工程管理流程制度汇编

工程部指引汇编二○一一年八月前言工作原则公司所承担开发的建筑、安装、市政配套等建设项目，工程管理必须遵循“保证质量、控制成本、合理工期、规范管理”的总原则。基本工作组织与管理方式公司设置由分管领导直接管理工程部下属划分各项目部、总工办；业务协管预算合约部、采购、行政部门。管理方式，工程部以项目管理为主，推进项目实施、注重品质管理、严格掌控施工质量和工程进度、对成本进行有效控制，技术成效规范化管理。目录TOC\o"1-3"\n\h\z\u 施工前期准备施工准备管理办法流程概况流程目的规范项目开工前准备工作管理，保证项目如期顺利开工。适用范围适用于公司项目从工程管理中心建立到项目开工前的管理。内容开工前场地准备工作、技术准备工作等流程主导及参与部门（工程部、项目部）、预算合约部部门流程中承担职责工程管理中心参加初步设计与施工图设计的任务书及设计成果评审；组织编制《工程进度计划》；组织工程策划会，编制《工程管理方案书》；项目前期场地准备；项目前期资料准备；组织《施工组织设计》审查；审查监理规划和监理细则；组织前期工程，组织施工单位、监理单位进场；审核总包单位提交的《工程开工复工报审表》；主持召开工地第一次会议。预算合约部1.参加初步设计与施工图设计的任务书及设计成果评审；2.组织编制《工程进度计划》；3.组织工程策划会，编制《工程管理方案书》；4.项目前期场地准备；工作程序工程管理中心开发前期参与参加设计评审：工程管理中心参加初步设计与施工图设计的任务书及设计成果评审。总工办负责将评审时间和地点通知工程管理中心，工程管理中心参加设计任务书及设计成果评审。参加招标：工程管理中心按照《工程进度计划》编制《工程承包商进场计划》、《材料设备进场计划》。工程管理中心按招标管理流程规定参加工程类承包商的考察与招标工作，并参加项目取得开发许可后，工程管理中心提出项目现场人员编制及进场计划，行政管理中心人力资源部负责组织招聘。项目施工进度计划和工程策划《项目立项计划》审批通过后，工程管理中心根据公司批准下达的《项目立项计划》，在1月内编制《工程进度实施计划》，提交工程管理中心总监审核，工程副总审核；计划管理中心需汇总各部门针对项目的专项计划（各专项计划需经各部门分管领导审核），组织编制《项目总体开发计划》。《项目总体开发计划》经工程副总审核、计划管理中心审核、总经理审批后下达执行。工程管理中心要求在规定时间内完成《工程进度实施计划》到《项目总体开发计划》编制。工程策划：当《项目总体开发计划》经过领导审批后，工程管理中心组织编制《工程管理计划书》，并进行评审经工程管理中心分管副总审核、总经理审批后作为项目工程的指导文件，并在工程供方进场后向工程供方和相关部门交底。《工程管理计划书》编制详见《项目工程管理办法》。（《工程管理计划书》主要是按《工程进度实施计划》和《项目总体开发计划》要求，根据项目的特点编制需要推进进度和预控重点的计划书面指引，一些技术难点的预示做好分析和准备工作的计划，需要个部门配合的项目计划手册）前期工程工程管理中心负责复核场地界址、现场临建，对现场地形标高进行测量，对用地内的地上、地下物进行利用分析，对用地的配套、配建社会单位构成进行分析，组织进行场地勘察。预算合约部要按照《项目总体开发计划》确定七通一平施工单位，工程管理中心组织施工单位进场进行七通一平施工。项目开发中心配合办理七通一平相关手续。审查监理规划和监理细则工程管理中心组织监理单位进场。监理单位提交监理规划和监理实施细则。工程管理中心审查监理规划中的以下内容是否满足工程监理的要求：工程概况；监理工作范围和实现的目标以及保证措施；拟订项目的总监理工程师和项目监理组织机构；按《监理合同》“三控三管一协调”的措施及内容要求；提供与本工程项目有关的其它服务的承诺；监理单位关于实施监理的管理规章制度。工程管理中心审查监理实施细则中的以下内容是否满足工程监理的要求：工程概况中的工程名称、建设地点、建设规模等；投资总额和计划工期、质量等级、设计单位、承包单位、工程结构、装饰、功能等方面特点的简述（按《监理合同》要求）；监理工作范围和目标；项目监理组织形式；项目监理组织机构及职责范围，主要包括：监理机构的组织和人员构成、总监理师的职权范围、监理员的职责范围；监理措施；在合同管理、信息管理方面的措施和对工程各有关方进行协调的方法；项目监理工作制度。施工组织设计的审核。项目开工准备项目开工现场准备工程管理中心负责组织总包单位进场，并按照现场施工管理的规定，组织总包单位参加施工图交底，施工图交底详见《施工图纸交底管理办法》；工程管理中心负责审核总包单位提交的现场临建布置方案，对其施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查；工程管理中心负责检查总包单位现场准备情况，保证其满足本公司现场CI形象要求及施工合同相关条款要求。项目开工技术准备预算合约部负责确定施工总包单位和监理单位；工程管理中心组织首次工地会议，并办理场地移交手续；工程管理中心、监理单位审查总包单位提交的测量放线控制成果和保护措施；工程管理中心、监理单位审查总包单位的质量管理体系、技术管理体系；工程管理中心、监理单位审查总包单位提供的专业分包商的资格。项目开工工程管理中心办理施工报建手续，以获得《施工许可证》。开工前项目开发中心负责组织完成规划放线、定位交点工作。总包单位提交《工程开工复工报审表》。监理单位应审查总包单位报送的《工程开工报审表》及相关资料，具备以下开工条件时，由监理单位和工程管理中心签发：施工许可证已获政府主管部门批准；征地拆迁工作能满足工程进度的需要；施工组织设计已审核完毕；承包单位现场管理人员已到位，机具、施工人员已进场，主要工程材料已落实；进场道路及水、电、通讯等已满足开工要求。工程管理中心、工程分管副总审核，总经理审批《工程开工复工报审表》。工程项目开工前，工程管理中心总监代表公司主持召开的第一次工地会议。工程分管副总、预算合约部参加。会议应包括以下主要内容：工程管理中心、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；工程管理中心总监根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；工程管理中心介绍工程开工准备情况；工程管理中心介绍施工准备情况；工程管理中心和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求；总监理工程师介绍监理规划的主要内容；研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会周期、地点及主要议题；第一次工地会议纪要由工程管理中心负责起草，并经与会各方代表会签。支持性文件《施工图纸交底管理办法》《施工组织设计审查管理办法》《项目工程管理办法》相关记录《工程开工复工报审表》施工图交底管理办法流程概况流程目的预防施工图错漏给施工造成的困难或导致不必要的产品缺陷，避免施工图设计与现有施工技术水平不匹配而使设计意图无法实现；使施工人员及相关人员了解设计意图、结构体系、设备系统、技术重点、采用新材料、新技术的要求等，以便采取恰当的措施，做好相应准备工作。适用范围适用于工程主体施工图的交底会审工作；分部分项工程，土建、安装、室内装修、景观、市政等专业分别进行施工图交底会审；相关技术交底同样适用。定义施工组织设计是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间，确保按合同要求完成。流程主导及参与部门总工办、工程管理中心、预算合约部部门流程中承担职责工程管理中心负责移交施工图纸给监理单位和施工单位，并监督其审图工作；汇总监理单位和施工单位书面审图意见；参与施工图交底。总工办负责组织施工图交底工作；负责发放施工图纸给工程管理中心；负责与施工图设计单位的沟通、协调；负责整理《施工图交底记录》及正式版施工图的存档、发放。预算合约部参与施工图交底会审。工作程序图纸审阅及优化工程管理中心在收到总工办提供的施工图后，应立即组织进行工程管理中心的图纸审查，对图纸进行分专业的仔细审阅，并汇总。图纸会审总工办收到设计单位图纸并经内审及审图机构审图合格后，在移交单上签署审阅意见移交工程管理中心（包括图纸清单）。工程管理中心将图纸及相关工程标准分发给施工、监理单位有关专业工程师，规定合理的审阅时间，并监督其审阅工作。监理、施工单位在工程管理中心规定时限内书面反馈审图意见。工程管理中心专业工程师也需仔细审阅图纸，把各工种图纸中的相互配合差错及不合理，不明确，不经济或与原审定的扩初设计有异的地方详尽摘录汇总，对设计图纸进行优化，并记录在工作笔记和审图要点记录表中。将监理单位、施工单位、工程管理中心内部各专业工程师反馈的问题进行汇总，与总工办各专业设计师做好沟通与交流。总工办负责将各方书面审图意见移交设计院各专业工程师，总工办各专业设计师负责督促设计院各专业工程师在图纸会审前，做好准备，在图纸会审时能直接给出回复意见。在工程管理中心、施工、监理等单位均对图纸熟悉之后，工程管理中心参与总工办组织的施工图交底会。总工办负责图纸会审的组织工作，在图纸会审完成一周内，总工办负责将各方签字确认的正式图纸会审记录下发给工程管理中心，由工程管理中心下发给监理单位和施工单位。最终图纸会审结果下发后，由于工程管理中心组织各专业工程师进行二次会审。图纸会审关键问题，详见以下各专业审图要点：土建部分：基坑开挖及基坑围护。基础形式的选择。主体结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题。四大渗漏：屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水。内墙粉刷。楼地面做法。土建与各专业的矛盾问题。工程施工中的可行性问题。配套部分：给水管供水量及管道走向、管径要满足最不利点供水压力需要，且满足美观需要。排水管的走向及布置是否合理。管材及器具选择是否符合规范及甲方要求。管材及器具选择是否符合规范及甲方要求。消防工程设计满足美观及消防局要求。水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建图纸不相矛盾。煤气工程满足煤气公司的审图要求。总体图纸布局、管位布置合理，管材选用合理。用电设计容量和供电方式符合供电局规定要求。强、弱电室内外接口满足电信局、供电局及设计要求。室内电器布置合理、规范。《图纸审图要点》中列明的各点，审图责任工程师应一一对照。交底会的议程交底会议分主体施工图交底和每一分部工程及专项施工技术交底三类。主体施工图交底必须在主体工程开工前10天完成；分部分项施工图交底必须在动工前5天完成。出席对象甲方：总工办：总工室主任、各专业工程师（根据需要参加）；工程管理中心：中心总监、各专业工程师（根据需要参加）；预算合约部：项目预算员、采购工程师。设计单位：设计总负责人、各专业设计负责人、设计师；施工方：总包单位的技术主管部门负责人、现场施工队技术负责人、各工种施工员、内业；监理方：总监、现场各工种的监理工程师（包括监理员）。会议内容总工办主任主持会议，针对会议中出现的问题指定设计单位设计师及总工办专业工程师解答。由设计总负责人就图纸的设计意图、工程技术与质量要求等作出明确的说明，由各专业设计负责人介绍本专业的主要设计特点。分工种召开工种会审会议，甲方人员按事先分工安排，出席各工种会审会议，确定记录人员，按标准格式作好记录，代表甲方发表会审意见。设计单位解答提问，当场不能答复的或需要另行出图的应签认解决期限。监理单位应站在甲方的立场上，对照施工图与已审核过的扩初图纸是否有矛盾，是否全面反映了业主的功能要求和建筑标准，政府各专业建筑管理部门对扩初的审查修改意见是否都在施工图中得到落实。施工单位从施工实施角度出发，校核各工种图纸本身之间，相互之间是否存在矛盾和表达不清、容易产生歧义的情况，局部构造是否缺图，工艺和用料等是否缺少施工说明，尺寸是否有差错，预留洞孔是否遗漏，管道密集和交叉的部位是否有标高重叠等等，并对照自身的技术、设施条件是否有无法施工的情况。对于施工单位提出的设计不合理的地方，甲方和监理单位应作客观分析。施工单位出于自身利益的考虑，提出种种理由要求变更时（例如有些分项工程施工难度大，利润薄），甲方和监理单位应该在保证建筑和施工安全，确保使用功能不降低，造价不增加的前提下，考虑施工单位的建议，明确发表同意、不同意或约期答复的意见。总包单位各专业工程师负责各工种会审记录的整理、汇总形成《施工图交底记录》，经工程管理中心专业工程师、部门总监审核，总工室确认后交给设计单位给予答复。《施工图交底记录》必须按施工图分发份数复制，由各参会单位加盖公章后进行发放并存档。施工图交底引起的设计变更，按照总工室、预算合约部《设计变更管理流程》执行。工程管理中心获得并保存正式版施工图，包括终版施工图、《施工图交底记录》及相关变更。支持性文件图纸、规范、内部流程要求合同相关记录《电气专业图纸审图要点》《给排水专业图纸审图要点》《土建专业图纸审图要点》《施工图交底纪录》施工组织设计审查管理办法流程概况流程目的确保项目的工程总体进度、关键节点、技术标准、现场安全文明在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求。适用范围适用于开发项目工程施工前的施工组织设计的编制与审核。定义施工组织设计是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间，确保按合同要求完成。流程主导及参与部门工程管理中心、总工办、预算合约部部门流程中承担职责工程管理中心组织施工组织设计审查并进行跟踪检查。组织重大专项施工方案评审。当现场实际情况与《施工组织设计》不同时采取有效措施。审核施工组织设计调整方案。总工办、预算合约部参与施工组织设计方案审查。工作程序施工组织设计的编制工程管理中心要求施工单位在进场前编制《施工组织设计》。施工单位编制《施工组织设计》（含施工方案）报监理单位、工程管理中心审核。《施工组织设计》应包括以下内容：施工单位组织架构；施工顺序及施工方法；施工机具配置及其布置；安全施工措施和安全预案、文明施工管理要求；施工进度计划及保证措施；施工质量计划及保证措施；施工资源计划（含资金计划）；施工现场平面布置；施工临时用水用电措施等。施工组织设计的审核总包单位提交《施工组织设计》给监理单位，监理单位应在3日内审核《施工组织设计》，符合要求后交工程管理中心，不符合要求应退回施工单位修改完善。项目主体施工前，工程管理中心负责组织总工办、预算合约部、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。对《施工组织设计》的施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机器设备配置的合理性和经济性进行审查，并考虑平面布置是否符合销售配合的要求。审查结果记入《施工组织设计审查表》。专项方案（基坑支护、高支模、玻璃幕墙、钢结构等）中涉及“四新”技术及重大技术专项方案需要报工程管理中心组织总工办、预算合约部和外部有关专家等进行评审，工程分管领导审批。施工单位对审查问题进行汇总并修改。施工阶段调整施工单位按照批准的施工组织设计组织施工，监理单位和工程管理中心对其实施有效监控，若发现有违《施工组织设计》的操作，责令施工单位整改。如有需改变施工组织设计内容，需报监理单位、工程管理中心，经工程管理中心总监同意后方可实施。支持性文件（无）相关记录《施工组织设计审查记录表》施工过程管理（要求落实工作内容、执行工作内容）工程会议管理办法概况目的为了加强工程质量、进度、成本、安全生产文明施工管理，召开各项会议，规范工程管理中心各类会议的组织、协调，提高会议质量。适用范围项目工程管理全过程的各项会议管理工作。定义无主导及参与部门工程管理中心、及其他相关职能部门部门流程中承担职责工程管理中心组织工程建设交流会、月度例会、部门例会、施工单位履约评价会及专题会议；负责相关会议的会务工作及会议纪要的编制和下发；负责会前资料准备；负责相关会议会后决议执行跟踪。相关职能部门根据工程管理中心通知参加相关会议，并负责会议资料的准备。工作程序各项会议准备工程部作为会议组织部门应按照预先确定的会议计划，及时用发放会议通知、工作联系函、电话、传真等形式，告知需要参加会议的人员：会议时间、地点、主题、参会人员、需要参加人准备的事项等。对于月度/周度例会，在第一次会议时确定以上相关内容，可不需每次通知。事项会议形式会务组织部门会议通知的时间要求会议通知方式工程建设交流会工程管理中心提前一周通过工作联系函、传真发出通知，再打电话和与会人员确认项目月度进度、质量、安全评估会工程管理中心定期召开/提前3天以上通过工作联系函、传真发出通知，再打电话和与会人员确认部门周例会工程管理中心每周时间、地点更改可提前通过内部网络、电话发出通知监理例会监理单位定期召开先通过工作联系函、传真发出通知，再打电话确认，部门负责人负责通知本部门的其他员工施工单位履约评价会工程管理中心竣工验收通过后第一天先通过工作联系函、传真发出通知，再打电话确认，部门负责人负责通知本部门的其他员工专题会议工程管理中心提前3天以上通过内部网、电话发出通知，再打电话和与会人员确认会务组织部门及时向相关参与人员发出会议通知。会议的其它准备工作：工程相关会议，工程部资料员负责安排会议室，并应提前通知与会人员，有特殊要求的会议应提供投影、麦克风、白板等。开会前，工程部资料员、现场工程师应准备好会议周期内对质量、安全、进度相关检查记录、工作记录，包括《对施工单位工作质量检查评价表》、《对监理单位工作质量检查评价表》、《关键工序重点检查一览表》、《月度工程安全文明施工检查评分表》、《周度/月度工作计划》、项目巡查相关记录等；具体准备资料可根据会议性质列明。监理单位也应准备相应检查记录。节庆活动等需要统一策划的大型会议，按照活动策划安排进行。工程建设交流会时间：在工程开工前及开工后，每月召开至少一次工程建设交流会。参加人员：工程部组织，工程部总监、全体监理工程师、施工单位管理人员以上。工程建设交流会内容：工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；工程部介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等；施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；监理单位介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况；工程部针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求；施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；工程部就施工单位的问题进行解答。会议纪要应由工程部在当天负责起草，并经与会各方代表会签，并在次日形成正式会议纪要，下发施工、监理单位，报公司及其他相关部门备案存档。项目月度进度、质量、安全评估会时间：工程开工以后每月例会，一般定为月度中旬，具体时间以通知为准。参加人员：工程部组织，监理单位、施工单位参与。会议内容：监理单位介绍工程本月进度、质量、安全文明施工等执行情况；工程部通报本月抽查的质量、进度、安全情况及相关奖罚决定；工程部依据公司开发进度安排，下发本月工程进度计划。依据上月的工程进度计划按计划内容的权重，完成情况确定本月工程进度款拨付额度及处罚措施；工程部针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求；施工单位就施工中需协调的问题提出意见（如对施工图纸进度要求、甲供材料到场计划等），工程部依据施工单位提出的需协调事物制定本月需协调事物表，由工程部上报计划管理中心，计划管理中心确定具体责任部门和处理的起止时间。相关责任部门未能在规定时间处理完成施工单位需协调事项。部门周例会部门周例会时间确定为每周一上午。因特殊情况不能按时召开例会，由工程部总监临时确定，通知所有参会人员，如不通知则按既定的时间和地点召开。会议参加人员：工程部总监和工程部全体人员。会议主持：工程部总监（各专业组主管人员）。会议前的材料准备：要求每位员工于会议开始前编制各自的上周计划完成情况及本周工作计划，提前半天上交部门领导批阅。具体表格见《月度/周度计划及计划执行情况表》。会议内容计划督办人员对上周工作完成情况进行总结，相关主管人员及部门总监进行点评。个人汇报本周重点工作计划及需部门其它同事协调之事，相关主管人员进行点评，补充需注意事项，会议各项计划安排均要求有时限与责任人。部门总监传达公司有关指示，员工内部业务及思想交流、探讨。例会纪要拟写：会议纪要由工程管理中心资料员进行归纳整理，并于1个工作日内完成初稿交工程管理中心总监进行审核，经修改审核后形成正式会议纪要抄送计划管理中心备案并传阅至每位参会人员、项目公司领导。会议执行情况督办要求工程管理中心设立一名计划督办人员（可以由工程管理中心经理/主管或资料员兼任），对照每周周例会所部署的各项工作，有针对性地监督各分管人员及时完成，并在每次例会开始前完成上周工作执行情况的统计，情况统计需具体到完成时间节点，完成程度，未完成原因分析，于每次例会前进行通报。监理例会目的：监理例会是工程管理中心与监理单位、施工单位沟通交流的重要平台，是加强对监理单位、施工单位管理的重要手段，也是协调处理工程营造过程中存在的各种问题与矛盾的重要途径。使监理例会起到解决问题、化解矛盾、贯彻落实各项指令的作用。强化监理的管理职责。会议时间：监理例会定期召开，一般以组团为基本单元，分别组织各参建单位召开监理例会，每周一次，每月不得少于四次。会议参加人员：监理例会应由监理单位总监或总监代表主持；各参加单位人员如下：建设单位：工程分管领导或工程管理中心总监、工程管理人员；监理单位：总监或总监代表、各专业监理工程师；总包单位：项目经理、施工总负责、技术总负责、质量员、安全员；各参建单位：现场负责人及技术负责人。会议材料准备：监理单位应督促各施工单位在监理例会召开的前一天将汇报材料上交给工程管理中心及监理单位。工程管理中心现场工程师应仔细查阅工作笔记，将上周工程质量、进度、安全文明、各方配合情况及其他内容进行整理归纳，结合施工单位的汇报材料，拟好书面发言稿。监理单位应将上周的监理日记进行详细整理归纳，将上周存在的主要问题书面汇报给工程管理中心。主要材料有：施工单位周例会汇报材料、监理单位周总结、上周监理例会纪要、人员签到表。会前准备工作：工程管理中心应组织监理单位参加会议人员预先碰头（时间控制在10—15分钟），将上周主要工作完成情况进行对比分析，并根据工程实际情况明确下周主要工作安排。会议议程：首先应由施工单位汇报上周施工情况及本周工作安排，内容必须包括：上周质量、进度、安全文明施工、一周重大事件、下周工作安排、需甲方协调事宜、其他事项等。然后由监理单位对上周施工情况进行分析，对存在的问题提出处理意见，并对本周施工安排提出意见与建议；最后由工程管理中心进行总结，并解答或协调施工单位提出的需甲方协调的事项。统一各方意见后形成会议纪要。会议纪要格式详见附表。会议纪要的整理分发：会议结束后，监理单位应于24小时内形成会议纪要，经各方签字盖章后分发至各相关单位。专题会议目的：对于工程营造过程中重大或复杂的问题，在工程管理中心职权范围内不能决定的，需召开专题会议研究，分析、解决问题。工程管理中心应适时组织专题会议（保证必要及其质量）。适用范围具体包括:工程分管工作范围内需要统筹协调的某一事项；属于既定工作部署、需要组织实施的某一事项；某一重要活动的协调实施事项；某一具体问题的协调实施事项；某一突发事件的处理；贯彻落实上级领导对某一涉及面较广的具体问题所作批示意见；其他需要研究处理的重大业务事项。工程管理中心总监及具体人员提出会议申请，由总监（项目经理）组织。参加会议人员及要求：部门负责人及具体人员，会议议题有关的部门负责人，分管领导和其他领导，聘请的专家，监理、设计、施工单位等相关单位负责人或责任人。要求准备研究处理事项的书面材料，于会前24小时（突发事件除外）发给参会人员，有关部门准备相关材料。时间：根据实际情况适时召开。议题的研究和决定：由会议组织人介绍或说明有关情况，或由组织人指定有关部门汇报有关情况。与会人员充分发表意见，会议形成统一意见或决定。由组织人负责会议记录，形成会议纪要，按程序报公司领导审批同意后签发。会议决定事项的落实各单位、部门必须按照会议纪要执行，不得借故推诿扯皮或拖延不办。建立落实结果反馈制度。有关单位和部门要按照会议纪要的要求，及时向会议组织者反馈办理结果，并将落实结果整理后上报分管领导。支持性文件《项目会验、巡查管理办法》《施工进度计划》《安全文明管理办法》相关记录《对监理单位工作质量检查评估报告》《对施工单位工作质量检查评估报告》《月度周度工作计划及工作计划执行情况表》《工程承包商履约情况评估报告》工作日志、项目日报管理办法（待强化细节、标准）流程概况流程目的使工程部人员日记的内容、格式等统一，能客观反映工程实施和人员工作状况。适用范围适

于全体工程人员日常工程管理工作。定义无流程主导及参与部门工程管理中心部门流程中承担职责工程管理中心1.各现场工程师应应做好工作笔记；2.资料员做好工作笔记

整理归档工作。工作程序工作笔记内容针对工程现场管理的特点，对一线管理人员的工作笔记要求能及时动态掌控工程现场的进展状况，配合工程管理记录表格的检查要求。工作笔记应包含以下内容：质量、进度、安全检查情况记录及分析；记录工程现场的人、机、材到位情况；协调工作记录及分析；工程联系单处理记录；异常情况记录；备忘事项；其他事项，如：会议记录、今日工作体会或心得等。工作笔记须统一格式，如有必要可采用工作笔记软件，减少纸质文件办公。工程管理中心资料员负责中心工作笔记的整理和归档。每个工作日下午5：30，工程管理中心所有员工进行当日档案整理，对当日所完成的工作及待完成的工作进行工作笔记整理，对相应的工作成果进行归档。支持性文件无相关记录工作笔记表施工进度计划管理办法目的流程目的确保项目的施工进度在满足工程质

和

资目标的前提下达到公司的经营要求。适用范围施工过程的施工进度管理。定义施工进度计划控制：通过有效进度控制工作和具体进度控制措施，在满足质量和投资

求前提下，使工程实际工期不超过计划工期。流程主导及参与部门工程管理中部门流程中承担职责工程管理中心1.负责按项目总体开发计划编制工程进度计划；2.负责组织审核施工总包单位编制的施工进度计划要求，审核年度、月度、周进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，报工程管理分管领导审批同意后实施；3.对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施；4.据进度计划执行情况，提出合理化奖惩建议，促使施工单位按计划或超计划完成施工任务；5.负责根据工程进度计划，结合水、电、气、弱电专业施工要求，编制建设单位自身工作穿插配合计划；6.负责跟踪供应商供货情况。工作程序工程进度总体计划编制工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的《项目计划》编制《工程进度计划》，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意见，由总经理裁决。工程管理中心负责将工程进度计划交预算合约部，预算合约部将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心审核是否满足项目控制计划要求。工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。总包的《项目施工总进度计划》由工程管理中心审核，工程副总审批。施工总包单位按审批过的计划组织施工。施工单位需根据审批同意的《项目施工总进度计划》编制《分包单位进场计划》和《甲供材料进场计划》，报监理单位审查，工程管理中心审批工程管理中心月度工作计划管理月度工作计划编制原则和依据工程管理中心月度/周度工作计划以《工程进度计划》及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。工程管理中心每月25日17：00前，将下月工作计划经部门总监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。部门月度工作计划提交及时。工作计划执行与监控计划管理中心可随时检查各部门月度计划执行情况。工程管理中心总监在项目月度进度、质量、安全评估会前检查本月计划的完成情况，形成《月度计划工作总结》，内容应包括主要完成工作、公司相关要求执行情况、存在问题及建议、主要成绩、需各职能部门协调的事宜、需抓紧落实的工作等内容，经工程副总审核报至计划管理中心。工程管理中心召开部门周例会落实计划的执行情况。形成《计划执行情况表》。工程管理中心应将周例会纪要在会议的第二个工作日下班前抄送计划管理中心备案，计划管理中心对遗漏工作应及时提醒。月度计划应符合年度计划，并随年度计划的调整而相应做出调整，但当月执行过程中不作调整。中心各专业工程师根据部门月度工作计划编制员工个人工作计划，在周工作例会上工程管理中心总监检查员工周工作计划完成情况。施工进度计划实施及检查施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及工程管理中心，工程管理中心经公司审批同意后，施工单位方可按调整后的进度计划实施。日常进度监督检查在整个施工过程，监理单位应该协同工程管理中心对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下：施工总包单位按照批准的项目施工总进度计划，编制月度、周工作计划报审。监理单位审核施工总包单位、供应商、专业施工单位提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。施工过程中，监理工程师应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求施工单位整改。监理单位对整改结果进行验证，验证情况报工程管理中心备案并抽查整改情况。工程管理中心应根据需要组织专题会议（计划协调会），对施工进度与其他职能部门进度计划进行协调，协调各施工工种之间计划。及时填写工程管理月报，通报计划完成情况。整改措施审核：施工总包单位应针对周计划反馈完成情况分析偏差原因，提出纠正措施，由工程管理中心总监或其指定的人员审核并明确回复意见。监理单位、工程管理中心负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工总包单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总包单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向工程管理中心提交专项报告，共同商定并采取措施，责令总包单位执行，并由监理单位负责实施的验证。包括总包单位对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成监理月报并提交给工程管理中心。监理单位负责检查设备材料供应商的供货进度情况。工程管理中心及时填报工程月报，没有及时将监理周、月报表抄报工程副总。工期调整工程管理中心在项目开工、结构封顶、室外工程开工前进行《项目施工总进度计划》及相关计划的总结，如过程中进度产生严重偏差，需及时分析原因，调整计划。工程管理中心判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并形成结论。如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及工程管理中心批准后执行。如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施报监理单位及工程管理中心批准；另一方面需及时办理工期延期申请，监理单位应对工期延期申请进行合理及可行性审核，工程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，经计划管理中心评审备案。如预见到施工进度不能满足合同工期要求时，工程管理中心应组织专题会议，并就有关情况和措施形成专门报告，做好计划动态控制。工程管理中心判断因公司配合部门（如：设计的出图时间）可能造成工期影响，应及时发工期影响通知单通知相关部门，要求及时完成配合工作，对关键线路工期产生影响时，应组织相关配合部门及计划管理中心门召开专题会议，在会议上应明确调整的配合完成时间和工程完成时间。如因公司相关部门工作延误，导致工期紧张，将超越或须调整关键工作节点的，须对《项目总控计划》进行调整修改，需报集团总裁审批。同时按项目节点计划和项目总体开发计划追究相关部门负责人的责任。计划管理中心监督。支持性文件《工程会议管理办法》相关记录《月度周度工作计划及工作计划执行情况表》（套表）安全文明管理办法流程概况流程目的项目安全生产管理应贯彻“管生产必须管安全”的原则，并在生产中遵循“安全第一，预防为主”的安全指导方针。增强应对和防范施工现场安全事故风险和事故灾难的能力，最大限度地减少事故灾难造成的人员伤亡和财产损失。文明施工是一个系统工程，贯穿于项目施工管理的始终。它是施工现场综合管理水平的体现，涉及项目每一个人员的生产，生活及工作环境，因此必须通过项目经理部的统筹安排，全员，全方位的参与实现。确保项目全过程良好形象

环境和精神面貌。适用范围适用于公司开发的所有项目在施工过程的工程安全文明施工管理和控制。流程主导及参与部门工程管理中心部门流程中承担职责工程管理中心要求施工单位按照公司要求及施工组织设计等完成现场布置，按照合同要求落实安全文明施工管理；审核监理单位编制的安全文明监理细则；审核经监理审核的施工单位编制的安全文明施工方案（含专项方案）；检查监督安全文明施工管理的监理情况，发现问题责令监理整改；现场巡视施工单位落实安全文明施工方案情况，发现不安全因素责令施工单位整改；参与监理单位组织的各种安全文明施工检查活动及会议；负责现场有关安全文明施工监管事宜；负责项目事故的调查处理及审核处理报告；编制项目紧急救援预案并组织演练。1）评估；审批项目紧急救援预案，检查演练情况。工作程序施工单位按国家、当地关于安全文明施工的法规规定以及合同要求，编制安全文明施工方案（含专项方案），经监理单位审核、工程管理中心审批。施工单位在编制施工组织设计时，根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施。对专业性较强工程项目，编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。施工单位应落实标准化管理有关内容，统一现场CI形象，以及施工人员着装，落实现场安全管理措施，达到合同要求的标准。安全文明监理细则审定监理单位编制落实安全文明监理细则，报工程管理中心审批。工程管理中心监督监理单位落实安全文明施工管理监理细则，负责督促施工单位落实安全文明施工方案。安全文明检查监理单位检查：检查施工单位的安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任制、安全教育与检查制度，专项安全文明施工方案是否符合有关法规、规范和标准要求。检查开挖与支护、桩基施工、塔吊及电梯安拆、脚手架、施工临时用电等专项安全技术措施。检查符合要求，上报工程管理中心批准。不符合要求退回整改。工程管理中心检查：工程管理中心每月至少组织一次监理单位、施工单位负责人、安全员等参与的安全文明大检查。工程管理中心按《工程项目检查管理流程》规定进行安全文明管理等方面的检查监督。根据《月度工程安全文明施工检查评分表》要求对施工单位进行检查评分，检查施工单位安全文明措施落实情况、监理单位安全文明施工管理监理情况、检查现场重要部位、机械设备的安全措施并记录。措施执行施工单位负责执行批准的安全文明施工方案及应急救援预案。监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则，并负责监督检查施工单位的安全文明施工方案的情况，日常检查主要内容有：日常现场巡视、安全资料检查工作；监督施工单位对自身及分包的安全文明施工管理；监督施工总平面规划和管理、调度；监督各作业面的安全文明施工检查和管理；监督现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作；定期召开安全文明施工检查活动及会议，对发现的问题及时协调配合处理；定期演练应急救援预案。检查情况处理监理单位定期组织安全文明施工检查，如检查结果合格则形成评价结论，报工程管理中心（项目部）；监理单位如发现存在安全隐患和不规范、不合格的施工行为，则书面通知施工单位限期整改，并报工程管理中心；施工单位在接到监理单位整改通知单后应及时组织人力整改；监理单位在接到施工单位整改验收申请后及时组织整改验收并形成评价结论，报工程管理中心（项目部）。事故处理当现场出现安全事故时，施工单位应立即采取处理措施；同时通知监理单位和工程管理中心，监理单位及工程管理中心协助施工单位处理事故。工程管理中心及时将事故情况报告工程分管领导；如重大事故应在24小时内通知建筑安全监督站。工程管理中心根据事故轻重进行处理：出现下列事故，无需报公司领导：现场受伤人员没造成残废；直接经济损失在一万元以下；出现下列事故属重大事故，需报公司领导：现场受伤人员造成残废或发生死亡事故；直接经济损失在一万元（含）以上；造成恶劣社会影响；无须报公司领导的事故处理工程管理中心提出处理意见；承包商在事故处理完毕后编制《安全事故报告表》，提交监理单位、工程管理中心总监审核；工程管理中心协调事故处理，督促监理单位、施工单位进行整改；工程管理中心负责事故报告的归档。需报公司领导的事故处理公司应建立危机事件处理机制，及时解决突发的问题，消除或减至最低危机事件的影响。针对危机事件类型，由主责部门迅速组织相应危机处理小组。组长一般根据危机事件类型由公司总经理或分管副总担任，成员一般包括责任部门负责人、相关专业人员等。如发生重大安全事故，工程管理中心应进行现场应急处理，10分钟内口头，12小时内书面上报工程分管领导及总经理，通报相关部门。工程管理中心组织危机处理小组，启动危机管理工作，牵头部门是工程管理中心。工程管理中心专业工程师及公司法务人员配合施工单位、相关政府职能部门进行事故处理、调查，参与事故分析。公司危机处理小组与政府职能部门审核施工单位提交的事故分析报告，并根据有关规定提出处理意见。工程管理中心在事故处理完毕后要汇报《安全事故报告》。事故分析报告经审定后，交公司档案室归档。工程管理中心应严格按政府和公司相关要求，确保工地安全文明施工达标。支持性文件无相关记录《安全事故报告》《月度工程安全文明施工检查记录表》项目会验、巡查管理办法流程概况流程目的使现场日常检查工作能更深入，及时发现各类问题，确保施工质量、进度、安全生产文明施工处于受控状态，培养员工“腿勤、眼勤、嘴勤、手勤、脑勤”的良好习惯。适用范围本流程适用于开发项目的工程巡检管理。流程主导及参与部门工程管理中心、总工办部门流程中承担职责工程管理中心编制项目工程检查内容指引；参与总工室组织的综合会验；组织对项目巡回检查和评价，提出整改意见，并验证纠正与预防措施的落实情况。工程部现场工程师配合工程部的检查工作；根据检查意见制订相关纠正与预防措施并负责落实工作。总工办组织工程节点综合会验；根据需要，在工程管理中心要求下参与项目巡查，并对发现问题提出专业意见。工作程序综合会验每期工程出正负零或三层（主体五层以上）完成后48小时内，总工办牵头组织工程管理中心、预算合约部等各部门及施工单位在相关工程节点进行综合会验。完成正负零或三层（主体五层以上）会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给正负零或三层（主体五层以上）会验参加部门，七天内下发设计文件。正负零或三层（主体五层以上）会验时，工程管理中心必须建立材料样板间，由工程管理中心土建部经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。制定项目工程巡查标准工程管理中心根据各个项目的工程特点编制《项目工程巡查内容指引》，明确工程各阶段检查的主要内容和关键控制点，工程管理中心总监审核、工程副总审批。巡查频率及时间规定：根据项目施工各阶段确定项目巡查时间，确保在重要的施工节点进行巡视，如地勘工作一周内、土方开挖第一周内、基础工程完工后一周内、地下室施工阶段、转换层施工阶段、首层标准层施工阶段、主体验收之前一周内、装修施工开始第一周内、竣工验收前两周、入伙前两周左右等，主体标准层施工阶段的巡查时间可相对机动，视工程实际情况可再增设巡查节点；在满足1)条件基础上，工程管理中心总监每周巡查不少于3次，天巡查不少于2次；发生质量或安全事故的，顾客、供方、相关方发生严重投诉或抱怨的，立即检查。项目巡查准备成立巡查小组：以工程管理中心土建工程师为固定小组成员，根据需要可安排工程管理中心其他专业工程师及总工室工程师、计划管理中心计划专员、外部专业人员作为小组机动成员。巡查小组去现场巡查前应准备数码相机、卷尺、笔记本、笔、小榔头等常备工具。巡查人员在巡查前准备上次检查记录和照片，了解“前期待整改问题”。同一项目的巡查人员应该根据项目的阶段重点分派不同巡查人员。项目巡查内容受检项目向巡查人员汇报上次巡查发现问题的整改情况，巡查抽查现场整改结果，或者检查整改记录或拍照。工程质量方面：重点抽查隐蔽工程；进场材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备等进行质量检查；观感质量检查；成品保护工作；检查影响使用功能的重要工序；检查工程建设标准强制性条文执行情况；抽查监理单位对关键工序实行的旁站记录及人员到岗情况；关注施工单位专职质量检查员及监理工程师的工作状态。模板《细部质量检查标准》、《工程质量监督检查要点》及《关键工序检查表》可以作为质量检查的依据。可以依据《对施工单位工作质量检查评估表》对施工单位工作质量进行打分评价。安全文明方面：经审批的基坑支护、降水及各类脚手架、模板及支撑系统的搭设方案执行情况、验收和拆除手续及程序执行情况；“三宝四口”防护用具使用、保持情况；现场临时用电情况、消防，安全警示标志、各类操作规程、安全生产规章制度现场执行情况等。可以依据《月度工程安全文明施工检查评估表》对安全文明工作进行评价。工程进度方面：对照经审批的各单位进度计划进行现场进度检查，核对班组人员，机械设备、材料供应等基础数据。对于现场出现的各工种的相互干扰，共用相同工作面问题进行动态的分析和管控。工程监理工作状态：通过对工程质量、安全、进度及各项工程隐蔽验收记录等资料的抽查，掌握监理工作状态，考核监理工作成绩，并通过表彰或警告等相应方式进一步激励监理工作。可以依据《对监理单位工作质量检查评价表》对监理工作进行评价。现场巡查内容必须在工作笔记中做好记录，在异常情况下及时向施工单位发出工程整改通知单，在信息化管理平台上填写整改验收记录表（作为工程管理中心整改通知单可追溯材料）。对现场发现的主要问题进行拍照，并填写《XX项目巡查照片说明》，作为《项目巡查报告》的附件。巡查方法及针对相应问题处理办法:工程质量、安全监督巡查采用重点检查和随机抽查相结合的方式，事先计划好检查的重点部位、检查的内容、检查的点数比例、数据的记录表格，现场通过必要的检测仪器进行抽测。对巡查中发现工程质量、安全问题，应及时向有关质量责任主体签发《工程联系单》或《工程整改通知单》限期整改，并督促监理单位监督执行，明确整改结果验证日期、奖罚条例，并填写相关记录；对工程进度的巡查，主要针对进度计划中关键线路上的工作节点进行对照检查，并结合现场实际情况，如施工场地、垂直运输、道路等相关情况对局部施工工序进行必要的调整，但不得影响总进度计划目标的实现。对工程质量缺陷、安全隐患、文明施工不到位或其他违章违规行为，在制止和要求整改的同时，作好现场文字和图像记录。对于施工管理记录表内明确要求工程人员到位检查的隐蔽工程和重要工序，要求施工单位在下一道工序施工之前必须通知检查，同时也要做到自己主动检查。工程管理中心总监应随时检查巡查人员的工具备带情况，对已明确整改内容的落实情况。工程管理中心总监在抽查过程中如发现明显的缺陷和质量问题，工程管理人员未经过检查而同意进入了下道工序的，施工管理人员敷衍了事、乱填报数据的，工程管理中心总监可对该部位的隐检人员进行处罚。在现场巡查过程中如发现其他分管人员职责范围内的质量缺陷或问题，必须知会该分管人员，由原分管人员进行更改或重新布置。检查评价与结果公布巡查结束后2个工作日内，受检项目向工程管理中心提交《项目整改方案》；整改方案提交后2个工作日内，由工程管理中心对《项目巡查报告》及《项目整改方案》进行审批和备案，同时抄报工程管理中心总监。受检项目应按整改方案进行整改、落实，做好记录和拍照，将整改情况提交工程管理中心。每月由工程管理中心对检查结果进行统计与评价，在月工作例会上，汇报上一月度的各项目的巡查情况并介绍整改情况。工程管理中心根据整改情况，视必要性组织研讨工程案例并形成案例库。支持性文件无相关记录《项目整改情况评价表》《项目巡查照片说明》《项目整改方案》《项目巡查报告》施工样板管理办法流程概况流程目的为保证分项工程施工质量，减少返工浪费现象，提升产品品质。适用范围适用于开发的所有工程项目。定义施工样板：通过在规定区域小范围的施工，完成某项工艺的整个过程，经过实测、目测观感的检验，其能够达到所要求的质量标准。流程主导及参与部门工程管理中心部门职责工程管理中心编写样板实施计划，样板方案；负责本专业样板的全过程控制；负责施工样板的评审、确认；负责样板全过程的记录，总结；对于典型的、有特色的形成案例，建立样板库供其他工程参照应用。工作程序工程建设中，实行样板先行制度。未经批准严禁施工。施工样板的范围施工过程中需要做样板的有：外墙饰面砖、装饰石材、屋面瓦、铝合金窗、栏杆等；室内地面砖、木地板；室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；大堂、电梯前室的所有装饰；室内园建装饰、道路及广场的铺装面层等；室内外砖砌体及批荡；主体结构的钢筋及模板；预制构件的安装等。以分项工程为对象，尤其是防水层、保温层、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰施工等，必须要求施工单位先做小规模施工样板，报工程管理中心验收通过后，方可大面积施工。对防水层、保温层、幕墙、外立面装饰与保温、样板房、销售区公共部位等的分项工程，需邀请总工室、设计单位专业人员参与验收。确定先样板后施工的原则在施工前，根据施工单位的管理和技术水平，工程管理中心编制施工样板实施计划，确定需做样板的分项。每一分项工程在施工前由施工单位组织，工程管理中心指定分项工程做样板，必须经评审符合，并填写各类施工样板验收评审表单，审核通过后，按照要求开始大面积施工。已做同类型分项工程只是不同房号，可以不做，但首层首批应加强检查。样板未进行评审、确认不得进行大面积施工。样板未通过不能算已做样板。没有制作样板擅自展开大面积施工，给予工程管理中心总监降一级工资处罚。样板的实施样板施工前，工程管理中心负责编写样板施工方案，并进行交底，确认样板施工部位、环境，并将所使用的材料、工具，机具设备准备好。样板从开始至结束，现场工程师全过程指导、督促，并做好记录，以便分析原因，进一步改进。室外装饰样板：主要有花岗岩、文化石、幕墙、涂料、保温层等，样板部位选择在底层，有代表性的墙面做样板。防水材料样板：新型防水材料必须先做样板，确认符合要求后，才能大面积施工，样板部位选择应考虑平面、立面和阴阳角施工后的处理。砌墙：至少选一户，有外墙、内隔墙、厨卫间墙，砌墙质量主要是操作者的技能为主，加强过程质量控制。楼、地面细石砼面层，厨卫间拉毛粉刷，样板部位楼、地面砼选择一个房间，厨卫间粉刷选一间。主要是加强保养和成品保护。门窗安装工程主要是按工艺要求操作，连接点、发泡填缝、节点防水胶，出水孔、密封条等，关键是防止门窗渗水现象。外墙外保温，注意选材，必须先做样板，经工程管理中心认可后大面积施工。样板部位选择在有一门、窗口，有腰线部位，有阳角保温层的处理。外立面施工效果、保温层施工、样板房效果、销售公共部位施工，必须先作施工样板，由工程管理中心组织施工单位、总工室、公司领导，共同验收，提供专业意见。工程管理中心依据验收结果，填写并流转各类施工样板验收确认表。其他对质量控制困难，影响因素较多的分项工程也应组织样板施工。样板的评审、确认、总结工程管理中心负责施工样板的评审、确认。负责样板全过程的记录、总结；在大面积施工过程中不断总结经验，寻找持续改进的机会。工程管理中心组织填写分项工程《施工样板确认表》。工程管理中心对工程影响大，易造成质量通病的分项样板组织评审、确认，并建立常用样板库，以便供同类型分项参考使用。对于典型的、有特色的形成案例，建立样板库可供其他工程参照应用。样板施工完毕，如有调整意见，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报主管副总审批。而涉及外观效果的，报总工室和公司总经理审批。支持性文件无相关记录《通用施工样板确认表》模板《防水施工样板确认表》模板《户型砌筑施工样板验收表》模板《铝合金安装施工样板确认表（成品）》模板《铝合金安装施工样板确认表（框料安装）》模板《毛坯装修施工样板验收表》模板《木门安装施工样板确认表（成品）》模板《装修施工样板验收表》材料设备验收管理办法流程概况流程目的使项目工程所用的材料/设备质量满足材料定板要求、工程承包合同规定和现行的地产行业有关标准。适用范围项目工程材料设备验收管理和控制。流程主导及参与部门工程管理中心、总工办、预算合约部部门流程中承担职责工程管理中心负责在现场建立材料样板库并封存样板；组织材料/设备验收和评价；建立材料/设备进场验收台帐。负责现场仓库的管理。总工办参加封样目录清单内材料设备首次到货的验收；对大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行验收，并对一般设备和材料进行抽查；对降级使用的材料/设备提出审核意见。预算合约部参加材料/设备的首次到货验收；对降级使用的材料/设备提出审核意见；组织对供应商的索赔事项及不合格品的处理。流程图工作程序工程管理中心负责在现场建立材料样板库，以便存放所负责项目的材料样板。对于数量较少且价值较大的（2000元以上）的材料，如高压柜、低压柜、变压器、发电机、水泵、电梯等，工程管理中心可不设材料样板。对于其它未述内容，工程管理中心可按需考虑设置材料样板。材料封样乙供材料采购：总包单位负责将样板及《材料/设备采购清单》报送工程管理中心审核，工程管理中心共同对须送检材料进行封样送检，如检验合格，甲方承担检测费用，如检验不合格，乙方承担检测等费用。甲供及甲指乙供材料采购：总工办按选用条款《材料选型定板流程》规定组织相关部门进行材料选型定样，并负责填写《材料样板目录》，封样后移交工程管理中心。材料验收工程管理中心按合同通知供应商送货。甲供及甲指乙供材料到货时，材料供应商负责通知工程管理中心现场工程师，工程管理中心负责组织施工单位、总工办、预算合约部、监理单位进行验收。预算合约部参加首次到货的验收，总工办应参加封样目录清单内材料设备首次到货的验收。验收依据：总工办确认的样板（试生产样板）；合同对材料、设备的要求；合同对承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。工程管理中心必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。工程管理中心建立材料设备进场验收台帐。所有进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理《材料使用许可证》后方可使用。办理了《材料使用许可证》或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，应追究相应责任。影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如：钢材、水泥、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等需由工程管理中心总监验收合格后，在验收单、台帐上签字并签发《材料使用许可证》。其他材料、设备、构配件必须由监理工程师、专业工程师、工程管理中心总监验收合格后，在验收单、台帐上签字并签发《材料使用许可证》。对电梯等大型设备需总工室参与验收并在验收单、台帐上签字并签发《材料使用许可证》。验收程序：经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，监理工程师、专业工程师必须立即带样板与工程管理中心土建部经理一同到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发《材料使用许可证》。其中第一批材料、构配件进场，工程管理中心核对样板无误后立即传真通知总工室，总工办必须24小时内到场对板，确认无误后总工办在《材料设备验收单》上签字。低压柜、配电箱、发电机、水泵、口径大于80的阀门必须由预算合约部参与验收。合同或承诺书要求采购的材料、设备、构配件进场后，监理工程师、专业工程师必须立即与工程管理中心土建部经理到现场按合同或承诺书要求进行核对，检验合格后填写进场材料验收台帐，并签发《材料使用许可证》。乙购材料进场后，监理工程师、专业工程师必须立即与工程管理中心总监一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发《材料使用许可证》。需见证送检的材料，工程管理中心见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发《材料使用许可证》。总工办除对工程管理中心验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行验收外、对一般的进场设备与材料进行抽查。甲供材料如整批都合格：所有参与验收部门的验收人员、施工单位验收人员及供货单位必须在《甲供材料验收单》会签并由各会签单位和部门各存一份。供货商在申报当期应付款时将《材料设备验收单》复印件（核验原件）及对应的《材料供货价格清单》复印件交工程管理中心复核并确认，在申报结算时需附上确认后的《材料设备验收单》原件及相对应的《材料供货价格清单》原件，经工程管理中心审核后，交成本控制中心进行结算。不合格品的处理如该批材料部分或全部不合格且无法使用则拒收，由工程管理中心判断货物拒收是否影响工期，若有影响则由预算合约部负责向供应商进行索赔。对于甲供材料中由施工总包单位负责安装的材料，工程管理中心组织相关部门验收通过后移交给施工总包单位。对于由材料供货商自行安装的甲供材料，验收通过后方可投入使用。如甲供材料造成的过剩，由成本控制中心负责与材料供货商协调退货，若无法协调则办理入库手续并填写《材料出（入）库单》。办理入库，预算合约部主办人必须与工程管理中心现场仓库管理人员共同确认，并在入库单上签字。仓库管理及材料出库管理按照公司规定执行。支持性文件《招标管理流程》《材料选型定板管理流程》《仓储管理制度》相关记录《材料设备验收单》《工程材料验收台帐》《材料供货价格清单》《材料出（入）库单》隐蔽工程验收管理办法流程概况流程目的明确隐蔽工程验收范围、各项验收的内容、相关人员责任，规范隐蔽工程验收，提高施工质量。适用范围项目工程隐蔽工程验收管理。流程主导及参与部门工程管理中心部门流程中承担职责工程管理中心1.负责建立隐蔽工程验收台帐；2.组织各项隐蔽工程验收；本章含如下隐蔽工程：岩土工程勘察；工程桩：预制桩、冲孔桩、搅拌桩、人工挖孔桩；基坑验槽；锚杆；防水工程；模板工程；钢筋工程；砖砌体工程；门窗塞缝；脚手架连接体填塞工作；墙体保温；地暖工程；水电线管暗埋和预留；防雷、接地工程。台帐页码编号不能缺少，内容不得涂改，不得代签和弄虚作假。所有隐蔽工程必须提供过程照片，附加文字说明，当天用照片制作电子日志，工程部总监审查签字、存档，总工办相关人员对日志抽查。隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格的，不能进入下道工序。岩土工程勘察施工旁站监理工程部经理必须建立勘察台帐，由监理工程师负责填写。勘察施工前，勘察单位根据总工办提供的勘察方案、勘察点布置平面图上的坐标点定出孔位和测出孔位的原始标高。监理工程师必须对孔位、孔口标高进行复核，并在台帐上记录。勘察施工时，监理工程师必须全程旁站，如有特殊原因离开现场，而又无人接替时，则勘察施工必须停止。所有钻孔终孔工程量必须由两名监理工程师进行验收，进行岩芯拍照，并在台帐上签字，弹孔完成当天上报工程部总监后存档。作废的岩样应要求勘察单位做出明显标识，以免影响岩样的判定。工程部经理必须保证给每个班次对监理工程师是否在岗进行二次监察，并核对施工记录，无误后签字认可。工程部总监每天必须检查一次并在台帐上签字。工程桩的隐蔽验收预制桩的隐蔽验收预制桩进场工程部经理必须在预制桩进场台帐上注明桩的规格、长度、数量及编号，必须有送货人、验收人及施工单位的签字。预制桩的进场验收，必须由工程部总监制定一名非监桩的监理工程师验收，验收工程师必须对桩的规格、数量及长度进行核对后在台帐上签署意见；工程部土建部经理对桩的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。所有预制桩的退场按照进场程序进行办理。预制桩的施工工程部经理必须建立监桩台帐，台帐须注明每根桩的编号及截桩或送桩深度。桩基施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程部土建部经理复核，工程部土建部经理核查无误后在台帐上签字。监理工程师监桩时必须全程旁站监理，如有特殊情况离开现场，则桩基础施工必须停止。工程部经理必须保证每个班次对监理工程师是否在岗进行三次检查，并核对施工记录和进桩台帐，无误后签字认可。工程部总监每天必须检查一次并在台帐上签字。预算合约部在工程桩结算时，必须根据地质资料及现场实际情况对桩的长度进行复核，如发现有较大出入的，则由预算合约部报集团总经办处理。冲（钻）孔桩的隐蔽验收冲（钻）孔桩施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程部经理复核，工程部经理核查无误后在台帐上签字。验收内容：进入持力层标高、入岩深度、持力层岩性、终孔标高、成孔深度、桩顶标高、桩直径、垂直度、泥浆比重、充盈系数。第一根桩终孔时监理工程师应提前通知设计、勘察、施工单位共同确认终孔标准，并封存岩样交工程部土建部经理保管。监理工程师必须对每根桩按照验收内容进行验收，符合要求后在台帐上如实填写并立即报工程部土建部经理核查；工程部经理必须100%核查，复核要求后在台帐上签字，可查结果立即报工程部总监；工程部总监必须对第一批终孔的冲(钻)孔桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行核查，并在台帐上签署意见。工程部经理必须在验收后三天内将隐蔽验收资料交资料员存档，资料员在验收资料上签署收到时间。搅拌桩水泥进场由监理工程师进行验收，并在台帐上签字。台帐上必须有验收人和施工单位的签字。搅拌桩施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，并在验收台帐上签字并立即报工程部土建部经理。工程部土建部经理必须对不少于30%的桩位及轴线进行核查，无误后在台帐上签字认可。工程部经理对水泥的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时监理工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序进行办理。验收内容：水泥标号、水灰比、水泥用量、搅拌形式、垂直度、进尺深度。监理工程师必须对每根桩根据验收内容进行验收。符合要求后，在台帐上如是填写并立即报工程部土建部经理；工程部经理必须对不少于30%的桩进行抽查，无误后在台帐上签字认可，立即报工程部总监；工程部总监必须对第一批终孔的搅拌桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行核查，并在台帐上签署意见。人工挖孔桩人工挖孔桩施工前，监理工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程部土建部经理复核，复查无误后在台帐上签字。验收内容：进入持力层、入岩深度、持力层岩性、终孔标高、成孔深度、桩顶标高、桩直径、垂直度。第一根桩终孔时监理工程师应提前通知设计、勘察、施工单位共同确认终孔标准，并封存岩样交工程部土建部经理保管。监理工程师必须对每根桩的验收内容进行验收，符合要求后在台帐上如实填写并立即包工程部土建部经理核查；工程部经理必须100%核查，符合要求后在台帐上签字；核查结果立即报工程部总监；工程部总监必须对不少于总桩数30%进行核查，并在台帐上签署意见。工程部土建部经理必须在验收后时间三天内将隐蔽验收资料交资料员存档，资料员在验收资料上签署受到时间。基坑（槽）隐蔽验收基坑（槽）土方开挖前，监理工程师必须对开挖边线进行100%复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程部土建部经理；土建部经理必须100%复查，无误后在台帐上签字并立即报工程部总监；工程部总监进行100%复核，无误后在台帐上签字。验收内容：基坑（槽）截面尺寸、基底标高。监理工程师必须对基坑（槽）的验收内容进行验收。复核要求后，在台帐上如实填写并立即报工程部经理；工程部经理必须100%进行复查，无误后在台帐上签字认可并立即报工程部总监；工程部总监必须对第一批开挖到设计标高的基坑（槽）进行验收，并抽查不少于30%，并在台帐上签字。基底开挖达到设计标高后48小时内，工程部必须组织总工办及勘察、施工单位等进行验槽。锚杆工程隐蔽验收锚钻孔前，监理工程师必须对锚杆孔进行复核，无误后在台帐上签字并立即报工程部经理；工程部经理必须100%核验，无误后再台帐上签字。验收内容：成孔孔径、成孔角度、成孔深度、锚杆长度、水灰比。监理工程师必须对每根锚杆按照验收内容进行验收，复核要求后在台帐上如实填写并立即报工程部土建部经理核查；工程部经理必须100%核查，符合要求后在台帐上签字，核查结果立即报工程部总监；工程部总监必须对不少于总数的30%进行核查，并在台帐上签字。锚杆安放和灌浆时，监理工程师必须全程旁站监理。网格梁（或腰梁）施工前，监理工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆数量进行清点，在台帐上如实填写并立即报工程部土建部经理核查；工程部土建部经理必须100%核查，核查后在台帐上签字并立即报工程部总监；工程部总监100%核查，核查后在台帐上签字。锚杆进行预应力锁定时，监理工程师必须全程旁站监理，并对每根锚杆预应力值在台帐上如实填写。工程部土建部经理进行30%的抽查，工程部总监必须对第一批锁定的预应力锚杆进行验收、并进行10%的抽查。防水工程隐蔽验收验收内容：（1）砼结构自防水的各种变形缝、后浇带、预埋件、穿墙管等的设置和构造；（2）卷材防水的基层处理、卷材接口和收头、细部处理；（3）涂膜防水的基层处理、涂膜遍数和厚度、细部处理、涂膜防水层的切片封存；（4）蓄水试验或淋水试验。土建工程师根据验收内容验收后立即在隐蔽验收台帐上签字，并立即报工程部土建部经理核查；工程部水电组组长必须进行100%核查，核查合格后填写验收台帐并立即报工程部总监；工程部总监必须对第一个标准层及屋面的防水工程进行验收，并抽查不少于检验批数总数的30%，并在台帐上签字。模板工程隐蔽验收隐蔽验收内容：模板的支撑、支柱位置、垫板、预埋筋、预埋螺栓、预留洞、轴线位置、表面标高、截面尺寸、相邻两块板表面高差、表面平整度等。施工单位申请验收后，监理工程师必须立即进行验收。验收合格后在台帐上签字并立即报工程部土建部经理；土建部经理立即进行复核，合格后在台帐上签字并立即报工程部总监；工程部总监必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的模板工程进行验收，并抽查检验批总数的30%和在台帐上签字。工程部土建部经理必须在签署隐蔽文件三天内报资料员，资料员在隐蔽文件上注明收到时间。钢筋工程隐蔽验收隐蔽验收内容：钢筋的规格、形状、尺寸、数量、间距、位置、锚固长度、搭接长度、接头位置、保护层厚度等。接头采用焊接和机械连接的钢筋必须按规定见证取样送检。施工单位申请验收后，监理工程师必须立即进行验收。验收合格后在台帐上签字并立即报工程部土建部经理；土建部经理立即进行复核，合格后在台帐上签字并立即报工程部总监；工程部总监必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的钢筋工程进行验收、并抽查检验批总数的30%并在台帐上签字。工程部土建部经理必须在签署隐蔽验收文件三天内报资料员，资料员在隐蔽验收文件上签署收到时间。砌体工程隐蔽验收验收内容：（1）砌体放线；（2）砌筑砂浆标号；（3）墙柱预留拉结筋；（4）构造柱的锚固与拉结；（5）顶砖砌筑时间和方式。监理工程师验收合格后即时在台帐上签字，并立即报工程部土建部经理；土建部经理核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程部总监；工程部总监必须对第二层的砌体工程进行验收，并检查不少于检验批数的30%，并在台帐上签字。门窗塞缝工程隐蔽验收（包括脚手架撤除后的留洞等）验收内容：（1）安装前的窗框封边砂浆是否填满；（2）窗框固定摩尔码间距是否符合规范要求、固定是否牢固；（3）窗框安装后框边的塞缝是否密实。监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报工程部土建部经理；土建部经理核查为检验批总数的100%，检查结果填写验收台帐并立即报工程部总监；工程部总监检查不少于检验批数的30%，并在台帐上签字。墙体节能工程隐蔽验收验收内容：（1）保温层附着的基层及其表面处理；（2）保温层粘结或固定；（3）增强网铺设；（4）锚固件；（5）墙体热桥部位处理；（6）预制保温板或预制保温墙板的板缝及构造节点；（7）现场喷涂或浇筑有机类保温材料的界面；（8）被封闭的保温材料厚度；（9）保温隔热砌块填充墙体。监理工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报工程部土建部经理；土建部经理核查不少于检验批总数的30%，检查结果填写验收台帐并立即报工程部总监；工程部总监检查不少于检验批数的10%，并在台帐上签字。地暖工程隐蔽验收验收内容：（1）绝热层的厚度、材料的物理性能及铺设应复核设计要求；（2）加热管材料、规格及铺设间距、弯曲半径、管道固定等应复核设计要求；（3）埋设于填充层内的加热管不应有接头，管道表面不允许由凹陷、折痕；（4）地暖管道系统必须按设计要求进行水压试验且100%合格；（5）混凝土填充层的施工应复核设计要求；（6）伸缩缝的设置应复核设计要求。监理工程师验收合格后即时在隐蔽