角看,这些企业分为规则设计商、系统集成商与模块制造商(李海舰,郭树民,2008)。规则设计商是指拥有高位资源,旨在为产品生产提供标准化界面而制定各种规则体系、技术标准,并实现模块间的虚拟整合的企业;系统集成商是通过确定各模块的规模、功能,实现模块间实体整合的企业;模块制造商是拥有低位资源,提供满足某一产业链环节的功能模块的企业。模块化组织方式的成本主要有两类:模块内部组织成本及模块间的交易成本,如模块分割、设计、测试及模块间的连接成本等(沈于,安同良,2012)。战略成本管理以价值网络总体成本最低为目标,为实现这一目标,应从价值网络整体及价值网络内部成员两个层面进行成本管理,并建立以规则设计商主导、系统集成商辅助、模块制造商配合的协调机制。作为价值网络整体:(1)设计利益共享、风险独担的规则。通过界面规则设计及网络内部的竞争,使得一个模块的成功能够共享到整个价值网络,而一个模块的失败不会对网络造成大的影响,从而降低网络总体风险。(2)做大网络。通过做大网络,可对外围企业产生更大的吸引力,从而提高网络入围标准,使入围企业更加优秀,从而实现强强联合。随着网络总体实力的增强,整个网络总体成本大幅下降,进一步增强了网络的实力,从而步入良性循环。作为规则设计商:(1)选择系统集成商。要确保所选择的系统集成商是成本最低、效果最好的。(2)公平、有效的规则设计。规则设计商负责制定标准、规则,在标准、规则制定时要从网络整体利益出发,优化网络间界面接口,在分配时要遵循风险与收益对等的原则,促进网络内各企业的彼此信任、相互合作,保证信息畅通、资源共享,以此降低网络成员间的交易成本。(3)带领网络成员做大网络。规则设计商的实力决定了整个价值网络的实力,规则设计商要带领网络成员做大网络,提升谈判地位,掌握话语权,以此降低网络从外部获取资源的成本。作为系统集成商:(1)要在以客户价值为中心的基础上,不断更新产品界面联系规则,通过模块整合、重组实现产品创新及成本降低。(2)要以成本最低为原则选择模块制造商,并根据具体需求及外部环境的变动随