企业组织结构的演进与重构从赋权到赋能的企业组织结构演进基于韩都衣舍案例的研究

企业组织结构的演进与重构从赋权到赋能的企业组织结构演进基于韩都衣舍案例的研究

一、问题提出与理论贡献组织作为管理的重要方面，是有效有序地实现集体行动目标的资源集合、关系结构和运行规范。它在组织特征和时间要求方面得到了更好的反映。工业革命浪潮中应运而生并快速发展的“现代公司组织”,以其建立在信息时代到来,企业组织环境和条件因信息技术的加速发展和普及运用发生巨大变化,现代公司组织的基本假设受到质疑,工业时代企业组织分工的逻辑面临挑战。一方面,时代转换时期所产生的混沌,使企业组织的外部环境不确定性和复杂性大大增加,组织决策日益困难,按照传统组织分工原理建立的组织结构已陷入力不从心的尴尬境地;另一方面,企业组织内部的成员及其在组织中的角色也在发生重大变化,听命于组织安排的产业工人正在被自主思维、自激励意识、使用组织公共资源和服务的“创意精英”组织演进的实质是组织分工假设和逻辑的改变,核心推动力是组织创新。时代转换期是组织创新实践最活跃的时期,而信息技术的发展和运用既给以现代公司制度为经典的传统企业组织带来严峻挑战,也通过改善组织信息产生、传播的方式,极大地降低了企业组织内信息不对称和不完备的程度,从而为企业流程再造和组织创新提供了新的条件和手段。从目前国内外的企业实践看,面向信息时代创新组织形态或组织结构已成为“潮流”。无论是针对企业间的组织形态,还是围绕企业内的组织结构,无论是新兴的互联网企业,还是传统的制造、服务企业,无论是大中型企业,还是小微企业,多维度、多层面、多样化的组织创新和变革尝试层出不穷、日益活跃。本文从丰富和发展组织理论的目的出发,围绕信息时代背景下企业组织创新实践,以信息技术运用改善组织信息为基本依据,试图从社会维度探讨企业组织的激励约束功能和机制进而构建新的组织原理,揭示信息时代的组织分工假设与逻辑,进而刻画企业组织结构的演进方向,并且以韩都衣舍组织结构平台化案例寻求实证检验、刻画运转机制和探索实现条件。本文可能的理论贡献和创新至少体现在两方面:一是从赋权和赋能的全新视角分析企业内部组织原理,依据信息时代特征提出一套逻辑严密的企业组织结构变革假说,独立构建企业组织赋能原理,从而丰富组织理论;二是通过案例探索企业组织结构中平台与自组织结合所展示的赋能组织机制,证实、检验了组织“赋能”原理假说,刻画企业组织内平台与自组织的基本关系。本文后续安排如下:第二部分结合组织理论文献综述归纳赋权组织原理,继而通过阐述时代转换背景提出组织内激励约束的赋能理论假说;第三部分是案例分析与讨论,针对理论假说剖析企业平台型赋能与小组自激励的相容机理和运转机制;第四部分依据分析和讨论给出赋能组织原理的内涵,论证实现这一原理的必要条件,并提炼出概念模型;最后一部分是总结性结论,并指出本文的不足及未来研究方向。二、现代企业组织的内在关系:从价值观和方法论角度再生在现代公司制度中,投资者已经被产权制度安排法理性地隔离在企业组织的日常运营之外,企业成为拟人化的集中代表,而企业内部组织成员仅仅由职业经理人与普通员工两类人组成。企业组织因具有信息优势和资源配置主导权而在合约层面占据主导地位,因而与其成员之间构成雇佣关系,即拟人化的组织与成员约定,组织成员于一定或不定期限内为企业提供劳务,企业给付报酬。因此,人们通常将企业称为雇主,组织成员称为雇员。由此可见,雇佣关系是一种权力不对等的组织本位关系本文认为,就社会维度而言,以雇佣关系为前提的组织原理,其核心是以组织为本位的赋权,即围绕组织权力的确定、配置和授予,设计组织结构和协调机制,在确保有序实现组织目标的过程中,通过与权力高度匹配的、自上而下的责权利组织安排,获得组织成员对组织行为的激励相容,以最大限度提高组织效率。具体而言,赋权包括四个方面的含义或内容,一是从组织出发贯穿整个雇佣关系的组织权力确定,二是围绕所确定的组织权力的分配设计组织结构,即设置与所分配的权力相容的层级和岗位,三是针对相应层级和岗位配置组织成员并授权,四是给予与岗位责权紧密联系的物质激励手段,即围绕岗位责权设计的以计酬工资为核心的报酬包。也就是说,对组织成员或雇员的激励约束是通过赋权于其上的岗位及责权利匹配、对等机制来实现的。为适应社会化大生产和现代工业复杂生产体系不断增长的组织要求,现代公司组织结构从20世纪初第二次工业革命起,就一直遵循以雇佣关系为依据的组织本位所确定的这一赋权组织原理逐步演进,而机械式设计方式最能清晰地显示组织权力的层级和岗位配置及其激励效果和控制效率。这就意味着雇佣关系下的组织结构仿佛一部标准化的机器,有规范的规则、程序和清晰的职权层级。围绕着权力确定和分配建立起有效且有序的纵向等级关系,以高度正规化、集权化的组织结构为特征,权力分配自上而下,以保证组织稳定性、统一性、效率性为前提下的组织指挥和控制。在确保组织控制的前提下,尽可能地通过分权(Decentralization)赋予低层级雇员(岗位)以灵活应对的权力。无论是被奉为经典的对立足于工业社会的管理原理或范式提出全面反思和质疑,认为“只有一种正确的组织结构”、“人的管理只有一种正确方式”的假设并不符合时代变化的要求,与生物有不同结构一样,现代组织也有不同的结构形式。他在《21世纪的管理挑战》中进一步阐述面临动荡局势和快速变化的时期,尤其是信息社会作为知识社会,知识工作者进入组织之后组织内部成员之间关系发生了巨大变化,组织成员之间的“伙伴”关系凸显,“雇佣”关系淡化。事实上,传统工业组织中的雇佣关系正在被现实打破。从组织的社会维度看,信息时代所引致的生产方式和生活方式变化,以及组织成员向“创意精英”转变,传统组织信息优势逐渐消融,企业与组织成员之间在合约层面趋于平等,也就是组织关系中拟人化的权力义务关系日益平等,造成企业组织内的雇佣关系发生变化,为合作关系创造了条件。这意味着,信息技术普及运用导致信息不对称、不完备程度的降低,使组织成员的自主性、独立性得到强化,他们不再满足于作为企业的附庸和雇员,而是强烈要求在组织活动中完整体现自身的价值创造需求。企业与组织成员以利益广泛共享和风险共同承担为基础,互相成就,一起成长,共同为社会创造新的价值。本文认为,这样一来,企业组织中的雇佣关系必然向合作关系递进,这种组织内在关系的递进和演变从价值观和方法论上彻底颠覆了企业。以合作关系为前提的企业目标演变为全体员工目标的集合,企业的关系架构和运转规范需要重新定义,企业的组织功能也发生改变。在合作关系下,企业的组织优势发生变化,企业不再具有信息优势,只有资源聚集优势。企业不过是提供一个集聚、组合了生产要素和资源的空间或舞台,并在此之上与组织成员共享要素和资源。组织成员利用企业以不同组织形式和机制提供的生产和服务条件去主动地满足市场需求,进而实现自身价值。合作关系彻底改变了人作为组织成员在企业中的地位,组织本位真正让位于组织中人的本位。由此,典型的以岗位层级为依据的责权利组织激励约束注定走向没落,依据赋权原理形成的按照传统组织分工和组织架构设定层级和岗位的时代自然成为历史。企业组织中合作关系的确立,意味着改变了组织构造和组织行为的根本逻辑,以人为本作为组织设计起点顺理成章,企业的激励约束机制也随之发生改变。在合作关系中企业与其员工地位趋于平等,一旦员工自主地、独立地创造价值的本能得到释放,员工内在的创造性、积极性就不再需要来自外部的激励,自我激励将替代组织激励,进而促使企业组织功能从“要素集聚+组织赋权”转变为“资源整合+组织赋能”。换句话说,替代传统赋权组织原理的是赋能组织原理,即依据赋能原理构造的新组织激励约束方式将主导新的组织分工和组织架构。可以预见,这种转变势必推动传统的组织岗位和层级不可挽回地趋于弱化。本文提出的赋能概念事实上,从目前因时代转换而日趋活跃的组织创新实践看,企业组织中这种基本关系的变化,赋权组织原理被赋能组织原理所替代,也必然促使企业组织结构趋势性乃至主导性地从机械式组织设计转向其他多样的方式,其中,最具生机、最富活力的是有机式组织设计和自适应式组织设计。应当充分认识到,面向市场竞争的企业对时代的变化最为敏锐,尤其是那些不断追求卓越的企业,总是走在时代的前列,其在组织方面持续的创新活动,为理论工作者提供了珍贵的素材和幡然醒悟般的启迪。2000年网络泡沫破灭后,思科公司首席执行官钱伯斯认为,如果公司想要生存下去就必须寻找一种新的管理组织设计方法。他深知要实现公司的再次成长,团队协作必不可少,需要给予员工更多自主权,使他们受到更少的限制,以更有创造力和效率,在组织重建中做出更大的努力。因此,思科抛弃了旧有的主要结构和控制环节,由委员会和董事会组成的跨越职能、部门和层级的网络小组有权推出新业务,而不用将提案和建议递交高层管理人员等待批准。一群群有共同“业务兴趣”的员工自由组成了一个个业务小组,开发高度面向市场的产品。在这个过程中,思科高层除为新业务配置资源外,不再参与决策。中国的领先企业在这波组织创新浪潮中并不落后。海尔集团积极探索“企业无边界、管理无领导和供应链无尺度”情景下的人单合一双赢模式,员工在给用户创造价值的同时体现其自身价值。根据上述分析和企业组织创新实践的启示,本文提出工业时代向信息时代转换过程中企业组织原理变化乃至刻画企业组织结构演进方向的基本假说:———企业组织内部关系的变化,从雇佣关系向合作关系递进;———企业组织设计起点变化,组织本位让位于组织中人的本位;———企业组织激励约束方式变化,从组织激励转向自我激励;———企业组织功能变化,从“要素集聚+组织赋权”转变为“资源整合+组织赋能”;———企业组织结构变化,从赋权的岗位层级结构转向赋能的自驱动自成长结构。显然,这是一组逻辑严密的、具有颠覆意味的企业组织结构变革假说,完整地反映了信息时代企业组织演进与变革的基本趋势,其要点在于企业内部基本关系产生变化后核心组织结构原理由赋能对赋权的替代。三、韩都衣舍:从创业时间到资针对上述极具挑战性的理论假说,本文采用案例研究方法,以工业时代向信息时代转变这一历史进程中传统行业实体企业的组织结构变革为情景,试图通过对韩都衣舍组织创新典型实践的深入剖析,展开探索性和解释性研究2006年正式创立的韩都衣舍无疑是快时尚服装业的新来者,五位创始合伙人都不是来自服装行业,缺乏从业经验和相关的知识积累,然而都对互联网和信息技术所引致的生产方式变革和商业生态变化极其敏锐,领头人赵迎光已有7年在电子商务领域打拼的经历。这使韩都衣舍从创业那天起就成为一个天生的互联网品牌服装提供商。不熟悉传统服装业运作方式,使新生的企业能够摆脱传统经验束缚和路径依赖,大胆地在时尚服装企业经营的各个环节依托互联网和信息技术开展因应新生产方式和商业生态的创新试验。而在刚刚崭露头角的互联网生态下经营快时尚服装,韩都衣舍恰恰与ZARA、Uniqlo和H&M等业内国际巨擘处于同一起跑线上。由此,韩都衣舍通过互联网企业快速学习、整合资源、创新迭代、自我裂变、不断进化的方式,经历艰苦但短暂的探索过程,打造出一个完全颠覆了传统企业理念的新型服装企业,初步具备了一定的“速度”竞争优势。虽然在总体规模、产品品质和品牌知名度等方面韩都衣舍与业内国际巨擘仍存在较大差距,但在服装单品款式开发数量和上市速度、产品返单比例和速度、当季售罄率、库存周转率、资金周转率、新品牌孵化率等具体核心指标上已能够与这些行业领先者并驾齐驱,甚至略有超越。韩都衣舍之所以能够快速成长为领先的互联网多品牌快时尚服装企业,得益于其具有鲜明时代特色的组织创新实践,其组织创新探索彰显了信息时代信息技术革命引致企业组织变革的重要趋势。“小组+平台”的基本组织架构,形成韩都衣舍以小组制为核心的单品全程运营体系。在组织平台赋能和小组“自激励”机制下,韩都衣舍始终保持高速增长态势,并不断创新运营模式,截至2015年底,经历若干轮更新迭代的运营体系日臻成熟,于2016年朝着构建互联网二级生态品牌运营平台的战略方向发展。1.从“买手制”到“小组制”:统一使用“韩都衣舍”品牌,引导组织结构设计作为诞生于互联网时代的企业,韩都衣舍创始人将互联网的平等、开放、合作思维作为组织运行的基本原则。通过诸如股权设计、收益分配和内部人事关系调整等方面的创新,营造组织内部平等合作与协调关系,推动组织与员工雇佣关系向合作关系的演化(1)初创时期的“买手制”与简单组织。2008年,赵迎光在山东工艺美术学院等院校招聘40名专业为服装设计和韩语的毕业生,在从韩国服装类网站的三千个品牌中筛选出一千个之后,要求每个毕业生负责25个品牌并每天从中选8款商品到淘宝网“预售”,“预售”成功后到韩国网站下订单发货给国内买家。“买手制”在后期演化成为公司为每个买手配置5万元资金,让其自行联系韩式风格服装的工厂组织生产,获得的收益滚存为下一轮自己扩展业务的周转资金。这一时期的韩都衣舍组织形态是创业者主导下的简单型组织,创始人包办企业的所有管理工作,指导“买手”选择款式、发布产品信息、韩国网站代购以及售后协调等相关工作。(2)产品小组制的提出与赋能平台的构建。买手制带来了韩都衣舍业务的快速增长,并积累了消费者需求及购买习惯的知识和互联网时代的“流量资本”。然而,这一模式也存在交货周期长、退换货成本极高、图片和实物不符等问题。针对这些问题,赵迎光意识到构建自身的货品管理能力的重要性,并希望加快自身品牌建设的步伐。2009年下半年,韩都衣舍摒弃了从韩国厂家采购的模式,积极在国内寻找工厂代工,统一使用“韩都衣舍”品牌,并由原来的“买手”负责相关的商务谈判、仓储、物流等工作。此时,由于工作内容的增加,“买手”在专业水平、时间、精力等方面均难以保证工作的效率和质量。为此,韩都衣舍积极推动买手制的演变和组织结构的调整。首先,积极推动买手制向产品小组的演化。“产品小组”除负责原来的产品选款、发布销售信息之外,还需要联系外部生产工厂,处理仓储物流事务、资金计划及支付工作等。其次,按照专业化分工原则,小组逐步转变为由买手和产品设计师、页面设计及销售人员、货品管理及内部运营人员组成的“三元结构”基础组织。在小组间为获取企业配置的资源展开充分竞争的氛围中,各个小组按照自身对市场需求的理解和判断,自行确定销售任务,包括销售额、毛利率和库存周转,以及确定款式、尺码、库存深度、基准售价、打折节奏和程度、是否参加平台上的促销活动等,同时按照企业确定的比例从所创造的毛利中提成。与小组快速成长相适应的是,韩都衣舍的企划部、生产中心、仓储中心不断整合并形成较强的后台支持能力,共同支持和服务小组的赋能平台初具雏形。从小组和平台的职能分工来看,小组负责创意性和非标准化的工作,平台负责标准化的活动。“平台+小组”的组织机制设计改变了组织与员工的关系,也就改变了传统组织设计中“以岗定权、定人”的基本逻辑,小组员工“回归”为组织的中心,他们可以在扁平的、透明的组织架构中根据自己的特长自主选择和自由搭配,以使自身因创造自我价值而产生的效能最大化。随着“买手制”阶段进阶到“小组制”阶段,以信息无缝连接为基础的柔性供应链体系及后台支持体系的建立,企业实现了自身从资源集聚与供给主体向能力创造主体的转变,可以为产品小组提供数量更多、类型更丰富的支持性资源,使小组的能力不断得到提升,从而能够在创意设计空间里自主运行、自由驰骋,小组成员的活力得以自我激发,创造力得以自我发挥。可见,从“买手制”到“小组制”的演进或阶段性跃迁中,韩都衣舍组织结构的设计颠覆了传统组织结构设计中组织本位的基本前提。伴随着企业与员工间的关系朝着合作方向转变,紧紧围绕服务于小组的柔性供应链体系等后台赋能支持系统建立起来。在这一过程中,韩都衣舍的组织功能悄然改变,组织从原有的要素集聚主体和激励约束主体朝着能力创造、供给主体转变。(3)小组制的延伸与赋能平台的完善。小组制初期仅仅限于产品部门,摄影等产品表现工作、采购供应工作等归于平台部门。随着公司业务增长,韩都衣舍从“HSTYLE”单品牌不断分裂出子品牌并朝着多品牌扩展。AMH男装、米妮·哈鲁童装等品牌的快速增长,导致产品小组与平台部门交叉工作量急剧增加,产品小组与平台部门产生矛盾并激化,且平台部门的运营成本趋于膨胀。为此,企业借鉴产品小组的经验,逐步将小组制推广到平台部门,将摄影、采购等支持平台改造成以运营小组为单位的利润中心,与产品小组之间建立交易关系,且鼓励平台运营小组可以面向市场从事企业外部的交易活动。这样,小组制在韩都衣舍的生产和后台生产性服务部门中不断推行,使得公司内部众多的业务和工作都由产品小组和服务小组完成,各个小组之间通过交易活动建立起来的纽带基本形成。这些小组在公司赋能的前提下不断自我调整与进化,并在小组成长机制下实现裂变式发展。实施多品牌运营和平台推行小组制之后,韩都衣舍的交易量出现指数级增长,销售额从2010年的7000万元剧增为2011年的2.8亿元,此时公司的供应链严重制约交货周期和产品质量。为此,韩都衣舍通过信息化手段大力改造和提升自身的供应链管理水平,将30家核心物料供应商、240多家生产商整合到供应链体系中,并不断完善后台服务体系,形成以商业智能集成系统(BI)为核心,整合供应商协同系统(SRM)、供应商管理系统(SCM)、订单处理系统(OMS)、仓储管理系统(WMS)、物流管理系统(TMS)、企划运营管理系统(HNB)和活动管理系统(PAM),为小组和上游供应商以及下游在线交易平台和物流快递平台的有效连接创造条件,为小组创新创意转化为实际产品并进入市场提供强大的资源支持。至此,韩都衣舍的小组制从产品生产延伸到服务提供,从单品牌产品小组发展到多品牌产品小组,围绕小组运营的生产供应链、物流管理等平台以服务体系的方式延伸到为小组提供全方位赋能支持(见图2)。(4)小组制的市场化与企业“赋能”平台的社会化。随着企业赋能平台的发展,韩都衣舍的品牌孕育和运营能力、供应链管理和整合能力、客户服务能力、资源获取和运营能力等不断积累、沉淀,这些能力可以在快时尚行业复制和延伸。为此,韩都衣舍开始在互联网“+服装”的基础上“+快时尚”,实现自身从服装设计与销售企业朝着多品牌集团化运营发展,进而朝着快时尚行业的品牌与创新孵化品牌运营平台转型。除了韩都衣舍自有的女装、男装、童装以及内衣品牌外,依托“韩都动力”和“智汇蓝海”,平台代运营以及支持市场上其他快时尚品牌的发展。截至2016年底,实现自有运营、服务和代运营80余个品牌。由此,韩都衣舍出现将自身打造成为产业社会化服务平台、赋能功能向外部市场延伸的趋势,即为企业外部的创业者、创新者开展快时尚服装领域中的创业创新活动提供资源支持和能力支持,朝着企业平台及其“赋能”功能面向整个产业的社会化方向演进。2.韩都衣舍的柔性供应链改造计划集研发、销售、采购三位一体的产品小组成为企业的核心运营单位,小组自主地拥有几乎所有的业务操作空间,员工身上蕴藏着的固有工作激励和创新热情就完全释放出来。小组内的员工们专注于单品开发工作,主动、自觉地研究市场、创新款式、节约成本、促进销售、改善绩效,其动能超出人们的想象。然而只有小组的产品开发自组织、自激励显然远远不够,还需要企业提供将小组创新创意转化为实际产品并进入市场的强大资源和能力支持,否则小组就不必寄居于母体企业,而独立出去自己成为经营实体。韩都衣舍小组制的形成是对买手制的改良,而其逐步演变成企业成长的主导力量则需依赖于组织赋能平台的不断发展和完善。换言之,通过不断强化围绕服务、支持小组的资源整合和能力培育功能,逐步形成强大的、体系完整的“资源整合+组织赋能”平台,是小组得以自驱动、自激励地自组织成长的基本前提。(1)强大的供应链管理能力,为小组运行过程中的柔性产品实现创造了条件。供应链是服装企业最为重要的环节,决定了最低起订量、最短交货周期、品质控制和成本控制等关键指标,韩都衣舍从2010年起即着手建立供应链体系。依托网络销售的快时尚服装数量少、品类多、批次多、当季返单快与频的订单特点,使国内的OEM配套供应商难以适应,韩都衣舍不得不投入大量人力和资金帮助上游企业进行柔性制造改造。2013年,韩都衣舍开始循序渐进地实施柔性供应链改造计划。一是以大数据采集、分析、应用为核心,以公司IT为依托,完善软件和基础硬件设施,SCM、CRM、BI系统陆续上线,并且要求供应商同步;二是确立并实施“优质资源产原地、类目专攻”的供应链布局战略;三是与OEM供应商联手进行生产流程再造,沿生产流程实施模块化改造并相应重新切分、配置资源,同时重组服装加工企业的组织架构;四是扩大柔性供应链的服务外延。经过艰苦努力,韩都衣舍建立起围绕产品小组确定流程、以“产品中心—生产中心—储运中心”为核心的柔性供应链体系(见图3)。实际上,这一供应链体系并不是简单、被动地去适应产品小组提出的要求,而是根据信息化推动的行业基本运营规律和趋势,主动地、精准地、及时地服务于产品小组。根据策划部和运营部的计划,结合产品小组的设计方案,产品中心可以较为准确地确定下一个季节产品的款式、品类、尺码等,物料部根据相关的数据与面料供应商和配件供应商做好物资采购和前期处理工作;技术部会根据产品小组的设计方案确定最终需要生产的款式、数量、尺码等,并为产品小组的设计提供相关的建议和改进措施,之后确定最终的生产方案,由生产中心迅速组织产前打样;交付检测部检测之后立即组织生产,生产完成之后经由品控部检验入库,最后进入仓储物流中心。产品小组对整个产品的生产过程予以实时跟踪,并及时设计完成营销页面并投入营销流程。整合后的柔性供应链体系可以保证20天的交货周期和最小50件的起订量,并确保产品质量的有效控制,为各个小组满足市场需求、满意服务顾客提供了保障。(2)精细的策划能力,为产品小组自主决策提供强有力的能力支持。如前所述,不同于传统服装企业,韩都衣舍的小组具有极大的决策权。自主决策的依据是瞬息万变的市场需求和日趋复杂的业务流程,市场需求信息和生产技术知识是支撑小组决策的基础条件。为提高直接面向市场的各个产品小组的决策水平,企业建立了“参谋平台”,通过提供动态的、精准的市场需求信息和集约的、专业的生产技术知识,帮助小组判断市场趋势、掌握生产技术动向,从而能够制定年度目标、确定任务策略、策划设计方案和营销方案等。韩都衣舍设有规模庞大的近100人的企划部,通过大数据建模对细分市场进行分析,得出消费者的消费习惯与消费偏好,同时不断捕捉最新的流行时尚与流行元素,对同一品牌内的产品进行产品风格细分及产品细分定位,并形成标准化的集约专有产品系列信息。产品小组根据企划部提供的精准产品信息,结合自己的独立判断和创意构思进行产品的款式设计及结构设计,公司相关平台部门在企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合小组进行精细化、数据化的运营管理,对产品进行试产试销。公司按照五天一个周期,根据产品的市场表现,按照“爆、旺、平、滞”四类产品划分,分析产品销售情况及库存周转情况,以及试销过程中消费者的市场反馈,并将相关信息提供给产品小组,使小组能够迅速决定是否对产品的款式及结构进行调整或及时转向,以精准契合消费者的最新时尚需求。一旦发现“爆”款类产品,小组马上按少量、多批次原则快速向供应商返单,既尽快满足市场需求又降低公司库存。(3)完善的品牌管理体系,提升产品溢价能力,为小组自主定价权奠定基础。基于快时尚行业快速变化以及多元需求的特征,以及服装行业“天花板效应”的基本假设,韩都衣舍采取了多品牌集群战略。即采用不同的品牌定位于不同的细分市场,形成多品牌对各个细分市场的高度覆盖。而品牌的创造主体仍然是产品小组。企业经过试错纠、偏优、化的反复试验,积累激励小组创品牌的经验,同时将行之有效的做法制度化,形成企业内部知识的组织沉淀,并及时在小组之间扩散、推广。小组品牌自主定价和品牌掌门人制度,推动品牌培育和衍生机制的形成。截至2016年底,通过内部孵化、合资合作及代运营等,韩都衣舍运营品牌超过80个,这为产品小组利用不同的品牌开拓细分市场创造了条件。(4)不断优化内部知识积累和扩散机制,为小组成长和裂变提供持续的人力资源供给。小组制实际上是一种动态竞争机制,小组不断新陈代谢的背后是一批批具有自主创新精神和能力的创意员工。通过引入合伙人、不断引进和培养设计师、兴办韩都大学、举办掌门人大会、建立小组裂变机制和知识共享机制等手段,韩都衣舍以组织化方式积累、扩散内部知识,提升各个小组和全体员工的学习和成长能力,使小组充满自驱动、自激励的自组织活力。(5)不断充实企业物质资本,为小组成长和裂变提供坚实的物质基础。为保证平台和小组成长过程中的资源供给,韩都衣舍不断充实企业资本。2011年4月获得IDG资本1000万美元投资;2011年8月A轮融资获得IDG等四家海外投资者共770万美元股权投资;2012年1月B轮融资获得云锋基金数千万美元投资;2014年9月C轮融资获得IDG以及StarVC的数千万美元投资;2015年8月获得搜于特、九牧王旗下产业基金各投1200万美元的战略投资和D轮融资;2016年4月登陆新三板。通过不断获取外源资本以及企业经营收益的积累,韩都衣舍积累了较为强大的资本实力,截至2015年底,公司资产总额5.19亿元,其中流动资产3.06亿元,固定资产1.01亿元,这为企业平台为小组赋能奠定了坚实的物质基础。(6)构建完善的订单管理系统(OMS)和物流管理系统(TMS),为小组与电子商务平台和物流平台提供了批量化接口。为解决各小组销售过程中订单处理效率、物流管理等方面的问题,韩都衣舍在完善供应链管理的同时积极完善与下游电子商务平台和物流平台的合作。基于互联网品牌的定位,韩都衣舍采用全电子销售渠道,以B2C模式及“B2B-B2C”模式借助强大的供应链体系、精细的策划能力、完善的品牌管理能力、优化的人才培养机制、充实的资源基础以及完备的销售管理系统,韩都衣舍逐步摆脱传统资源聚集主体和赋权层级的束缚,实现了组织从“赋权层级”向“赋能平台”的转变,即向能力创造和供给主体及聚能平台转变。3.模式创新:平台与小组之间的互动韩都衣舍企业平台能力的不断完善以及赋能平台的形成,为集聚在平台之上的产品小组运行提供了有效的能力供给。从实际运行情况来看,赋能主要是通过能力支持、收益共享、自驱动和共同成长四大机制来体现(见图4)。(1)能力支持机制。为小组运营和成长提供资源和能力支持是企业赋能平台的基本功能:(1)资源和信息供给。在各个产品小组自行确定下一年度的目标之后,平台为小组配置资金(按照年度目标×总成本率),交由小组自由支配,用于原材料采购、生产、运输物流等方面;在公司层面统一开展人员招聘和人员培训,为各个小组源源不断补充人才和知识;依托信息中心,公司保证产品小组可以及时了解市场需求和价格水平的变化,准确掌握所设计的货品在备料、打样、生产、质检、储运或者物流、库存的各个阶段和环节的情况,小组货品在电子商务平台上架销售的动态信息也随时得到反映。(2)决策支持。依托精细的策划能力和完善的品牌管理体系,产品小组不但拥有自主决策权,而且具备了自主决策的能力。各服务支持平台都要依据小组的产品决策制定和调整决策,进而以自下而上的决策路径构筑起企业的整体发展目标。小组不仅在业务领域具有自主决策权,而且在自我管理方面也具有自我决策权。平台鼓励自行组织和调整小组成员,同时小组成员也可以自行决定选择加入的小组或新组建小组,辅之知识收益反哺的制度安排((2)收益共享机制。在平等合作关系的基本前提下,赋能平台与产品小组按照契约化原则明确彼此之间的权利与责任,并将收益共享机制制度化和公开化,替代传统组织中由上级和职能部门以岗位职责和绩效为标准决定薪酬。在收益分配过程中,将契约确定的小组收益交由小组长自主安排,充分发挥小组的自治能力。而对赋能型平台,通过重新审视平台与小组之间的关系,明确“小组是平台的收益来源,平台目标的实现是各个小组目标实现的总和”的基本认识,确立了“小组收益=[(销售额-基础任务额)×毛利率-费用]×库存周转考核系数”的基本制度,将平台整体收益与各个小组收益紧密捆绑,形成收益共享和风险共担的格局。(3)自驱动机制。在资源支持、自主决策、共享服务体系促进小组能力提升的前提下,通过共享的收益分配机制,小组及其成员以自激励和自约束的自驱动机制运行,依托企业聚能赋能平台不断创造并实现自身价值。通过试验纠错沉淀下来的组织内部制度安排,促使小组及小组成员在相互间的良性竞争中自觉地去研究市场需求、跟踪时尚变化、完善设计思想、提高表现技能、学习生产知识、致力互帮互助,努力感知消费者需求、洞察行业变化、创造自我价值的热情、动能就自动地激发出来。产品小组自激励的形成打破了传统组织理论“内在激励”和“外在激励”“二分法”,赋能组织架构的设计融激励于工作之中,融激励于员工自身的成长之中,使得传统组织对员工的外在激励转变为小组成员的自我激励和内在激励。此外,在小组成员拥有高度自主权以及公司鼓励的“试错文化”影响下,小组成员的创新意识和创新行动自发地涌现出来。(4)共同成长机制。(1)韩都衣舍组织成员能力的提升和企业整体能力的提升,主要通过内部制度化的知识分享和创造机制以及系统化的知识构建体系来实现。在高度自主和良性竞争的状态下,各个产品小组都重视知识的创新和积累。为防止这些知识凝滞在小组内部,使其上浮为组织的知识,以促进知识的分享和扩散,公司将3—5个产品小组构建为一个大组,3—5个大组构建为一个产品部门,大组内和产品部门内的各个小组在产品款式和种类上或技术知识上处于互补的状态。由此,小组们都愿意在大组内部和产品部门内部不断分享知识。产品部门之间则通过掌门人大会或品牌会议分享品牌内部各个小组积累的知识,促进了公司内部知识的形成和扩散。在不断积累知识的基础上,韩都大学一方面将企业内部积累、沉淀下来的有效知识加以系统化和数字化,用于进一步推广和扩散,另一方面引入外部专家予以提炼、补充。在公司内部设立讲师制,业绩较好且具有较好的表达能力的小组成员被邀请进入韩都大学讲师团,定期和不定期在内部开展相关主题的培训工作,并接受其他员工的质询甚至质疑。知识在不断地扩散和碰撞中进化和发展。此外,韩都衣舍积极与淘宝大学等机构合作,利用外部知识不断弥补公司自有知识的不足,促进内外部知识的融合和发展。(2)在赋能支持和自激励机制下,韩都衣舍的产品小组得以快速成长、更新、裂变和重组,小组数量日益增加、平均产出快速增长,企业本身也在向资源和赋能平台的方向蜕变。小组创造的不断增长的业绩支撑了公司的整体增长,也为公司职能部位的平台化以及进一步提升赋能能力奠定了基础。小组的成长推动了整个组织的成长,企业平台的能力也得到提升,进而为更好地服务和支持小组的成长和裂变创造更有利的条件,小组和企业平台形成一种良性的联动和共同成长关系。小组与企业平台的组织成长逻辑较之传统企业发生了显著的变化,小组以及小组所承载的员工是企业的中心,真正成为企业价值创造的决定性力量。(3)在实施小组制之前的2008年,韩都衣舍的年销售收入仅有130万元,2009年开始探索“买手制”向“小组制”的转型,截至2011年已构建起以产品小组为核心的单品全程运营体系,“平台+小组”的基本格局得以形成,当年销售收入突破3亿元,并在2015年达到12.60亿元,净利润达3385万元,2016年净利润达到8838万元。与此同时,集聚在平台之上的小组绩效也逐步改善。2014年,小组平均销售额557万元,平均开发服装款式120个;截至2015年,小组平均销售额630万元,平均开发服装款式150个。四、研究发现和概念模型1.赋能组织及其组织设计的内涵(1)赋能组织原理假说得以证实。工业时代向信息时代转换时期,在市场供需两端都深受信息技术普及运用和经济全球化影响的背景下,在多数行业内,企业组织的内在运行方式正在发生着巨大变化,权力不平等的雇佣关系被权力平等或根本与权力无关的合作关系所取代,组织设计不再是基于组织控制的目的而进行组织内部的权力配置,也不是为了实现组织目标而调动和发挥组织成员的积极性,而是基于组织效能的目的围绕提升组织成员的能力改善内部环境,使组织成员内在的自我创造价值的兴趣和动力得以激发。企业组织功能由此发生变化,从要素集聚和组织赋权向资源整合和组织赋能转变,围绕组织目标的传统组织激励不再重要,重要的是组织成员的自我激励和内在激励。基于韩都衣舍组织创新实践的案例研究得到的重要启示和发现,表明企业组织构造和组织行为的根本逻辑正在改变,进而验证了本文在第二部分提出的基本假说。至此,本文可以揭示以合作关系为前提、以人为本位的赋能组织原理,即信息时代在市场高度不确定性、组织信息优势下降和信息处理技术革命性进步等一系列经济技术条件下,组织围绕成员能力的全面提高创造必要的、适宜的组织环境并设计组织结构和协调机制,目的是全面提升自主决策的组织成员的能力,使其价值创造潜能最大限度地自动激发出来,进而确保高效、有序地实现由组织成员目标集合而成的组织目标。从过程来看,组织作为“赋能主体”,通过知识共享、决策辅助、资源供给、技术支持、过程互动和收益分享等集体行动机制,支持作为“赋能对象”的员工在知识增进、自我学习、决策优化、持续创新以及商业经营等方面的快速、精准和持续提升,帮助其获取自主从事生产经营活动尤其是创新活动时所必需的判断能力、决策能力、行动能力和调整能力。这一组织原理意味着不再需要依据组织权力配置的责权利对等原则设计层级及岗位等制度安排,也就从根本上改变了现有组织理论中所重点解决的组织成员对组织行为的激励相容问题。组织赋能条件下组织与组织成员共同创造价值,意味着组织行为真正成为组织成员行为的集合,组织目标真正成为组织成员内在的目标,这时组织成员就不再需要来自外部的激励,而是发自自身的内在激励和自我激励。本文认为,从赋权向赋能的组织结构演进昭示着信息时代组织变革和创新的方向,这样的演进促进了组织理论从“组织—员工”对立的“二元冲突”转变为“组织—员工”共生的“二元融合”。赋能组织的组织设计以组织成员和“独立经营体”为关注点和出发点,从而打破了依据组织权力配置的责权利对等原则设计层级及岗位等制度安排,取而代之的是以组织成员平等合作和协同的关系界定各方的角色和行动,它要求组织不断提升自身的资源整合能力和能力赋予水平,以为组织内部生长出来的“独立经营体”提供能力供给,并为其自驱动、自激励和自成长创造良好的环境,促进组织成员和组织共赢目标的实现。(2)赋能组织构建的必要条件。关于韩都衣舍组织创新的案例研究也揭示了按照赋能组织原理运行企业组织需要具备的必要条件,一是主观方面对组织性质的深入认识以及重塑组织关系的强烈诉求,二是客观方面作为手段和工具的信息技术在组织领域的运用必要条件Ⅰ:组织赋能的基本前提:平等与合作的企业内在关系。从韩都衣舍赋能企业平台的演进历程可以看出,企业与员工间初步形成的平等合作关系首先是创业者在互联网生态中长期“摸爬滚打”基础上形成的基本认识,这一认识对其在组织设计和管理风格的选择时产生潜移默化的影响。同时,受制于企业成长过程中管理能力不足的问题,高层不得不将权利下放,相机增大员工自行决策的空间,之后发现员工的效能在自行决策过程中得到极大地自我激发,便开始不断试错组织制度安排,从主动提升员工的地位、突出小组的作用,直到为员工提供资源支持和职能服务,最终形成企业与员工平等合作的关系态势。在这个过程中,韩都衣舍逐步确立并体现了组织内部平等的合作关系,这是“赋能型”组织构建和运行的组织环境条件。信息时代企业的组织赋能,基本前提是组织与其成员之间的平等与合作关系。拟人化的组织与其成员都是组织集体行动的主体,相互间具有无法替代的互补功能。促进个人目标的实现是组织的目标,而非要求所有成员共同去实现组织的目标。企业出资人与员工是平等的,出资人的货币资本与员工的人力资本是平等的,两种基本的企业要素摒弃了谁雇佣谁、谁隶属谁的百年纷争,终于站到同一层面上,形成合作的、统一的价值来源。平等基础上的合作是发挥自身价值和实现共赢的必然选择。只有建立起平等与合作的企业内在关系,才能突破以组织为本的赋权,实现以人为本的赋能。必要条件Ⅱ:组织赋能的实施保证:良好的制度和机制设计。韩都衣舍在不断的组织试错过程中创新制度和机制设计,逐步将组织创新实践的有益成果常态化和制度化,实现组织知识沉淀。小组自决策、自激励边界的清晰划定,小组裂变演化机制的明确规则,企业平台与小组角色的明确界限等,为小组和平台明确自身职能和发挥自由裁量权创造了“可感知”的制度环境,其中尤以共享的收益分配机制设计以及将其公开化和固化为公司制度最为核心。对于任何寄希望于构建赋能型组织的企业,在平等与合作的组织关系前提下,要使组织赋能行为得以实施并形成持久的常态机制,还需要辅之以科学合理的组织机制设计和制度保障。组织中平等合作关系的确立,使组织机制设计视域大大扩展,组织结构创新充满动力和活力。细化相关配套制度的建设和机制设计,明确组织赋能的基本方法和程序、参与主体、协调路径、调整策略等,并以基本制度的形式规定下来,以一种“契约”化的制度安排和可预期的结果指引企业与其成员的行为,并有效规避可能出现的道德风险。必要条件Ⅲ:组织赋能的重要基础:强大的能力支持,尤其是对“独立经营主体”动态能力的有效供给。韩都衣舍以小组制为核心的单品全程运营体系和赋能型平台组织获得成功,以信息技术为基础构建起来的强大后台支持体系不可或缺,各个小组及其成员无需为创意实现过程中大量的常规性、事务性业务流程分散精力和时间,而将注意力置于在自主决策的空间中研判市场、致力创意、改善行为方式和积累专业知识。正是这样一种成熟的后台支持和服务能力,使小组及员工的能力得到提升,进而增强了企业与员工的黏性,实现了平等合作关系下的功能互补。“赋能型”组织要想真正地实现为组织员工和团队赋能,其自身强大的支持和服务能力至关重要。组织要营造向成员赋予能力的内部环境,依据行业技术特征和运营特征建立共享、专业、集成、精准的后台支持体系,为组织成员提供包括生产性事务和行政性事务在内的增能服务支持,以最大限度帮助组织成员能心无旁骛地在自己的决策空间里实现创新、创造价值。后台支持体系正是企业作为组织功能的体现,弥补了组织成员作为个体的功能缺陷,最终构成企业与小组成员间高强度的直接黏性,这一功能在信息技术支撑下得以淋漓尽致地体现。后台支持体系实际上是组织内部分工在赋能组织原理下的创新发展,同样有着丰富的探索空间。必要条件Ⅳ:组织赋能的主体条件:具有个人价值主张和创造精神的“创意精英”群体。信息时代,无论从社会伦理还是从技术趋势看,企业员工的特征不可逆转地发生变化。他们不再是传统意义上依附于工作岗位的雇员,而是具有个人价值主张和创造精神的“创意精英”,是在技术、知识和市场日益细分,分散、多元、共享、互动的时代特征下,在意识和能力两个层面具有高综合素质的个体。他们具有平等、开放、自主、合作和自激励的意识,具备丰富的专业知识、自觉的学习能力、科学的决策能力、强烈的创新能力和实践能力。他们不再是依岗位取酬的雇员,而是企业“利益共同体”中的重要参与者。赋能的对象只能是这样的主体,企业只有围绕这样的主体,才能通过组织创新实现增能服务、功能互补,逐步将组织方式从层级赋