项目管理基本知识课件

案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例

项目背景：1994年3月，波音公司与空中客车公司签署了共同研究500—800座、最大航程19000千米飞机的理解备忘录，但在对未来航空市场的判断上，空客认为改善21世纪空中交通拥挤的最好办法是增加运力;波音则坚信利于直航的中型飞机将成为主流产品，由于两大集团不能找到足够的共同点，1996年终止了合作关系。随后，空客公司宣布A3XX超大型运输机计划。2000年12月，A3XX被命名为A380，正式启动。

一、项目管理基本知识

案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例一、1案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例

项目计划：最初的立项计划便渗透着空客与生俱来的欧洲野心，总投资107亿美元，2004年5月开始总装，2006年首飞并正式交货。在飞机制造业，如此庞大的项目，四年的开发周期其实相当紧张——1970年代，波音747的延迟几乎将波音公司拖到破产。

一、项目管理基本知识

案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例一、2案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例

项目订单：每架A380的价格在2.63亿至2.86亿美元之间，2004年空客已有129架的订单。交货前一年半就得到这么多订单，这在世界航空工业史上前所未有。到2005年，A380已经收到了全球16家客户154架的订单，在400座以上大型客机市场中获得了89%的市场份额，彻底打破波音747系列的垄断性地位。甚至，数家定购A380的航空公司改建了机场设施，以便迎接这个备受推崇的新机型。

一、项目管理基本知识

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项目管理中的问题：

（1）由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，伙伴公司的相互独立，其实更像一个负责销售和市场营销的合资企业。然而，一些股东甚至对于空客详细的财务和运营情况都不知晓，如此松散的公司风格是否具备一种灵敏的市场感应能力和强大的组织管理协调能力，以应对如此规模庞大的A380项目，谁也无法保证。

一、项目管理基本知识

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项目管理中的问题：

（2）A380制造全球招标，零部件来自40多个国家的数百家厂商，其中，飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。由于各自独立，四个国家的单位都有自己的工程体系、技术、供应商和法律及会计人员。就算来自40多个国家的数百家厂商零部件悉数到达，各种制造组装工厂之间的沟通和组织效率也着实令人担忧。

（一）项目一、项目管理基本知识

案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例（一）项5案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例

项目管理中的问题：（3）空客的系统体制缺陷严重，比如线路盒的设计和研发在法国的图卢兹完成，而生产组装则在德国的汉堡，彼此之间缺乏足够的沟通。

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项目管理中的问题：

（4）沟通不利直接指向的是更内在的顽疾：古怪的组织架构。尽管有四国共同参股，但是从股权结构来分析，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有22.5%的股份以维持一种微妙的权利平衡。空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置，使得协调沟通非常困难。一、项目管理基本知识

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项目管理中的问题：（5）效率低下：空客在这个A380巨大项目上表现出来的设计、生产、管理是效率低下的。因为辗转于各个国家间的一些繁冗的请示、核准、沟通，空客花费了比竞争对手长两年的时间来设计飞机，这种无效率的支出增加了25%的管理成本，而将众多装置从一个工厂搬运到另一个不仅要花费大量的金钱和时间，还要求支付更高昂的运费。

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项目管理中的问题：（6）上层领导频频更换：A380试飞的当天，空客公司宣布重大人事调整，任命马里奥·海宁(MarioHeinen)为A380项目负责人，而自延期事件以来，空客的首席执行官已经换到第三任。

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项目结果：（1）项目成果延期交付：2005年6月，空客宣布向首批客户交付的A380飞机将推迟2到6个月交付；2006年6月，空客再度宣布将A380的交付的时间推迟6至7个月；2006年10月3日，空客宣布由于对之前的线路重装问题所需时间估计不足，A380将在16个月内第三次延迟交机。此番推迟长达一年，而2007年只能交机一架，就是说，整个交机进度已经延后约两年。

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项目结果：（2）客户转移：A380的第一位客户新加坡航空公司在空客宣布A380第二次延迟交货的第二天，便与波音签署了购买20架波音787-9以及另外20架同类飞机购买权的协议书，订单总值45.2亿美元，并就A380推迟交货的问题向空客索赔。阿联酋、马来西亚航空公司声明要重新考虑自己的订单;全球最大的飞机租赁公司国际租赁金融公司更是扬言要取消其30亿美元的订单。

一、项目管理基本知识

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项目结果：

（3）客户赔偿：第三次延期使得马亚西亚国有航空公司工会已经要求取消该公司6架A380的订货。包括新航和汉莎航空在内的多家购买者，已开始商讨赔偿的具体细节。空客将准备总额为12.6亿美元的赔偿金。算上空客应为推迟交付飞机所付的赔偿，昂贵的A380或许将成为世界上最物美价廉的飞机。

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项目结果：（4）收入缩减：第三次延迟将使EADS在2006年到2010年间减少48亿欧元的利润和63亿欧元的收入，估计到2010年交机延后带来的损失将达34亿美元。更重要的是，此举还将直接影响空客整体市场策略的施行。

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教训项目没有正确的管理，尤其是在项目计划、风险评估、组织构建、内部信息交流、项目负责人选择等重大问题上的正确管理，技术再强大都不会达成目标，反而会拖累企业的正常运营。

一、项目管理基本知识

案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例一、14项目管理基本知识项目是什么？项目管理是什么？现代项目管理的知识体系项目管理基本知识项目是什么？151.认识项目曼哈顿导弹计划

（1942-1945）耗资约20亿美元，20多万人参与1.认识项目曼哈顿导弹计划161.认识项目

曼哈顿计划执行过程中，负责人L.R.格罗夫斯和R.奥本海默应用了项目管理的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后项目管理科学的形成和发展。1.认识项目曼哈顿计划执行过程中，负17冬奥会项目(奥运会第一次运用项目管理,加拿大蒙特利尔1986)冬奥会项目18（1）古代：长城，金字塔(都江堰、皇宫修复）（2）近代项目管理的萌芽：“曼哈顿计划”，CPM(CriticalPathMethod关键路径)（3）近代项目管理的成熟。：“阿波罗”登月,PERT（programevaluationandreviewtechnique计划评审技术）（4）项目管理的传播和现代化：项目的采购、项目的合同、进度、费用、质量、风险等。（5）现代项目管理的新发展：金融、电讯、软件开发、信息技术、医药，房地产等,如英吉利海峡隧道项目

（1）古代：长城，金字塔(都江堰、皇宫修复）19项目管理在全球的广泛应用在过去的15年里，美国经济取得了巨大的成功——部分原因是由于政府部门和行业更多的使用项目管理。生产率提高和项目成功几率的不断提高是主要原因

项目管理在全球的广泛应用在过去的15年里，美国经济取得了巨大20项目管理在全球的广泛应用（续）

为什么项目管理的使用扩展得如此迅速？不断得到全球政府和私营部门资深主管人员的接受和支持项目管理可有效改善组织的运作，增强政府和私营部门的竞争力，提高政府部门的效率初步研究表明,项目管理的年投资回报率在20％－30％之间可能最重要和最基础的趋势是人们逐渐意识到，项目管理代表了一种全新的现代思维方式和工作模式项目管理在全球的广泛应用（续）为什么项目管理的使用扩展得21项目管理发展的四个阶段依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（20世纪初）运用甘特图管理项目的初级阶段（20世纪30年代至50年代）开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（50年代至70年代末）范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（70年代至现在）项目管理相关信息项目管理发展的四个阶段依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（22我国项目管理发展阶段简介产生阶段（至20世纪50年代）学习推广阶段（50年代至60年代中期）停止不前阶段（60年代中期至80年代末）学习引进发展阶段（90年代初至上世纪末）系统快速发展阶段（本世纪初）项目管理相关信息我国项目管理发展阶段简介产生阶段（至20世纪50年代）学习23项目管理现状和未来项目膨胀部门多、人员多技术与业务复杂管理的方法与习惯不同计划内容、准确程度风险的预测实施流程不同的实施结果知识难于共享通过项目管理获得效益重大项目成功降低风险、控制成本全球一致的管理方法标准流程、操作工具、模板共同的语言明确的项目经理角色普遍提高业务水平知识共享和复制项目成功率20%成功率80%以上项目管理相关信息项目管理现状和未来项目膨胀通过项目管理获得效益项目成功率20242．项目项目（Project）：杰克·吉多:为完成某一独特的（Unique）产品或服务所做的一次性（Temporary）努力。约翰．本JOHN.BEN：项目是要在一定时间里，在预算规定范围内需达到预定质量水平的一项一次性任务。项目是在一定的约束条件下（资源、时间、质量等）具有特定目标（经济利益或公益项目）的一次性事业。2．项目项目（Project）：25一次性:只做一次的工作独特性:独一无二,有可能是前无故人,后无来者的一次性的活动,具有重复的要素并不能够改变其整体根本的独特性。目标性:有明确的目标一次性:只做一次的工作26项目与运作的关系项目与运作的关系：组织成长运作(日常管理)项目运作（Operation）：常规的、连续性和重复性工作。项目与运作的关系项目与运作的关系：组织成长运作(日常管理)项27项目三角形（S）资金（C）质量（Q）时间（T）给出边长就确定了三角形面积，只要有一个因素改变（S）就必须改变C1项目管理基本概念项目的三要素（质量、资金、时间）做为三角形的三条边，项目即是三边围成的三角形。项目三角形面积（或称项目范围）大小由三边确定，这方面在几何学中早有证明。项目三角形资金（C）质量（Q）时间（T）给出边长就确定了三28项目成功的标志按质量完成项目所有任务按照工期符合预算客户满意公司公司利益客户利益范围工作与进程表利益相关者风险团队项目管理相关信息项目成功的标志按质量完成项目所有任务按照工期符合预算客户满意29项目管理的典型定义包括：为了在既定的时间、成本和质量标准约束下达到目标，自始至终对所有的项目资源进行计划、组织、领导和控制的活动。项目管理是把各种理论、知识、技术和方法应用于项目中，优化资源配置，以达到项目标所进行的计划、组织、控制、激励和领导的全过程。3．项目管理项目管理的典型定义包括：3．项目管理30

项目管理--为满足利益相关者(Stakeholder)的要求,一个团队或一个单位(Team)在一位项目经理(PM)领导下,用各种知识、技能、技术等手段对项目的资源进行统筹分配，通过工作和时间安排(Work&schedule),在项目范围

(Scope)内规避控制或减少项目风险(Risk)的发生,在保证实现客户利益(Business)的同时，实现公司自己的利益（Deliveryorg.Benefits)的一系列活动。项目管理基本概念项目管理者对7+1要素的管理活动即是项目管理什么是现代项目管理？项目管理--为满足利益相关者(Stakeh31项目管理7+1要素利益相关者（Stakeholdersarecommitted）客户利益获得（Businessbenefitsarerealised）工作和日程表（Work&schedulearepredicted）团队高效运行（Teamishigh-performing）范围确认与管理（Scopeisrealisticandmanaged）风险减小（Risksaremitigated）组织利益获得（Deliveryorganisationbenefitsarerealised）项目经理（ProjectManager)项目管理的八把金钥匙项目管理利益相关者（Stakeholdersarecom32什么是现代项目管理？发源地目标质量风险沟通费用采购综合时间范围人力资源利用先进、科学的技术方法和手段对项目要素统筹整合，实现确定目标的项目管理什么是现代项目管理？发源地目标质量风险沟通费用采购综合时间范33PMBOK(项目管理知识体系)2004主要内容PMBOK是一个跨行业的项目管理知识体系指南：五个过程组九大知识领域四十四个过程PMBOK(项目管理知识体系)2004主要内容PMBOK是一34过程（Process）输入处理输出由五个管理过程组和九个知识领域构成一个二维表，交叉组成44个过程。过程（Process）输入处理输出由五个管理过程组和九个知识35教材的归讷2个层次、4个主体、4个阶段、5个过程、9大职能，40个要素：2个层次：1）企业层次；2）项目层次4个主体：1）业主；2）各承包商；3）监理；4）用户4个阶段：

1）概念阶段；2）开发阶段；

3）实施阶段；4）收尾阶段5个过程：

1）启动过程；2）计划过程；

3）执行过程；4）控制过程；结束过程9大职能：1）范围管理；2）时间管理；3）成本管理；4）质量管理；5）人力资源管理；6）沟通管理；7）风险管理；8）采购管理；9）整体管理教材的归讷2个层次、4个主体、4个阶段、5个过程、9大职能，36项目综合管理----项目管理知识领域之一

项目整体管理（IntegrationManagement）—是指为确保项目各要素之间相互协调所付出的努力。项目管理从本质上讲是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点相对独立，但它们对项目执行的影响是相互作用的。项目经理在项目寿命周期内不断地寻求范围、时间、成本和质量之间的协调和平衡。

项目管理基本概念项目综合管理----项目管理知识领域之一项目整37项目范围管理-------项目管理知识领域之二

项目范围管理(ScopeManagement)

即项目的主办人为实现其目标，对项目保持控制所需的一系列过程。包括范围规划、范围定义、制定工作分解结构、范围核实和范围控制等一组过程。在项目管理中，范围的概念包括产品范围和项目范围两方面。产品范围（ProductScope）指的是产品与服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体需求（Requirement）来衡量。项目范围（ProjectScope）指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划（Plan）来衡量。产品范围和项目范围整合到一起，是项目经理经常思考的问题。项目管理知识领域项目范围管理-------项目管理知识领域之二38案例一赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一项1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出来要加铺一条电缆到一个废旧的仓库中，赵明了解到，客户是要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足要求才提出来要加铺新电缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。讨论：如果你是赵明，该怎么办？案例一赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一项1539案例2：张先生怎么也没想到，一组不起眼的壁柜，花了他1万多元。他仍然记得那天跟装修工讨论建壁柜的事：当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，并对他说：“我想在卧室里加一组壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。”“没问题，”装修工说：“这个很容易。”“那你们还能按时完工吗？”张先生问道，“我们要搬到新家过春节，可别耽误了。”“没问题。”装修工显得十分有把握地说。

案例2：40“那很好，”张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的质量怎么样？加了壁柜不会影响天花板、地板，还有整个工程的质量吧？”装修工同样很有自信地说：“放心吧，质量绝对不会有问题。”“很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。“花不了多少钱。”装修工随口答道。这件事就这么定下来了。等壁柜完工后，装修工交给张先生一张1万多元的帐单。不是说花不了多少钱？！张先生百思不得其解理念：1）边界要确定，2）分而治之“那很好，”张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的质量怎么样？加41时间管理----项目管理知识领域之三

时间管理(TimeManagement)

为了确保项目按时实施所需的一系列过程。它包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估计、制定进度表和时间控制。其中，前四项属于计划编制的范畴，后一项属于控制范畴。活动定义活动排序时间估算制定进度表时间控制项目管理知识领域活动资源估算时间管理----项目管理知识领域之三时间管理(TimeM42案例：王小宝刚被提升为质量部经理，就碰到一件火烧眉毛的事情。由于产品线的增加，质量部需要购置一台新的测试设备。该设备制作复杂，从下定单到发货就需要3个月的时间，运输最快也一周。而新的产品线已经建成，需要该测试设备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招聘一名操作工，这个工作需要人事部门的参与，并要履行一大堆手续。即使操作工很快能招到，还要对其进行上岗培训，而该培训必须在设备安装完成后在设备上进行，而设备安装有必须等到设备到达后才可以开始。设备安装完毕后还必须对其进行标定。这样只有设备标定和操作工培训完成后，才能将设备投入使用——对新产品进行测试。

这些工作对王小宝来说本来不算什么。但问题是：他没有足够的时间，新生产线上的首批样件计划在4个月后生产出来，他必须在这个时间之前将上面的所有工作做完理念：1）时间就是金钱，2）优者为先案例：43费用管理----项目管理知识领域之四

费用管理或成本管理（CostManagement)

为了确保完成项目的总费用不超过批准的预算需要的一系列管理过程，包括费用估算、费用预算和费用控制三个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上过程，由此得出基准方案（CostBaseline）作为费用控制的依据；费用估算费用预算费用控制项目管理知识领域费用管理----项目管理知识领域之四费用估算费用预44质量管理----项目管理知识领域之五

质量管理(QualityManagement)

为了确保项目达到其目标所需实施的一系列过程，包括质量计划编制、质量保证体系的审查以及控制质量具体项目执行结果以确定整改方案。质量目标质量规划质量保证质量控制项目管理知识领域质量管理----项目管理知识领域之五质量管理(45人力资源管理----项目管理知识领域之六

人力资源管理（HumanResourceManagement）－为有效利用涉及项目的各方人员需要的努力。它包括人力资源规划、项目团队组建、团队建设和团队管理四个方面组成；项目人力资源管理的特殊性：项目的临时性意味着人员与组织结构通常是暂时的和崭新的。不同阶段队伍建设、矛盾的处理都应有所不同。项目管理知识领域人力资源管理----项目管理知识领域之六人力资46

《孙子·作战篇》说：“取敌之利者，货也。”曹操对此作注，讲得很直率：“军无财，士不来；军不贵，士不往。”《作战篇》又说：“故车战得车十乘已上，赏其先得者。”《吴子》中讲得很明白，《励士》中，在讲“有功而进飨之，无功而励之”时，主张“上功坐前行”，“次功坐中行”，“无功坐后行”，甚至还主张对作战有功人员的父母妻儿也要“以功为差”(据功行赏)。

《孙子·作战篇》说：“取敌之利者，货也。”曹操对此作注，讲47诸葛亮《厉士》-----夫用兵之道尊之以爵，赡之以财，则士无不至矣；接之以礼，厉之以信，则士无不死矣；蓄恩不倦，法若归一，则士无不服矣；先之以身，后之以人，则士无不勇矣；小善必禄，小功必赏，则士无不劝矣。诸葛亮《厉士》-----夫用兵之道48

你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的人，我可以重建IBM公司。——IBM公司创始人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要留下我的组织和人员，四年后我还是一个钢铁大王。——钢铁大王卡内基我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的首席执行官都要优秀，这些一流的人物在GE如鱼得水。

——通用CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理，人事管理，就是企业管理的代名词——Druck你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我49沟通管理----项目管理知识领域之七

沟通管理－包括保证及时、适当地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需付出的努力。沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递项目信息到各项目利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。项目经理应对此项工作主要负责。向下与部属和项目组人员沟通项目经理向上与管理者沟通横向与同事、其它职能部门和用户沟通横向与支持者或社会团体的非正式沟通沟通模型项目管理知识领域沟通管理----项目管理知识领域之七沟通管理－包括50案例：研究生导师的选择—一份电子邮件殷老师：你好！我是企管研2002的学生，选了您的项目管理课程。听同学说您在做人力资源方向的研究，我对这个方向很有兴趣，但是不知道应该从何处开始准备。您能否就以下问题给我一些建议？

1、应该阅读哪些书籍

2、需要注意哪些素质的培养

3、一般可以从事的工作？未来的趋势谢谢，祝工作顺利！

MYN2002年9月23日讨论：1）该邮件的目的和想法是什么？

2）其真实想法和结果如何?案例：研究生导师的选择—一份电子邮件51风险管理----项目管理知识领域之八

风险管理（RiskManagement）－为避免项目风险所采取的一系列过程，包括风险管理规划、风险识别、风险分析、制定风险应对计划和风险监控；它关心如何将事件的正面效果最大化，负面效果最小化。风险=风险事件概率×风险损失

风险应对的措施包括：风险回避、风险转移、减轻风险、风险自留项目管理知识领域风险管理----项目管理知识领域之八风险管理52派克电信公司项目风险管理案例分析背景：电信工业的迅速成长使派克的高级管理层明白，在所有开发项目中必须进行风险管理。如果派克在将一个新产品推向市场的过程中迟了一步，那么它将损失很多市场份额。此外，如果派克被认为在新产品开发方面落在学习曲线的后面，那么它将可能失去与其他公司合伙的有价值的机会。

派克电信公司项目风险管理案例分析背景：电信工业的迅速成长使53派克面对的另一个问题是大量的金钱正在投入到研发部门。普通公司要在研发方面投入利润的8%～10%，而在电信工业，这个数字可能高达15%～18%。但是，派克目前在研发上要投入20%，并且只有很少一部分项目能从概念阶段到达商业化阶段，而只有在商业化阶段，派克才可能期望使其耗费的成本得到补偿。管理层将之所以出现以上问题归结为缺乏有效的风险管理。会议

项目经理：我花费了大量的时间努力比较风险管理方面的最佳惯例。我吃惊地发现，许多公司跟我们一样，几乎没有风险管理方面的知识。从其他公司所发现的有限的结果中，我已经能够开发一个为我们所用的风险管理模板了。

派克面对的另一个问题是大量的金钱正在投入到研发部门。普通公司54发起人：我已经读了你的报告并看了你的模板。你在模板中有一些文字和措词，我们不会将其用在派克上。难道我们必须改变项目管理的方式来使用这些模板吗？你希望我们对现有的项目管理方法进行重大改变吗？

项目经理：我一直希望，我们能以模板现有的形式来使用这些模板。如果其他公司正在使用这些模板，那么我们也应该这样做。这些模板与其他公司使用的模板具有相同的概率分布。我认为这些事实证实了模板的有效性。

发起人：我已经读了你的报告并看了你的模板。你在模板中有一些文55发起人：难道不能按照我们的项目管理方法和我们生命周期阶段定做这些模板吗？这些模板可能已经经过了检验，但不是被派克检验过。概率分布也是基于其他什么人的历史，而不是我们的历史。在你的报告中，我没有看到关于概率的验证。我的最后一个问题是，模板是以历史为基础的。我所理解的是风险管理应朝前看，是努力预计将来可能会发生什么事件。我没有在你的模板中看到这些。

发起人：难道不能按照我们的项目管理方法和我们生命周期阶段定做56项目经理：我明白你的担心，但是我不认为它们是个问题。我可能更愿意使用下一个项目作为使用这些模板的“突破”。它将为我们验证模板打下一个好的基础。

发起人：我需要考虑你的要求。在没有对我们的职员进行风险管理培训的情况下，我不能确定我们能够使用这些模板。

项目经理：我明白你的担心，但是我不认为它们是个问题。我可能更57问题：

1、模板可以从一个公司转移到另一个公司使用吗？或者，模板是应该定做，还是照抄？

2、一个公司的概率分布可以适用于另一个公司吗？如果不能，那么我们如何建立概率分布呢？

3、你怎样验证一种风险管理模板？

4、风险管理模板应该朝前看吗？

5、没有一些形式的专门培训，职员能够开始使用风险管理模板吗？问题：

1、模板可以从一个公司转移到另一个公司使用吗？或58风险大小严重度概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险大小严重度概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度59采购管理----项目管理知识领域之九

采购管理（ProcurementManagement）－从组织外部获取货物和服务所需采取的一系列步骤，包括采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理和合同收尾等管理过程。采购规划询价书编制招标书招标询价评标合同签约合同管理合同收尾评审合同签约合同管理合同收尾项目管理知识领域采购管理----项目管理知识领域之九采购管理（Pr60采购管理----项目管理知识领域之九

案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目背景神华包头煤制烯烃项目厂址位于包头市九原区哈林格尔镇西南，项目建设规模为年产聚乙烯30万吨、聚丙烯31万吨。项目的显著特点就是采用了世界先进技术，工艺复杂，所需设备、材料品类繁多，涉及到大量的超大型复杂设备。这就导致采购工作的涉及面广，部分设备采购周期长，难度高，难以跟踪管理，而且参建单位多，管理层次复杂，涉及到数以千计的设备和材料供应商。为了提高管理水平，降低风险，提高效率，引进了由上海普华科技开发的企业级项目管理平台（PowerPIP）进行协同办公。项目管理知识领域采购管理----项目管理知识领域之九案例：神华包头煤制烯烃61采购管理----项目管理知识领域之九

案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目采购模式本项目采购可以分为两大类，一类是业主自行采购，根据项目需求及和相关执行过程进行自行采购，包括业主长周期采购；另一类是外包采购，即承包（EPC、EPCM）采购，承包商采购必须按照业主批准的程序实施采购，在业主指定的区域内、合格的供应商中进行采购。项目管理知识领域采购管理----项目管理知识领域之九案例：神华包头煤制烯烃62采购管理----项目管理知识领域之九

案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目采购原则1.速度快：在确保工程质量的前提下，制订切实可行的项目采购计划，并对采购进展施行动态监控。根据设备、材料的关键性等级，制定催交和检验计划并加以实施，以满足合同进度的需求。2.节约资金：建立采购费用控制机制，严格实行限额采购；落实质量费用责任制，实行设备、材料费用总价和单价的双重控制，确保采购费用控制目标的实现。项目管理知识领域采购管理----项目管理知识领域之九案例：神华包头煤制烯烃63采购管理----项目管理知识领域之九

案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目采购原则3.技术先进4.质量保证：认真执行项目质量计划，坚持质量保证原则。5.建立采购约束：严格实行“货比三家、公平竞争”的采买原则，以期获得更有竞争力的价；主要设备材料采用招投标模式，提高采买的透明度；建立采购约束机制，加强对询价、合同的审核，严格“门禁”管理制；严格执行公司廉政建设制度，规范采购行为。项目管理知识领域采购管理----项目管理知识领域之九案例：神华包头煤制烯烃64采购管理----项目管理知识领域之九

案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目采购原则6.疏通采购文件流：认真研究采购文件系统，尤其是厂商、文件的管理，将其合理纳入项目文件管理系统，从文件上保证项目采购管理的有效实施。7.采购管理计算机化项目管理知识领域采购管理----项目管理知识领域之九案例：神华包头煤制烯烃65采购管理----项目管理知识领域之九

案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目采购策略实行公开招标，货比多家，公平竞争；采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的要求；推行项目管理、矩阵式管理；质量、进度、费用、材料、合同全面控制；设计、采购、施工分工明确，密切合作；项目管理知识领域采购管理----项目管理知识领域之九案例：神华包头煤制烯烃66采购管理----项目管理知识领域之九

案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目采购执行机构

项目采购执行机构为采购管理部，采购管理部由采购管理部经理领导，下设采购管理部副经理、综合计划管理组、采买组、催交检验组、物流组、现场管理组。项目管理知识领域采购管理----项目管理知识领域之九案例：神华包头煤制烯烃67思考项目管理的主要知识领域有哪些？你对其中的哪些内容比较熟习？哪些还比较陌生？思考项目管理的主要知识领域有哪些？684.项目管理团队所需要的专业知识领域2004版PMBOK，PMI4.项目管理团队所需要的专业知识领域2004版PMBOK，P69项目管理专业知识领域项目管理知识体系应用领域知识、标准与规章制度理解项目环境通用管理知识与技能处理人际关系技能项目管理专业知识领域项目管理知识体系70理解项目环境文化与社会环境国际与政治环境自然环境理解项目环境文化与社会环境71通用管理知识与技能财务管理与会计采购与采办销售与市场营销合同与商业法制造与批发物流与供应链战略规划、战术规划与实施规划健康与安全信息技术通用管理知识与技能财务管理与会计72处理人际关系技能有效的沟通对组织施加影响－“把事情办成”的能力领导激励谈判与冲突管理解决问题处理人际关系技能有效的沟通735.项目管理环境项目管理处于广泛的环境之中，包括项目组合管理（计划管理）、项目群管理（综合行动）和项目管理办公室。战略计划、项目群、项目组合、项目与子项目经常成为多层次的系统，其中，由若干项目联系的项目组成的项目组合（计划）有助于战略计划的实现。5.项目管理环境项目管理处于广泛的环境之中，包括项目组合管74宏观管理---项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批…A、B、C—不同类别的项目

项目群中的项目或项目组合不一定相互依赖或有直接关系。项目群管理的目标是：慎重选择项目并及时剔出不合适的项目；权衡逐步投资与基本投资的利弊和有效利用资源。CCCCAAABBB宏观管理---项目群管理项目管理内容CCCCAAA75中观项目管理---项目组合管理项目组合管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配……项目组合管理是经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。AAAAABBBBCCCC中观项目管理---项目组合管理项目组合管理内容AAAAABB76项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现企业目标通过不同类型项目的组合充分利用企业资源通过不同类型项目的组合来降低企业风险项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现企业目标77企业的所有项目划分为不同质的项目群对于同质的多个项目进行统一管理由一个项目经理对成组项目进行管理企业的所有项目划分为不同质的项目群78多项目的协调目标的协调资源的协调进度的协调技术的协调利益的协调多项目的协调目标的协调79项目成组管理的分组原则

(1)项目优先级。同组的项目应具有相同的优先级。优先级是指对某项目需要的迫切程度，它指明了项目获取资源的先后顺序以及需要完成的先后顺序。混合优先级很容易导致不给予低优先级的项目以必要的资源。这种风险就是低优先级项目的完成可能受到影响。

(2)项目类别。同组的项目应当类别相似。所谓类别是指用周期、价值或所需资源等指标对项目规模的度量。这是组织用以确定项目对组织业绩影响程度的一种方法。项目成组管理的分组原则

(1)项目优先级。同组的项目应具80

(3)项目的生命期。同组的项目应具有相类似的生命周期。尽管不同的项目处于其生命周期的不同阶段，由于相似的生命周期，所以仍具有统一制定计划与实施的基础。这种在生命周期方面的相似性有助于项目实施过程和管理过程的改进。(3)项目的生命期。同组的项目应具有相类似的生命周期。尽管81

(4)项目的复杂性。为了多项目管理而进行的项目分组应当简单化。复杂的技术解决方案可能会需要更多精力与管理，这样就可能分散对其他项目的注意力。

(5)项目应用技术。项目所需的技术应当类似。如果这些项目属于一个技术门类则更好。混合技术要有不同的技术组合，由于不相互兼容，所以无法跨项目使用。任何技术的混合都将削弱多项目管理的效率。(4)项目的复杂性。为了多项目管理而进行的项目分组应当简单82微观管理

--不同主体的项目管理项目管理内容甲—投资主体的项目管理乙—设计主体的项目管理丙—施工主体的项目管理丁—监理主体的项目管理……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙微观管理

--不同主体的项目管理项目管理内容BCA甲乙丙丁甲83微观管理

--不同层次的项目管理项目管理内容Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理 层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理微观管理

--不同层次的项目管理项目管理内容层次Ⅲ层次Ⅱ：中846.组织、标准与知识体系1．项目管理国内外组织2．项目管理标准3．项目管理知识体系6.组织、标准与知识体系1．项目管理国内外组织85项目管理国内外组织PMI:ProjectManagementInstitute

http://IPMA:InternationalProjectManagementAssociation

http://www.ipma.chAPM:AssociationForProjectManagement

.uk/PMRC:中国项目管理研究委员会

http://

项目管理国内外组织PMI:ProjectManag86国际项目管理研究组织国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织注册地：瑞士成员：国家级项目管理协会,55个国家职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资格认证项目管理相关信息国际项目管理研究组织国际项目管理协会IPMA(Interna87国际项目管理研究组织美国项目管理协会PMI(ProjectManagementInstitute）创建：1969，性质：项目管理学术组织成员：大中企业、高校、研究单位会员：120000多人职能：推动全球项目管理理论和实践的发展项目管理相关信息国际项目管理研究组织美国项目管理协会PMI项目管理88国内项目管理专业组织中国(双法）项目管理研究委员会PMRC（1991年成立）。中建协的工程项目管理委员会北航的项目管理研发中心现代卓越管理技术交流中心中科管理研究所等等国内项目管理专业组织中国(双法）项目管理研究委员会PMRC（89项目管理专业人员的资格认证情况简介IPMP四级证书认证

A级高级项目经理B级项目经理C级项目管理专家

D级项目管理专业人员PMI项目管理专业人员资格认证（PMP）

1、对每一申请者的项目管理知识、经历、能力进行评审2、通过4个小时，200道题的考试3、三年一次审核受训情况，长期有效知识+经验+个人品质知识有效期五年38004800360022001200

考试费1998年7月，确认全球项目管理专业人员认证体系的概念1969年，开始在成员中推广认证体系项目管理专业人员的资格认证情况简介IPMP四级证书认证知识+90劳动与社会保障部的PMP高级项目管理师项目管理师助理项目管理师项目管理员现在